上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例雷诺日产联盟成功案例

上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析
一. 案例介绍
2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。

当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。

这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。

次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。

并购方：上海汽车集团
上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。

其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。

上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。

自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。

上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。

从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。

而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。

无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。

2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。

被并购方：韩国双龙汽车公司
韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。

公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。

1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动
1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。

1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅销的高级房车。

1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。

2001年创造出12 6万辆的新车销售佳绩。

2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐椅、 11座的MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
2004年左右，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的困难，进入结构调整的时期。

在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内外企业并购，形成了新的市场格局。

独自经营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着被出售的命运。

鼎盛时期曾达到年产汽车20万辆，占韩国汽车市场份额近10%。

就是这样一家以生产高级休闲车为主的知名企业，进入新世纪以来，却一直处于危机状态。

二. 案例分析
1.并购的目的
a.扩大生产经营规模，降低成本费用
b.提高市场份额，提升行业战略地位
c.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力
d.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润
e.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源
f.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险
2.并购动因
上汽集团方面
1.获得核心技术，增加自主研发能力
上汽与双龙合并将获得双龙汽车制造的核心技术——发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。

2.完善产品结构
上汽合并双龙可以完善其产品类型，全力打造从中高级、中级、中低级到紧凑型的宽系列产品。

3.借助“双龙”，走向国际化、规模化
上汽提升了自己在国际市场的知名度整合利用双龙在全球的经销网络
4.获得协同效应和规模效应
上汽并购双龙属于横向并购，这种并购可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。

另外，双龙20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是吸引上汽的地方。

韩国双龙方面
1.获得协调效应（包括收入协同效应和成本、财务协同效应）
双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效用。

通过提高议价能力与共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本，实现成本协同效应
2.合作开发新技术，找到新的利润增长点
双龙品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补是上汽在产品结构上的空白。

通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。

3.双龙自身原因
2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。

三. 总结启示
上汽并购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。

实际上，双龙并非是值得上汽如此期待的强
势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，比如，双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。

另一方面低估了收购后整合的难度，比如，韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的优越感，韩国工会的强势力量等。

一．上汽不“知彼”
上汽集团原本冀望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。

市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。

但事实上，双龙公司的生产管理水平、技术装备、研发能力、人力资源未必比上汽强多少，如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件，双龙几乎无生存能力。

但在并购时，上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，对自身管理能力又过于自信，结果导致当初设想中的技术引进与合作毫无踪影，“韩国公司中国化”的计划只能成为泡影。

二．文化融合被忽略
韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系是上汽入主双龙之后，双龙再度濒临破产的直接原因。

如果没有双龙企业工会动辄以罢工相要挟的逼宫，上汽对双龙的管理也不会这样焦头烂额。

归根结底，还是我国企业不了解韩国工会、文化的结果。

如果上汽能在并购双龙之前注意到这一点，那么当初上汽就应该能够做出一个更加明智的选择或者制定更加周详的并购计划。

三．金融危机只是催化剂
全球性金融危机的突然爆发，使以生产SUV为主的悍马、双龙损失惨重。

双龙产品一半销往欧洲，金融危机发生后几乎没有了销路；在韩国国内，卖车80%靠贷款，而银行借贷，双龙又不像现代、大宇等公司拥有自己的金融公司，因而只能坐以待毙。

虽然金融危机对双龙产生了严重影响，但双龙内部的问题是其走向破产的根本原因，只不过金融危机催化加速了这一过程，而双龙来不及作出更多调整就产生了“化学反应”。

四．盲目收购，无法消化
并购只是第一步，消化和吸收才是根本目的。

不是说有钱就能走出去，也不是说有技术就能走出去，更多的是要了解当地的文化和客户需要什么，再结合自
身来运作。

“买回来养不起”早晚会是个累赘。

五．缺乏国际化管理人才
2005年，上汽入主双龙，董事会罢免了原社长苏镇后，中方没有派一个熟悉国际收购与运作的整体团队来支撑双龙运作。

相比之下，美国通用收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队来整体接管大宇，并配备有500人的后方支持。

这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失
雷诺－日产联盟案例分析
一、联盟的背景
1.法国雷诺汽车公司
创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。

公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。

作为当今世界上（除中国外）唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。

而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。

2.日产汽车公司
日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。

日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。

但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。

从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。

整个日产公司濒临破产。

3.行业背景
世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。

例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。

到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。

1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒－奔驰汽车公司合
并，成立了戴姆勒－克莱斯勒汽车公司。

这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴－克公司由此跻身世界六大汽车集团。

二、雷诺－日产联盟
事实上，90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒－克莱斯勒等公司相继退出了竞标。

而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。

一位观察家评论说：雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。

但奇迹就出现在双方联盟之后，日产不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。

1.联盟的动因
作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期：
(1).联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战；
(2).联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产（主要是产品的平台），采购和市场。

(3).预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。

之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。

(4).联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。

这一目的也非常明确地体现在日产的复兴计划上：以盈利为导向。

2.原则
“联盟”这种创新的模式设计是为了通过创造一个强有力的跨国集团使双方获得盈利并实现均衡的发展。

联盟取得成功的前提是对雷诺、日产两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位。

3．联盟给双方带来的利益
(1).生产
双方共享产品设计和生产平台，由此降低了生产成本，提高了资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力；结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道等等。

(2).市场
联盟前，雷诺在欧洲、南美、北非及中东市场占有较大优势，日产则在亚洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市场表现颇佳，因此，联盟关系确立后，双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务的拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险。

(3).采购
双方组建了联合采购公司，旨在使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。

雷诺－日产的联合采购公司以“一个声音面对供应商”为基本经营原则，在运营的第一年即超额完成了降低成本的承诺，成功地为不同项目选择了146家共同供应商。

鉴于此，雷诺和日产2002年6月又决定将共同采购金额增加到210亿美元。

三、联盟前景展望
双方将成立更多的合资公司，合作的范围也将越来越宽泛。

双方将在更大的范围内整合生产平台，综合开发，提高生产线的通用性；共同采购在双方采购总额中所占地比重将越来越大，最直接地降低了成本；他们还将继续利用双方在各自优势市场上的现有位势，帮助另一方在最短时间内建立起稳固的市场地位，共同提高在新兴市场以及全球市场上的份额。

简而言之，随着联盟计划的实施，雷诺、日产这种联盟模式将使两个公司在经营、文化等各方面逐渐形成高度的互补和统一，相对独立经营的地位使各自的品牌及其精髓得以延续，共同支撑了雷诺－日产联盟的发展。

四、雷诺－日产联盟带给我们的启示
1.联盟模式的运用
雷诺－日产采取的貌似松散、实则紧密的联盟模式则在顺利地朝前推进。

这些机构的存在和运作使联盟能够准确地按照计划前行，并在基于两个公司实际
经营情况和文化背景下作出正确的决策，同时还保证了双方的合作能够站在同一个平台上进行，大大提高了公司运作的效率。

2.雷诺对日产的重组具有足够的控制力
虽然联盟保证了双方的独立运营，但如果不能保证对整合过程的足够的控制力和实施能力，协同效应就是一句空话。

这次联盟到目前为止所取得的成绩，很大程度是建立在日产成功实现复兴的基础上的。

而日产实现复兴的关键人物戈恩则来自雷诺。

设想联盟后的日产仍由日本人担任首席执行官，那么日产就很难改掉那些使它陷入危机的弊病，复兴和之后的“180”计划就是画饼充饥，雷诺的收购也将变得毫无意义。

从联盟协议签署后戈恩成立的一系列运作小组来看，每个小组都有来自双方的职员，但是作为管理主体的GAC实际上由雷诺掌控，之后成立的RNBV也是如此。

这些都充分保证了雷诺能够完全控制日产重组的进程，将其纳入自己的全球战略平台。

戈恩任日产CEO之后，日产在北美、亚洲、澳洲市场以及在研发等方面给雷诺提供的帮助是显而易见的。

3.双方为保护联盟关系采取的措施
为了维护联盟和股东的利益，双方建立了一家与RNBV相关的基金会。

根据荷兰法律，该基金会将拥有优先股选择权和控股选择权。

如果有第三方试图控制雷诺或日产股份，基金会可作相应的回击，以保护两家公司股东的利益，从法律角度最大限度保护了联盟关系，为来自外界的恶意收购做好准备。

可见，雷诺费尽心机，提前建筑了收购的壁垒，以使重组能够顺利进行。

4.新生命的诞生总是伴有阵痛——改革需要足够的勇气、机智和果敢
作为一个外来者，戈恩成功地使日产走出亏损的阴霾，这得益于他能够在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化。

戈恩将他的成功归结于“需要”──日产的员工们知道戈恩是他们最后的机会──以及对细节的关注。

他很谨慎地遵从日本的传统社会习俗，在日产缩减规模时拒绝裁员。

但同时，他也在努力改变那些使日产公司陷入困境的商业行为，在他领导下的日产公司，没有什么是神圣不可侵犯的，鼓励创新和变革使日产焕发了新的生机。