平衡计分卡与精益运营项目的整合
利用平衡计分卡对质量再管理
质量管理体系和平衡计分卡的整合凯登约翰逊（无锡）技术有限公司陶卫东214028摘要：将平衡计分卡和质量管理体系相结合，通过平衡计分卡的四个维度确定的指标对质量管理体系的运行过程和结果进行考核，可以提高质量管理体系的有效性，并能得到可考核的经济效益。
关键词：质量管理体系，平衡计分卡，考核指标，维度随着全球经济一体化的形成，市场竞争日趋激烈，各种组织特别是那些经营性的组织都在加强科学管理，努力提高组织自身的市场竞争力。
为此大量的企业导入了ISO9001质量管理体系，通过了质量管理体系认证，取得了ISO9001质量管理体系认证证书。
但是其中许多企业的产品质量并没有提高，竞争力并没有加强，经济效益也没有得到有效改善。
这就显现了这些质量管理体系的运行有效性的缺失。
我们知道“你想要得到什么，就考核什么”，我们只有对质量管理的有效性进行考核，才能达到提高质量管理体系的有效性的目的。
正如管理大师彼得德鲁克所说“如果你不能评价，你就无法管理”。
只有通过建立合适的评价制度和考核指标，才能引导企业中部门和个人对待质量管理体系的行为，才能真正起到质量管理的作用，也才能保证全面质量管理在企业中的实施。
美国著名会计学家，哈佛大学商学院卡普兰教授和美国复兴全球公司诺顿在20世纪90年代初创造了“平衡计分卡”，这种“平衡计分卡”是一种以“因果关系”为纽带，战略，过程，行为与结果一体化，财务指标与非财务指标相融合的评价制度，通过财务维度，顾客维度，内部业务流程维度和学习与成长维度全面评价企业的业绩。
利用平衡计分卡可以避免出现企业的生产率和质量得到显著改善，而财务指标不能相应提高，企业无法经营的困境,,平衡计分卡体现了平衡，它是一种平衡财务指标精确性，完整性和未来绩效动因的方法。
而企业的质量就是未来绩效动因的一个重要方面。
平衡计分卡越来越被认为是企业的战略管理工具，更是一种整合短期行为和长期行为的重要工具，它的四个维度有着紧密的逻辑关系，企业要想在财务指标上有非常好的表现，那么他就必须让他的目标客户满意，留住这些顾客，这些客户才能持续地从企业购买产品，而企业就必须在内部控制中的一些关键流程上有非常卓越的表现才能让客户满意，如准时交货，优秀的产品质量，产品创新等，企业要能完成这些关键流程，就必须有优秀的员工，这些员工只有不断的学习和成长才能持续保持他们的持续的优秀。
基于平衡记分卡的战略规划与运营协同
负 正 正
财务管理部 《财务报表》
财务管理部《财务 》报表
销售中心
《销售报表 》
正 正 负 正
管理委员 会任命的 项 管目 理评 委审 员 会任命的 项目评审
企业战略规划与运营协同
如果不能描述，就不能衡量；如果不能衡量，就无法管理。
有战略无执行，胜利遥遥无期； 有执行无战略，失败近在眼前。ຫໍສະໝຸດ 如何才能正确地规划并执行战略？
战略规划与运营执行虽属于不同层面的问题，但两者必须要保持高度协同，实现无缝隙链接。 实现战略规划与运营执行的协同必须要关注三个方面的决定性影响因素，那就是： 一、目标与责任 目标与责任是公司战略规划与运营执行协同的首要问题。因为只有明确目标，公司的运营执行 才有意义。所谓目标就是公司要对各层级的战略目标、策略与行动计划进行规划，并将其与经 营计划、财务预算体系相结合；而责任则是指通过战略绩效管理将战略转化为绩效的“责任机 制”在组织内部各级之间进行分解。 二、愿力 即使公司内部“目标与责任”明晰，但是部门、子公司与员工没有执行的意愿，那公司伟大的 战略在运营层面同样得不到良好的执行，因此“愿力”是公司规划与运营执行协同所需要的第 二个重要要素。我们一直坚信人力资源的分配制度与企业文化等对公司执行的“愿力”提升起 着至关重要的作用。 三、能力 战略规划与运营执行协同所需要的能力包括组织能力和员工个体能力。组织能力是指公司作为 一个整体组织所具有的能力，集团管控模式、流程运行与改进、组织架构等都直接影响着组织 能力培育；而员工个体能力提升则需要招聘与培训等人力资源管控体系的支持，其高低也会直 接影响组织能力培育。
成本
达成率
F5 加速流动资 金周转
C1：提升战略 客户及盈利新 品的销售收入
比重
平衡计分卡管理整体解决方案
－精简生产/企业（lean production/enterprise） 绩
－顾客焦点组织（customer-focuseห้องสมุดไป่ตู้ organization） 效
－作业成本管理（ABC management）
管
－授权员工（employee empowerment）
理
－企业再造（reengineering）
财务构面的战略主题
不论成长期、维持期还是丰收期，都受到三个财务主题的驱 使： －营收成长和组合； －成本下降、生产力提高； －资产利用与投资战略。 营收成长和组合指扩大产品和服务的范围，改变产品和服务 的组合提高附加值，以及重定产品和服务的价格。 成本降低和生产力提高指降低产品和服务的直接成本，减少 间接成本，与其它SBU共享资源。 资产利用指降低支持既定业务量或业务组合所需的营运资金 水平。
战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层， 高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知 所措。
平衡计分卡-定位与作用
许多人认为，“If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是说，战略管 理系统需要一组可测度的指标作为支持 性工具。
美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年 提出Balanced Scorecard方法，就是这样 一种工具。这种方法一经问世，就引起 了强烈的反响。
BSC的功能
具有战略管理的功能,可以进行有效的战略思考 和资源的优先配置,把战略转化为具体的目标和 评估目标 有效地推动组织变革,保证整个组织系统变革过 程的均衡性 一套完整的组织评估系统,克服了主观性与片面 性,强化了绩效改进系统的管理 一套系统的管理控制系统,把财务指标控制与非 财务指标控制结合起来 有助于实现有效激励,把BSC与报酬联系起来
先进制造企业平衡计分卡与内部控制的整合
一、平衡计分卡与内部控制的概 念及重要性
平衡计分卡是一种战略管理工具，通过财务、客户、内部业务流程、学习与成 长四个维度的指标，对企业战略实施进行全面评估。它有助于企业实现战略目 标，提升运营效率，并促进可持续发展。
内部控制则是企业为了实现运营目标，根据自身组织结构、业务范围和风险状 况而制定的一系列控制措施。这些措施包括但不限于授权控制、流程优化、内 部审计等，旨在保证企业资产安全、财务报告准确和业务合规。
四、结论
通过将平衡计分卡应用于内部审计质量控制，我们可以建立一个全面、平衡的 评价体系，从而更好地评估和控制内部审计的质量。这不仅可以提高内部审计 的效率和效果，还可以更好地支持企业的战略目标。因此，基于平衡计分卡的 内部审计质量控制评价指标体系具有重要的理论和实际意义，值得我们在未来 的研究中进一步探讨和完善。
4、实施监控与反馈：在整合过程中，企业需要建立一套有效的监控与反馈机 制。通过定期的内部审计和绩效评估，企业可以及时发现存在的问题并采取措 施进行改进。同时，企业应该鼓励员工积极参与反馈过程，提供关于内部控制 和平衡计分卡的意见和建议。
5、持续改进与发展：随着市场环境的变化和企业发展的需要，企业应该持续 优化平衡计分卡和内部控制的整合过程。这包括调整战略目标、更新绩效指标 体系、改进内部控制措施等。通过不断学习和改进，企业可以保持竞争优势并 实现可持续发展。
2、持续优化指标体系：基于平衡计分卡的内部审计质量控制评价指标体系需 要定期进行审查和优化，以确保其适应组织的发展和内审需求的变化。
3、建立有效的激励机制：通过对内部审计团队和个人进行基于平衡计分卡绩 效评价的激励，可以促进他们不断提升审计质量和效率。
4、注重沟通和反馈：在实施过程中，需要建立有效的沟通机制，收集各方面 的反馈，以便对评价体系进行调整和优化。
平衡计分卡(BSC)的具体运用
平衡计分卡(BSC)的具体运用发布日期：2005-2-21 2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。
其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。
平衡记分卡在企业整合中的应用
平衡记分卡在企业整合中的应用企业并购（Ｍ＆Ａ），即企业之间的合并与收购行为，其目的是并购方为了获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权，或全部产权和完全控制权。
企业并购是市场竞争的结果，是企业资本运营的重要方式，是实现企业资源优化、产业结构调整升级的重要途径。
近年来，国际市场上的兼并浪潮愈演愈烈：甲骨文收购仁科，西南贝尔电讯吃掉美国电话电报公司，德国汉莎夺得瑞士国航。
经济全球化的风暴也开始影响我国，掀起了企业并购浪潮：华为在俄罗斯和荷兰的经营，ＴＣＬ的兼并行动，盛大收购新浪以及联想购买ＩＢＭ个人电脑业务，表现出强劲的发展势头。
如何搞好企业并购成了我国经济中的热门话题。
一、企业整合风险分析并购给企业注入活力，带来机遇，同时也给并购企业带来新的风险，即由于企业并购时所产生的负面影响。
并购完成后，必须对所并购企业进行充分、全面、有效地整合，才能规避和降低一些风险和压力。
许多人同意糟糕的战略手段和支付过高的价格经常是造成并购交易失败的原因，但糟糕的整合和执行也是失败的重要原因之一。
收购后企业整合通常会面临下列风险：１、财务风险。
企业并购行为将对并购企业的资金规模和资本结构产生重大影响。
被并购企业与其他投资者和债权人关系发生变化，使得被并购企业难以获得和维系资本支持。
并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，以现金支付方式的并购企业表现尤为突出。
企业并购后经常由于债务负担过重，缺乏短期融资能力，出现支付困难的可能性，导致企业整体资金链断裂，也很难对被并购企业提供财务支持。
如我国部分企业大肆并购，而未将其精力放在企业内部整合，迅速恢复被并购企业自身“造血”功能，最终导致企业资金链的断裂。
２、市场风险。
企业并购行为将对被并购企业原供应商及客户关系产生影响，同时由于并购企业自身的品牌影响以及市场影响能力，也将对被并购企业品牌产生影响，从而导致被并购企业发生市场风险。
如联想收购ＩＢＭ公司ＰＣ事业部后，ＴｈｉｎｋＰａｄ品牌价值发生了变化，近期全方位降价不排除并购影响的因素。
【案例】平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
运营管理的成功案例分析与总结
运营管理的成功案例分析与总结随着经济全球化的发展，企业之间的竞争日益激烈，运营管理成为企业的核心竞争力之一。
本文将通过对几个成功的运营管理案例分析和总结，来研究企业如何通过优秀的运营管理实现业务增长和利润提升。
案例一：华为公司华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案提供商，公司成立于1987年。
华为的成功离不开其独特的运营管理模式。
该公司采用“平衡计分卡”（Balance Score Card）的管理方法来落实公司战略，建立了一套完整的管理体系。
华为的平衡计分卡管理模式包括四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
华为以客户满意度为首要目标，对内部流程进行优化和改进，并注重员工的学习和培训，建立起了一套“结果导向”的运营管理体系。
在这个管理体系的支持下，华为的市场份额和品牌价值不断提升，成为了国际市场的重要参与者。
华为的平衡计分卡管理方法的成功在于，它不仅具有可操作性强、有利于团队协作的特点，还能够将组织目标转化为可衡量、可控制的绩效指标，从而实现对企业运营的全面管控。
案例二：阿里巴巴公司阿里巴巴是中国的一家互联网巨头，该公司创建于1999年。
阿里巴巴的成功来源于其良好的企业文化和运营管理方法。
该公司秉持“用心服务、赢得未来”的公司愿景，对员工进行全方位的培养和发展，重视人才和创新。
在运营管理方面，阿里巴巴采用了“点对点”（Point-to-Point）的管理方式。
这种方式鼓励员工自主创新和主动学习，让员工能够在自己的岗位上发挥最大的能力和价值。
此外，阿里巴巴还发展了“阿里巴巴商学院”，为员工提供了各种培训和学习机会，培养了一支富有创新精神的员工队伍，为企业的长期发展奠定了基础。
阿里巴巴的成功在于，其管理方法关注员工的成长与发展，鼓励员工的主动性和创新意识，提高了员工的工作效率和质量，实现了企业业务的长足发展。
案例三：耐克公司耐克是全球领先的体育品牌，该公司于1964年成立。
耐克的成功来源于其优秀的产品和品牌战略，以及有效的运营管理。
平衡计分卡(完整版)
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2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
2004年发表《战略地图》2000年发表《战略中心型组织》1992年发表《平衡计分卡》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
整合新思路——利用平衡计分卡提升并购成功率
精心整理整合新思路——利用平衡计分卡提升并购成功率平衡计分卡为并购双方提供了一个朝同一个目标努力的机制,从而加大了并购成功的可能性。
在世界经济全球化趋势日益明显的今天，企业并购已经成为企业快速扩张和发展的●企业并购后双方产生文化冲突，完全不同的企业文化难以融合企业并购后的整合过程确实是艰难的，要将两个以前从未谋面甚至敌对的团队通过短短的一段整合期以后迅速地达成相互间的理解和认同，建立高效的战略执行系统，并能在内部运作和市场开拓上共同支持和协助，对于领导者尤其是并购方的管理者来说是个巨大的挑战，这也是所有企业并购的重点和难点。
整合的新工具很多企业开始借助平衡计分卡管理体系帮助对并购后的企业进行管理整合。
1.帮助梳理和析清企业的战略有些企业已经有了初步的战略设想或者比较明确的企业中长期的发展方向，但是大多只存在于企业领导的脑海里，没有经过深入的讨论或者没有形成书面的材料，通过公司战略图的开发有助于将企业的管理高层组织起来，就企业的战略进行深入的讨论，最终对企业的战略达成共识并以战略图的形式体现出来。
2.有效的战略沟通机制平衡计分卡实施的过程也是战略沟通的过程，各级单位通过深入地理解公司的战略，3.4.平衡计分卡整合模型有助于理顺整合思路，让并购双方在信任的基础上共同建立一套战略执行管理体系。
●战略制定：企业并购后，原有的企业战略已经不能适应新变化下的要求，需要重新制订新的发展战略。
●执行体系整合在新的战略规划基础上对原有的战略进行梳理和提炼后，形成公司的战略图，重点机会。
织目标和个人目标才会形成一致。
基于定期的对组织战略执行情况的评估，并将其重要的输出信息(比如重要的指标执行情况、重要行动方案的开展情况等)作为评价组织或个人的重要组成部分，从而将绩效体系和战略进行紧密连接，形成战略性的绩效激励机制。
不同管理类型对应的管理整合重点企业并购的成功与否与并购方公司管理类型以及并购双方的行业相关程度有很大关系(见图2)，企业根据发展的需要对目标企业进行兼并或收购时，可能两家公司的业务内容完全一样，也可能是同一行业产业链的上下游，也可能是不同行业但是在产品和技术方面有一定的相关性，甚至处于完全不同的行业，不同情形的组合会有不1.2.要充分了解企业应当在哪些地方进行协同，分析和确定可能存在的协同瓶颈并形成解决方案。
精益与平衡计分卡的整合-杨敏
中国 天津 2009.11.13-14
第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光
两种管理方法双管齐 下，可否整合？
相通之处，相互 关系如何理顺？
IBSC LEAN
整合后，如何相互 促进，共同提升？
综合平衡计分卡与 精益推进的有机整合是 创新管理面临的课题！
降低成本 创造价值
客户定义价值 关定注义利客益户相价关值方 关关注注利价益值相链关方
关注价值链： 价值流图分析
方法与工具
转变观念 打造持续改进
精益文化
目标与价值 客户与评价 流程与标准
学习与成长
中国 天津 2009.11.13-14
精益管理
提高竞争力
高质量 准时交付 有竞争力的价格
业绩指标管理板 动态监控板
中航工业黎明精益推进历程
2000年：初次接触精益理念
2001-2005年：精益思想导入和精益理论初
步推广应用
点 2005年10月：正式启动精益实践项目,环形件工
线
部精益试点率先运行
2007年：总结环形件工部成功经验，在公司各专业化生
面
产线又选择13个工部实施精益推进，扩大试点范围
2008年：进一步提炼精益推进模式，在公司生产现场全面推广
多技能员工 团队工作
第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光
公司战略
目标与价值 客户与评价 流程与标准 学习与成长
IBSC指标
利润 销售收入
成本率
准时交付 交付质量
业业绩绩各指指项标标业管管务理理板板 动改动态进态监指监控标控板板
人力、 信息、组织
中国 天津 2009.11.13-14
企业如何利用财务管理实现精益生产
企业如何利用财务管理实现精益生产在当今竞争激烈的市场环境中，企业追求精益生产已成为提高竞争力、降低成本和提升质量的关键策略。
然而，要实现精益生产，仅仅依靠生产流程的优化是远远不够的，财务管理在其中也起着至关重要的作用。
通过有效的财务管理，企业能够更好地规划资源、控制成本、评估绩效，并为精益生产提供有力的支持和保障。
一、财务管理在精益生产中的重要性精益生产的核心目标是消除浪费，以最小的投入获得最大的产出。
而财务管理能够从经济角度对生产过程进行量化分析，帮助企业识别和消除那些不增值的活动。
首先，财务管理可以为精益生产提供准确的成本信息。
通过成本核算和分析，企业能够清楚地了解产品或服务在各个环节的成本构成，从而找出成本高的环节，有针对性地进行改进。
其次，财务管理有助于优化资源配置。
企业的资源是有限的，通过财务规划和预算，能够将资金、人力、设备等资源合理分配到最需要的地方，提高资源的利用效率。
再者，财务管理能够对精益生产项目的投资进行评估和决策。
在实施精益生产改进措施时，往往需要投入一定的资金，财务部门可以通过分析投资回报率、净现值等指标，判断项目的可行性和经济效益。
最后，财务管理可以通过绩效评估和激励机制，推动精益生产的持续改进。
通过设定合理的财务指标，对生产部门的工作进行量化考核，奖励那些为精益生产做出贡献的团队和个人，形成良好的工作氛围。
二、财务管理在精益生产中的应用（一）成本管理成本管理是财务管理的重要组成部分，也是实现精益生产的关键环节。
1、作业成本法传统的成本核算方法往往无法准确反映产品或服务的真实成本。
作业成本法通过对生产过程中的各项作业进行分析，将成本分配到具体的作业活动中，能够更精确地计算产品成本。
这有助于企业发现成本动因，消除那些不必要的作业，降低成本。
2、目标成本法在产品设计阶段，就运用目标成本法，根据市场需求和竞争情况确定产品的目标成本。
然后在整个生产过程中，通过不断地成本控制和改进，确保产品最终的成本不超过目标成本。
整合策略规划与平衡计分卡的绩效评估模式
案例四
总结词
某医疗机构通过整合策略规划与平衡计分卡的应用， 提升了医疗服务质量和运营效率。
详细描述
该医疗机构面临患者需求多样化和服务质量提升的压力 ，为了提高医疗服务质量和运营效率，决定采用整合策 略规划与平衡计分卡绩效评估模式。通过制定以患者为 中心的战略目标，将患者满意度和运营效率转化为具体 的衡量指标和行动计划。这使得企业能够全面评估医疗 服务质量，及时发现和改进服务流程中的问题。同时， 平衡计分卡的应用也促进了员工积极参与改进活动和跨 部门协作，提高了整体服务水平和运营效率。
如生产效率、质量合格率 、交货准时率等，用于衡 量组织内部流程的效率和 效果。
学习与成长指标
如员工满意度、员工培训 与开发投入、员工流失率 等，用于评估组织在员工 成长和发展方面的表现。
设计平衡计分卡
01
根据战略目标，设计平衡计分卡，将战略目标转化为可衡量的 绩效指标。
02
确保平衡计分卡涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长四
定义与特点
定义
整合策略规划与平衡计分卡是一种绩 效评估模式，旨在将企业战略目标与 实际绩效评估相结合，为企业提供全 面的绩效评估框架。
特点
平衡计分卡关注财务和非财务指标的 平衡，包括客户、内部业务流程、学 习和成长四个维度；策略规划关注企 业长期发展战略和目标。
整合策略规划与平衡计分卡的重要性
实现企业战略目标
促进跨部门协同
强化跨部门沟通与合作
平衡计分卡将不同部门的绩效指标联系起来，促进跨部门之间的沟通与合作， 形成协同效应。
打破部门壁垒
通过共同关注组织整体绩效，打破部门间的壁垒，形成协同工作的氛围。
提升员工绩效
激励员工实现目标
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内部流程 角度
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人力资本
学习＆成 长角度
文化 领导力
信息资本
组织资本 整合 团队工作
学习 和成长
• 战略能力覆盖率 • 雇员满意度 • 领导力有效度
• 87% • 74% • 72%
以战略图的形式清晰战 略，制定战略目标，并 体现目标之间的因果关 系
以计分卡的形式制定 指标和行动方案，进 行精细化管理
将公司战略图和平 衡计分卡向部门与个人 分解，确保略得到执行
目标植
目标
指标
平衡计分卡基本介绍
运作有效性 财务
利润与 净资 产回报
目标
衡量指标 如何对目标的 业绩表现进行 跟踪？
目标值 需要提高到的 绩效水平
行动方案 达成目标所需 的流程与项目 计划
战略要到达 成什么？ 飞机利用
客户 吸引 & 保留更多 客户 最低价格 内部流程
快速地面周 转
学习 地勤人员协 调
采购
制造
交货和收费 服务
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示例2 ：某公司战略图及战略目标
学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1 ）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、 网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；
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平衡计分卡基本介绍
运作有效性 财务
利润与 净资 产回报
目标
衡量指标 如何对目标的 业绩表现进行 跟踪？
目标值 需要提高到的 绩效水平
行动方案 达成目标所需 的流程与项目 计划
C2 加强与美的的 战略合作关系
C3
为客户提供满足 需求（及时交付/ 高质量）的产品 和服务
C4
以创新的技术和 产品为客户提供 全新的价值
全力推动经营单位业务发展
逐步实现产业链协同效应
加强集团战略管理
P8 完善集团 集分权体 系 P10
完善内控体系
P9 完善审计监 察体系，建 立法律风险 防范体系 构建企业 内控体系 P12 打造高效财 务管理平台 （资金和预 算）
平衡计分卡（BSC） 与精益运营项目的整合
目录
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平衡计分卡基本介绍
平衡计分卡与精益运营项目的结合
© eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究
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平衡计分卡基本介绍
• 卡普兰和诺顿博士 平衡计分卡方法论创始人
目标
衡量指标 如何对目标的 业绩表现进行 跟踪？
目标值 需要提高到的 绩效水平
行动方案 达成目标所需 的流程与项目 计划
战略要到达 成什么？ 飞机利用
客户 吸引 & 保留更多 客户 最低价格 内部流程
快速地面周 转
学习 地勤人员协 调
快速地面周 转
地面时间 准时起飞
30 分钟 90%
周转管理 时间优化管理
的陈述
衡量指标：跟踪和监控战略目标完
成情况的方法
行动方案
目标值：某一个指标的期望值水平 行动方案：为完成某项战略目标，
或提高某个指标的目标值所制定的 关键行动计划
平衡计分卡报告
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反馈
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目标 收益 成长 股东价值 衡量指标 目标值 行动方案
结果
客户角度
目标 衡量指标 目标值 行动方案
客户
“为达到我们的财务目标，我们应该给 客户提供什么样的服务?”
形象 服务 价格/成本
内部流程
“为使我们的客户和股东满意，我们应该采 用什么样的内部流程?”
内部角度
目标 流程循环时间 质量 产量 衡量指标 目标值 行动方案
© eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserv务
“为使股东满意，我们应该达到 什么样的财务目标?”
• 将战略落实到目标、衡量指标、目标值和行动方案上
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 财务角度
P1
内 部 流 程
建立以市场 为导向的模 具研产销流 程 提高注塑品 质保障能力
P6 P4 提升技术创 新能力（应 用性） 积极拓展优 质外部客户， 改善客户结 构 P7
构建BSC战略 管理体系
P2
P5 P3 确立工程塑料 技术领先地位
加强资源配置
P11
加强人力资 源体系建设
学 习 与 成 长
人力资本
信息资本
组织资本
L1 L2
加强人才的培养，提高员工专业素 质及学习能力 加强关键岗位人才的引进（技术）
L4 L3 构建并提升管理信息系统
规范公司法人治理结构
L5
塑造学习型组织
L6 提升职业经理人的领导力
L7 倡导“敦行·致远”的 企业文化
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平衡计分卡基本介绍
• 衡量指标
运作有效性 财务
利润与 净资 产回报
• 90% • 69% • 82% • 81% • 82% • 83% • 85% • 77% • 66% • 74% • 73% • 82% • 83% • 88%
运作管理流程
客户管理流程 选择 收益 保留 成长
创新流程 机会 R&D 设计/发展 合作关系/合资 Ramp-Up
调整＆社会流程 环境 安全与健康 雇主 社团
目标 衡量指标
• 资产回报率 • 收入增长 • 资产利用率 • 运营成本 • 客户满意度 衡量指标 的最后的 得分 • 84% • 75% • 85% • 87% • 89%
纵横分解与协同
动态战略管理流程
改进成 本结构
价格 质量
提高资本 利用率
有效率
产品/服务属性
收入新 来源
增加客 户价值
财务 客 户
长期股东 收益
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理 • 行业内客户忠诚度领先 核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理 持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
客户价值定位
客户角度
选择
功能
目标值 需要提高到的 绩效水平
行动方案 达成目标所需 的流程与项目 计划
战略要到达 成什么？ 飞机利用
客户 吸引 & 保留更多 客户 最低价格 内部流程
快速地面周 转
学习 地勤人员协 调
快速地面周 转
地面时间 准时起飞
30 分钟 90%
周转管理 时间优化管理
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示例3：百年科技战略图 081122
增长战略
愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司
F1 实现公司价 值最大化 F4 提升技术创 新的价值
生产力战略
财 务
F2
保持模具和注 塑产业的稳定 并有效增长
F3
迅速壮大工程 塑料产业
F5
提高资源综 合利用效率
客 户
C1
逐步建立圆融 工程塑料的品 牌形象
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示例2 ：某公司战略图及战略目标
（提高）生产力战略 增长战略
长期 股东价值 新的收入来源 增加客户价值
财务角度
改善成本结构 提高资产使用率
客户价值定位
客户角度
价格
质量
方便程度
选择
功能
服务
合作关系
品牌
产品/服务
关系
形象
业务管理 内部角度 • • • • 价值定位 选择价值 理解价值需 求 选定目标 决定利益/ 价格比 增进和供货商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险 • • • •
• 基本原理
财务 结果 外部 短期
非财务 驱动 内部 长期
• 平衡
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平衡计分卡基本介绍
• 组成部分
描述战略
+
评估战略
+
管理战略
战略图
生产力战略
财务角度
计分卡
增长战略
以动态的流程跟踪和 管理战略执行状况
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平衡计分卡基本介绍
愿景
• 组成部分
战略图：用直观的方法呈现组织战
略的工具
使命 战略图
-
战略目标：对战略的具体组成部分
驱动