中国银行与渣打银行人力资源管理模式对比分析_高光熙

现代商业MODERN BUSINESS50一、中国银行人力资源管理概况中国银行股份有限公司于２００４年８月挂牌成立。

２００６年６月、７月，先后在香港联交所和上海证券交易所成功挂牌上市，成为首家在内地和香港发行上市的中国商业银行。

中国银行是中国国际化和多元化程度最高的银行，在中国内地、香港、澳门及２９个国家为客户提供全面的金融服务。

２０１０年末，中国银行共有各类员工２７９３０１人。

中国内地机构员工２５０９７６人，其中，内地商业银行机构员工２５０７８１人（含劳务派遣用工６１０９４人）；香港澳门台湾及其他国家和地区机构员工２８３２５人（含设在中国内地的营业性分支机构员工１０００５人）。

二、渣打银行人力资源管理概况渣打银行是一家跨国性的商业银行，该银行在资金，金融产品创新，金融营销服务等方面具有明显的竞争优势。

渣打银行在　７０　多个市场中，雇用来自１２５　个国家的　７　万多名员工。

多元的文化，分布于全球的员工队伍，渣打银行灵活措施，管理他们员工所面对的各类不同问题。

他们的目标是：“吸引、培养和留住人才，创建以实力为基础的组织，保持多元化及包容性的工作场所，通过提高敬业度改善绩效。

”渣打银行员工全球地区分布情况如图。

三、中国银行与渣打银行人力资源管理对比分析（一）人力资源战略　中国银行的人力资源战略紧紧围绕集团的发展战略，推进面向未来的发展战略，以加大人才培养开发力度，优化战略导向的资源配置机制和加快推进人力资源服务转型为重点，进一步完善市场化，战略型，服务型的人力资源管理体系。

充分利用港澳台及海外人员，重点加强对经营管理人才，专业技术人才，国际化人才和后备人才的培养。

渣打银行人力资源战略的核心关注提高员工敬业度，并且他们制定了围绕领导层改革的人力资源战略，主要内容有：加快银行领导层的改革；积极开展各种有效的培训，努力提高员工的素质；提倡员工差异化，鼓励员工之间展开竞争；构造新的合作联盟，努力降低成本；深化国际人力资源管理，开展海外人力资源评估系统；对员工进行灵活多变的报酬与福利政策；改进人力资源部门的服务职能，改进人力资源开发与管理成本。

（二）招聘中国银行采用公开竞聘、双向选择等形式，建立一套公正、公平、公开的选拔机制，依据职位体系择优聘任。

并且，对各个类别和不同层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等形式和程序进行招聘选拔。

对于部分关键职位，还采用能力测评、结构化面试等测评方法，提高招聘的准确性。

渣打银行实行专业雇佣（ＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌＨｉｒｅｓ），渣打银行致力于招募具有全面和国际视角的管理人才，并且有潜力发展成未来的领导者。

渣打十分注意国际化人才的招聘，每年也会注入一定数量的毕业生，包括国际毕业生项目，实习生项目，本土毕业生项目。

（三）绩效管理中国银行在绩效管理方面，有效发挥绩效管理的战略导向和激励约束作用。

采用以价值创造为导向的绩效管理体系，依据“责、权、绩、利”相对等的原则，将员工个人绩效与银行的整体绩效、团队绩效有机结合起来，采用平衡记分卡进行考核。

并且将考核结果与奖金挂钩，根据考核结果对员工采取培训，岗位调整等措施，促使员工提高绩效，保证员工个人绩效与银行的发展共同进步。

渣打银行渣打鼓励和关注可让每位员工发挥最大潜力的行为，评估其绩效时，不仅基于结果，更基于取得这些结果的方式。

（四）奖励与激励中国银行主要以岗位价值为核心制定薪酬水平，同时保证薪酬标准对内具有公平性、对外保持竞争性以及个人激励性。

首先，以市场化分配为导向，参照当地银行同业市场的价格，采用具有竞争力的薪酬策略。

其次，以岗定薪、按绩取酬。

通过职位评估以中国银行与渣打银行人力资源管理模式对比分析【文章摘要】日益复杂，变化剧烈的外部环境和金融组织内员工的更高要求，使金融组织越来越重视人力资源管理。

本文通过对中国银行与渣打银行的人力资源战略，招聘，绩效管理，激励与奖励等方面的对比分析，提出对我国商业银行人力资源管理的启示。

【关键词】中国银行；渣打银行；人力资源管理高光熙　首都经济贸易大学　北京　１０００７０现代商业MODERN BUSINESS51【参考文献】１、中国银行２０１０年年报２、孙键，郭少泉，商业银行人力资源管理［Ｍ］．经济管理出版社，　２００５年．３、姚鹏；我国国有商业银行人力资源管理的现状及对策分析［Ｊ］；商业文化（学术版）；２０１０（１）４、丰琳；渣打银行矩阵式管理对我国商业银行的启示［Ｊ］；金融理论与实践；２００６（１０）５、渣打银行官方网站：ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｓｔａｎｄａｒｄｃｈａｒｔｅｒｅｄ．ｃｏｍ．ｃｎ６、中国银行官方网站：ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｂｏｃ．ｃｎ／７、渣打银行２０１０年年报及市场薪酬调查数据，确定各职位的薪酬等级。

此外，实施“全面激励”，采用货币收入，非货币收入，物质奖励，非物质奖励等多种形式进行激励，提高激励的有效性。

渣打银行的薪酬政策旨在：为整个集团以绩效为导向的文化提供支持，确保个人奖励和激励与个人的绩效和行为、他们工作所在或负责的运营和职能部门的情况、整个集团和股东的利益直接相关。

这项政策使集团能够吸引和留住最优秀的管理人才。

除此以外，无论地理位置、业务或资历如何，集团均采用相似的奖励措施。

例如，员工的基本工资与执行主管的基本工资，按照相似的方式确定。

集团的策略确保目标总体薪酬以个人受雇市场中的相关情况为基准设定。

表现优异的个人和业务绩效的潜在总体薪酬，设定在上四分之一区间或更高。

（五）学习与发展中国银行非常重视对经营管理人才，专业技术人才，国际化人才和后备人才的培养，２０１０年共举办各类培训班５７４１５期，培训员工２００３４５人次。

中国银行还与国内外许多知名大学联合办学，如清华大学，北京大学，美国伊利诺斯大学，英国伦敦城市大学等。

通过各种各样的培训，提高员工的整体素质与专业技术与管理水平，从而满足该银行发展的需要。

渣打银行为他们的员工提供全方位的培训：包括新员工入职培训，产品培训，技能培训，在岗培训，自我学习和管理开发培训。

并且渣打银行善于开发当地人才。

２００８年，渣打银行在一些关键市场中，推出众多计划以提高学生们的银行业务和金融技能。

在中国和印度，渣打银行与大学合作设计课程，培养学生的技能，同时在集团内部提高大家对职业机遇的认识。

在卡塔尔，与劳工部合作，为高中毕业生提供培训和发展机会，在新加坡，与当地排名前三的大学合作，为大学生提供为期１２个月的培训计划。

并且实行卓越经理计划，“卓越经理计划”（ＧｒｅａｔＭａｎａｇｅｒ’ｓ　Ｐｒｏｇｒａｍｍｅ）　是针对所有人力资源经理的内部人才发展计划，为调动他们团队的积极性提供工具和支持从而带动和激发员工实现不断扩展的个人目标。

四、通过对比分析对我国商业银行人力资源管理的启示（一）拓宽招聘范围，引进国际化人才随着我国商业银行不断与世界接轨，为适应国际化的发展，应当加大引进国际化人才的比例，在企业内实行国际人力资源管理。

（二）健全激励机制在原有薪酬体系的基础上，可以对一些银行的核心员工和稀缺人才给予特殊的激励如员工股权激励等。

以此提高薪酬的外部竞争力，有利于保留核心员工和重点人才。

（三）完善培训体系目前我国国有商业银行的培训多为一般化得培训，个性化的培训较少，对员工的个性需求不够重视。

并且培训内容上主要为技能方面的培训，对员工素质以及其他方面的培训较少。

因此，应当根据员工的职业发展，个人需求等提供全方位的培训。

提高培训的有效性。

（四）加强商业银行企业文化建设加强企业文化的建设，可以使员工深入了解本行的价值观、服务理念等，使团队意识深入到每位员工之中，从而使个人的发展目标和银行的发展目标相吻合，从而将自身利益与银行的利益紧密结合，在这种文化氛围下，有利于增强员工的归属感。

当然，让核心员工承担具有挑战性的工作，并最终通过赫赫战绩获得晋升机会，不断增强其成就感和满足感才会使行为科学管理理论和激励理论真正产生巨大功效。

4、建立重点培养核心员工的计划核心员工培养的渠道非常多，笔者认为比较可行的有：１）突破传统用人机制。

俗话说，心有多大，舞台就有多大。

因此，企业首先应该大胆突破传统的用人机制，为更多的员工成为核心提供舞台。

在这方面，杰克？韦尔奇用他创造的“无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。

无独有偶，宝洁公司在中国招聘人才，则打出了“不强调专业对口”的旗号，更加看重的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等素质。

２）建立终身培训机制。

加强对员工的教育和培训是提高人才素质、吸引人才的重要渠道。

世界上不少跨国公司都为员工再教育与能力提升提供条件与方便，如福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达１０亿美元以上；沃尔玛也把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。

更有创意的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，期望这些人能够在某年某月某日成为沃尔玛发展的中坚力量。

３）内部提升制。

内部提升制表明了企业对现有人才的看重和他们对企业所作出贡献的肯定，对于希望成长为管理人员的核心员工必然像一座航行中的灯塔，充满了人生的希望和诱惑。

英特尔２０％的空缺职位是从内部招聘来填补的；沃尔玛推行的也是尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员，期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大。

总之，现代企业要想不断提升核心竞争力，就必须充分重视核心人力资源离职管理工作，尤其要注重从战略高度处理处理核心人力资源离职管理关系，并将被动的离职管理变为主动的离职防范，从而起到稳定企业核心员工队伍的关键作用。

【参考文献】１、兰德尔·Ｅ·斯特劳斯《微软之路》［Ｍ］．海南出版社．２００５．２、罗百辉：离职管理：重在表达一份感情［Ｚ］，江西人才招聘网，２００８－９－１４３、佚名：员工离职的关键因素有哪些［Ｚ］，中国人力资源调研网，２００８－４－９４、李大千：如何留住企业的核心员工［Ｚ］，中国营销传播网，２００４－１０－２２５、葛文雷：员工主动离职管理：从专用性投资视角的研究［Ｊ］，中国人力资源开发，２００６．９６、胡艳辉：核心员工离职原因及防范分析［Ｊ］，中国市场·学术论丛，２００７．８７、张蕾、何俊德．核心员工创造核心能力［Ｊ］．中国人力资源开发，２００１，（３）：５０－５０８、余仕强．优秀的人才是免费的［Ｍ］．北京：北京邮电人学出版社，２００６》接５２页。