急单插单补单样板
补单合同范本
补单合同范本甲方（委托方）：姓名：______________________地址：______________________联系电话：______________________身份证号码：______________________乙方（受托方）：姓名：______________________地址：______________________联系电话：______________________身份证号码：______________________一、补单内容及要求1. 甲方委托乙方在[具体电商平台名称]上对甲方指定的商品进行补单操作，补单数量为______单。
2. 乙方应按照甲方的要求进行补单，包括但不限于下单时间、收货地址、评价内容等。
3. 乙方应确保补单操作的真实性和合法性，不得采用虚假交易、恶意评价等不正当手段。
二、补单费用及支付方式1. 补单费用为每单______元，总费用为______元（大写______元整）。
2. 甲方应在乙方完成补单任务后的______个工作日内，将补单费用支付至乙方指定的银行账户。
3. 乙方指定的银行账户信息如下：开户银行：______________________账户名称：______________________账号：______________________三、双方的权利和义务1. 甲方的权利和义务甲方有权要求乙方按照本合同的约定进行补单操作。
甲方应向乙方提供补单所需的商品信息、价格、优惠政策等相关资料。
甲方应按照本合同的约定及时支付补单费用。
2. 乙方的权利和义务乙方有权要求甲方提供补单所需的相关资料。
乙方应按照甲方的要求和本合同的约定进行补单操作，确保补单的质量和效果。
乙方应保守甲方的商业秘密，不得将甲方的相关信息泄露给第三方。
四、违约责任1. 若甲方未按照本合同的约定及时支付补单费用，每逾期一天，应按照未支付金额的______%向乙方支付违约金。
修改版 急单、插单、补单,改单样板 (1)
1. 目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。
2. 适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单改单进行相应的生产产能调整。
3. 定义a 急单：交货日期小于正常交期b插单：将正常交货日期（客户加急），需提前完成c 补单：客人漏单或采购未及时下单给工厂d 加单：在原有产品上，只是增加产品数量，不增加产品种类e减单：在原有产品上，只是减少产品数量，不减少产品种类f 消单：客户取消已下达给工厂的正式订单g 停单：因商务原因和产品因素，要求工厂停止订单生产h 改单：在原有产品的基础上更换包装或者产品牌号等等4. 销售部对插单、急单、补单、加单进行订单优先级的评定：a 外部因素：①按照生产额外费用的高低来定义订单的优先级（eg空运风险，延期船期的费用增加，合同违约的赔偿风险）②客户对我们公司的重要程度③我司产品对于客户的重要程度④按照订单交期先后⑤战略性新产品（产品引领趋势）b 内部因素：①同等条件下，利润率高的订单优先②同等条件下，新产品的开发优先③同等条件下，产品工时比较短的（考虑是否需要清洗反应釜或者生产时间）5 客戶和订单分類1.1.1A类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商) 、用户指业主a)客户销售额在公司各事业部内排名20%b)客户风险评估(订单变更、付款延期等) 80分以上c)全国性，客户所在产品领域的前三名d)地域性，具有标志性的龙头企业e)客户的忠诚度，我司产品在客户工厂中占份额80%以上f)高附加值产品用户g)研发创新能力强1.1.2B类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)客户销售额在公司各事业部内排名20%-40%b)客户风险评估(订单变更、付款延期等) 70分以上或新客户（第一年不考核）c)全国性，客户所在产品领域的前10名d)地域性，具有标志性的龙头企业e)客户的忠诚度，我司产品在客户工厂中占份额60%以上f)高附加值产品用户1.1.3C类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)其他1.2订单分类：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)计划内定单：正常下单、客户规律性下单、用户常规备货订单b)重点订单：、高附加值产品战略客户订单破冰性项目(新行业、新领域)和客户配合开发的产品c)公司政策性用户订单d)样品订单：新产品样品展示样品e)紧急订单(急单、加单、插单、补单改单)f)储备订单：根据意向订单结合产能余量形成的订单7. 插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单改单运作流程（涉及工厂）：插单原则外部因素：1）先来者优先----对急单补单加单的订单进行排序，先来者优先2）重要客户优先----对需要加急的订单客户进行排序，根据客户重要性进行分类，分为A.B.C等三类。
有效控制插单、急单、补单五种措施
".L.rWZii有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC和物料控制（俗称物控MC, PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理•生产计划/物料控制角色和定位一一订单总导演/总指挥•生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构•生产计划/物料控制五大职能一一欠料分析跟进/备料功能•生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施（范例）——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法•销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程一一销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程—某公司销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析•制造业生产计划控制三种模式一一预期滚动计划系统/推进式（push）生产控制系统/拉动式（pull）生产控制系统—世界五百强企业（德资）•施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序/特点/运作一一有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制一一均衡化/柔性化生产计划和生产•生产计划控制流程七途径一一讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析一—东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力M ultek生产计划控制流程实例分析—某公司（欧洲全资）ERP- SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式（push）生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式（pull）生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程一一东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨•生产计划控制管理（精益）模式------- 均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式（JIT）运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划JIT）表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式一一柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制•缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享•月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据•插单产能规划应变六方法•分析产能负荷七要素方面---- 人力负荷/机器负荷 ....—产能负荷分析表实例——东莞某公司•周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练一一上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则•生产排产三种标准•生产进度监控三个阶段一一事前/事中/事后—如何统计分析生产资料一通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度一一东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析一一事中管理•协调沟通处理生产异常问题一一生产进度落后八条改善措施•产销失调原因与对策一一跨部门生产进度控制七步骤•中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析-------- 事后管理•中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析一一事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制一一订货型（OEM）/存货型（ODM）•物料需求计划流程七步骤一一某公司学员现场诊断（学员与讲师互动点评）上海西门子物料管理MRF流程示意图（原理）实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BuferCo ntrol 四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司（欧洲全资）ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨一一捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLED统物料查询/跟进主接口实例分析•物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴一一伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析一一降低内循环成本—美的/TTI/ 一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析•最新先进物料管理（精益）流程模式—物料管理一JIT三A政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk —Run）管理方法—精益采购（JIT采购）------ 实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）――鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferCo ntrol 四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机（深圳）远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购---- 与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换（EDI）实例展示•存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法一一降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/RO需求量少/供货商要求MOQ?外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析一一减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例•物料短缺八大原因和七种预防对策尾声：当头棒喝一捅破窗纸•学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况•通过学员成果发表一一体会分享/经验回顾/讲师点评•实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA授权专业培训师，中山大学EMBA 班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。
门店补货作业流程规范ppt课件
接受培训和培训他人都是首要义务
To be trained and train others are priorities
3、在商品上下限设置中要时辰留意参 销量。
日日均均销销量 量>>150<的10商的品商品保证足够货量 日日均均销销量 量>>10<.15<的1的商商品保保品证证种根类本排面
●自动补货系统管理
4、设置上下限时必需思索商品的最小进货量〔例 如整件发货商品、不可拆散包装发货商品〕。
5、或参考：下限=平安库存 上限=下限+〔日均销量×预设销售天数〕 例如:某商品日均销量为2包,预售5天,假设下限 为2,求上限
合理补货的前提：保证准确的库存数量。
接受培训和培训他人都是首要义务
To be trained and train others are priorities
五、补单的方式
1、门店对配送中心下要货单〔分手工要货单 与自动补货单〕
2、门店对供应商下订货单〔分手工订货单与 自动订单〕
●自动补货系统管理
接受培训和培训他人都是首要义务
To be trained and train others are priorities
六、门店商品补货应思索以下要素： 商品排面的根本陈列量； 商品的日均销量； 现有库存量； 能否做端架或堆头陈列； DM商品的销量；
接受培训和培训他人都是首要义务
To be trained and train others are priorities
店铺补货单 处理流程及规定
店铺补货单处理流程及规定一、目的为了规范并及时监控客服人员、直营文员的责任，能明确、快速、有效处理补货单，而制定本流程。
二、适用范围加盟部、直营部、商品部、信息部三、店铺补货单操作步骤1、客户/店铺需补充货品时，务必在终端POS机系统中制作“店铺补货单”，将店铺所需补充的货品明细，录入后保存此单据，并及时审核、确认；2、客户/店铺所制作的“店铺补货单”确认后，会在系统中“配货单”界面的“待处理补货单”里面体现这张“补货单”；此时，客服人员、直营文员需在24小时（以店铺补货单的确认时间开始核算）内处理完“店铺补货单”；3、“店铺补货单”可在配货单界面的“待处理补货单”中直接点击所需处理的单据，按“新增”后会提示“是否引用补货单”，再点击“是”，就可以将此“补货单”中的明细直接被引用，并自动生成一张“配货单”4、“店铺补货单”被引用自动生成“配货单”后，客服人员、直营文员需及时查询此单据中明细的库存，是否可补，方可审核、确认此配货单发货；四、店铺补货单审结流程1、当“店铺补货单”中所有补货明细，在公司所有仓位都无货的情况下，客服人员、直营文员务必要进行店铺间的调配，以满足客户/店铺的补单需求，而此张“店铺补货单”会产生一张“店铺补货差异单”明细，并且此“店铺补货单”不会自动审结；2、当“店铺补货单”中有部分补货明细，在公司所有仓位都无货的情况下，（例如：店铺所做“补货单”中有8件明细的货品，而公司所有仓位只能满足其6件，有2件完全无货的情况下，客服人员、直营文员务必要进行店铺间的调配，以满足客户/店铺的补单需求，而此张“店铺补货单”会产生一张“店铺补货差异单”明细，此“店铺补货单”会自动审结；3、商品部会跟踪此“店铺补货差异单”中的货品调拨情况，相关人员需在24小时内（以店铺补货单的确认时间开始核算）提供此补货单中货品明细（公司无货满足），但已通过店铺间调配，帮客户/店铺解决了补货需求后，商品部方可人为手动审结此“店铺补货单”，单据一旦被“审结”就不会再体现在“待处理补货单”中；四、店铺补货单未按时处理的惩罚制度1、“店铺补货单”的处理时间：客服人员、直营文员务必在24小时内全部处理完毕（以店铺补货单的确认时间开始核算），如未按期完成，则按5元/件赞助；且需在通报后当日务必跟踪处理完毕此单货品；2、“店铺补货差异单”的处理：客服人员、直营文员务必在24小时内全部调配完毕（以店铺补货单的确认时间开始核算），如未按期完成，则按2元/件赞助；且需在通报后当日内务必跟踪处理完毕此张差异单货品；3、凡是客服人员、直营文员累计三次以上未按时处理“店铺补货单”者，不但要受到每件的处罚金，将扣当月绩效；（主管及经理也将受到连带责任，同样扣绩效分）。
PMC知识分享
流动
• 流动是相关的结果，由供方向需方流动 • 不流动是一种浪费
价值
• 库存是有价值的，库存要占用流动资金 • 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润率 • 库存即是资金，也是负债
物料管理的精髓
物料控制做不好的后果
物料不足或者过多，造成停工或资金积， 压呆滞量增加，成本上升。
物料信息不正确，造成生产计划无法执行。
销售订单配置变更或交货变更。
生产进度慢，未能按生产计划进行。 机器、模具出现故障，生产效率低下或停产。 生产物料出现短缺或供应不上。 质量出现异常。 技术上出现问题或变更。 人员不足或技术不成熟。 物料配送错误。 。。。。。。
生产过程异常情况的出现、反馈与处理
2、生产异常反馈系统：
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
PC的主要职责：
生产计划的制定与生产异常的处理。 生产计划各项进度检查与控制。 生产计划和生产进度的合理调整。 物料进度的督导。 统计数据的分析。 交货计划的协调。 产能负荷的分析。 部门间的沟通与协调。 确保按时交货。
物料管理的目标
让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能以适时、适量、 适价、适质 满足使用部门的需要，并减少损耗，发挥物料的最大效率。
正确计划用料 合理的库存量管理 强化采购管理 发挥 盘点的功效 确保物料的质量 预防呆滞并合理处理
物料管理的特性
相关
• 任何物料都由于某种需要而存在 • 品种、规格、数量、质量、时间的约束
制定生产计划应该考虑哪些因素：
• 交货日期 • 物料状况（MRP) • 产能状况（人、机、料、法、环） • 产品的相似性与设备模具的共用性 • 基础资料（BOM材料消耗表、SOP） • 以销定产，产销平衡。 • 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 • 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户
pmc生产计划表
pmc生产计划表7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海 12月17-18深圳【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景：Course Background生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。
因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
课程风格：Curriculum Feature“60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。
新补单模板
经 销 商 补单类型 增补单S 序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
联系方式： 客诉单K 原始单号： 出错原因
收货人及电话： 客 户 地 址： 工厂补单分析 经销商承担 厂部承担
下单时间
经销商补单内容
备注
小计 此次补单应打款金额
0 0
1、后加后补只针对零散部件，不接受大范围板件或整体柜进行补单程序（只能按正常订单下单处理） 2、补件单内容，原因以实际情况为依据，最终费用由多睿诗总部进行评判； 3、收到《补件表》将第一时间处理的原则，收到表后三天内发出（当天不计算），特殊情况特殊处理；4、由总部承担责任的补单，亦请加盟商提供相关证据，方便总部追究相关责任人； 4、由总部承担责任的补单，亦请加盟商提供相关证据，方便总部追究相关责任人；5、诚信为本，对于责任的费用承担，由总部根据加盟商提供的证据最终评判，属于加盟商的责任的，需在下一次订单付款； 6、对于运输中造成的货品损坏，总部一律不承担费用；7、补单内容必须写清楚各补件的名称、颜色、尺寸、纹路、数量等，以及提供正确的生产图纸，缺一不予以受理； 8、补单内容的客户名称必须和补单图纸的客户名称一致。9、补单查货方法均按右上角的排产单号查询订单生产进度 9：补单生产周期：三胺板/夹板/亚克力材质：7天； 吸塑：8天；烤漆柜体：15天，烤漆门板：12天；实木：20天Biblioteka 制单：电话：手机：
宁波舜宇光电信息有限公司生产计划和物料控制课程 P(...
生产计划和物料控制课程
P(product) M(maຫໍສະໝຸດ erial) C(control)
刘 长 永
二00七年 十二月 二十 日
PMC定义
第一部分:销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理概述 P M C职能
在生产计划和物料控制层面上，PMC人员是所有生产部门的上司
物料控制 是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。
生产计划与销售业务连接流程
• 一、有效控制插单、急单补单五种措施
• • • • • 1、定时具体预测未来两个月订单 2、产品周期和库存量（市场库存/工厂库存）共识 3、生产状况和物料状况评估同步化（也就是产能和供应链瓶颈） 4、销售部每周定期搜索订单量 5、生产计划每周应对变化和库存幅度内
预期滚动生产型计划
安全库存管制
进货量（生产量）=需求量+安全库存-现有库存-已订未到量 安全库存=紧急订货所需时间内的需求量
案例：
某公司的6月销售预测的冰箱销售量为5000台，根据BOM，计算出某紧固件需求量为20000套，根 据生产计划每天需求1000只。现有库存为10000。按规定安全库存为2周，5月采购未到量为10000只。
拉动计划
包装计划
物料控制管理
物料管理相辅相成十四流程
生产订单处理流程 设计 变更流程
生产计划与生产过程控制流程
生产辅料控制流程
新材料、配件确认流程及封样制度
采购物料交期管理制度
供应商选择、评估、考核流程
物料控制管理
供应物料品质管制方法
物料备料与催料流程
进料检验及物料品质异常处理流程
物料收发制度及执行
制定库存量考核方案
急单、插单、加单、补单流程
文件标题 制定部门 一、目的 为规范销售急单、补单、加单以及插单流程，对原有生产计划进行适当调整，使产品既能满足客户需要，又 使原有生产计划的有序进行，同时按时保质保量地完成。 二、适用范围 1、适用于销售部在接到客户紧急订单要求进行插单时，生管部对生产计划进行补单、加单处理，使生产能有条 不紊的进行。 2、文件分发给生产经理、营销经理、生管主管、供应部主管、木工主管、刮磨主管、涂装主管、计划员。 三、权责单位 1、生管部负责本制度的制定、修改之起草工作。 2、生产经理负责本制度的审核工作。 3、副总经理负责本制度的制定、修改、废止之核准工作。 四、定义 “D+3”生产计划：为保证能按期交货和生产的有序运行，生管部按到营销部的正常订单情况下，制定未来三天 锁定不变以保证生产的正常进行，具体图示如下： 时间 7月份 25 27 28
文件标题 制定部门
插单、急单、补单、加单 流程及微调制度 生管部 生效日期
文件编号 2009.10.15
HQ-3-SG-W-09-044-001-1 版本/版次:A1 页次:3/4
发出生产变更通知单，通知各相关生产部门做好物料、人力、生产计划的变更。 5、生产微调根据销售微调变化而调整,营销部在制定“M+3”销售预测计划后，每周根据市场变化情况和客户下单 情况以及客户反馈有意向产品来对未来销售计划进行微调，当生管部接到营销部微调后的销售计划时，对原已排生产 计划进行微调处理，再召集供应部、木工部、刮磨部、涂装部主管对已调整的生产计划进行分析、修改，如与原计划 生产量变化不大，则对产品安排先后顺序进行调整；如与原计划生产量变化较大，则生管部需对产能负荷重新分析， 对人力、设备进行适当的调整，同对物料需求也进行适当的调整，对生产计划作相应的变更。
最新补单计划表【模版】
总成交用户数量
宝贝平均跳失率
效果等级
安全等级
权重占比
补单数量 补单渠道
★★★★ ★
★★★
30% 手机搜索
★★★★ ★
10% 电脑搜索
★★
★
0% 天猫搜索
★★
★★
5% 店铺搜索
★★★ ★★★
10% 类目搜索
★★★ ★★★
5% 店铺收藏
★★★★ ★★★
5% 已购宝贝
★★★★ ★★★
10% 直通车
★ ★★★★
Байду номын сангаас
5% 淘宝客
★
★★★★ ★
5% 二维码
★★ ★★★★
5% 购物车
★★★★ ★★★
5% 淘口令
★★
★★★ ★
5% 拍照购物
总成交用户数量 宝贝平均跳失率
50 搜索成交数量 搜索与成交占比
0 0.00%
2017年最新渠道补单规划表格(尽
0
0
0
0
0
0
0
0
0
第一天 第二天 第三天 第四天 第五天 第六天 第七天 第八天 第九天
道补单规划表格(尽量多渠道成交）
0
0
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第十天 第十一天 第十二天 第十三天 第十四天
生产计划排产表格
生产计划排产表格篇一：生产计划表格第三十章生产计划表格一、生产计划综合报表二、生产计划安排表总经理：厂长：审核：拟定：三、各部门生产计划安排表300第三十章四、生产规划明细表五、周生产计划表301说明：1．依据月生产计划的执行状况修订。
2．依据产品的要求标准时间制订时程。
3．计划时程栏内注明计划产量。
六、月生产计划表302第三十章审核：计划：七、长远生产计划表303篇二：如何做一个可执行的生产计划排程一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。
这些基础数据主要包括如下几种：（1）所有产品结构信息。
即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。
（2）所有产品的制造工艺信息。
简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。
（3）所有使用的资源信息。
资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。
对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
补单表格
因公外出审批表
姓名 出差时间 事由 人事部审核 领导批示 2014年 月 日 岗位 时——2014年 月 日 时
注：在市内因公外出不能按时打卡者，须口头或电话通知前台文员，第二天填写此单，经总经理审批 后，交到前台文员处备案，作为考勤的依据，否则作缺勤处理。
因公外出审批表
姓名 出差时间 事由 人事部审核 领导批示 2014年 月 日 岗位 时——2014年 月 日 时
注：在市内因公外出不能按时打卡者，须口头或电话通知前台文员，第二天填写此单，经总经理审批 后，交到前台文员处备案，作为考勤的依据，否则作缺勤处理。
注：在市内因公外出不能按时打卡者，须口头或电话通知前台文员，第二天填写此单，经总经理审批 后，交到前台文员处备案，作为考勤的依据，否则作缺勤处理。
因公外出审批表
姓名 出差时间 事由 人事部审核 领导批示 2014年 月 日 岗位 时——2014年 月 日 时
注：在市内因公外出不能按时打卡者，须口头或电话通知前台文员，第二天填写此单，经总经理审批 后，交到前台文员处备案，作为考勤的依据，否则作缺勤处理。
公外出审批表
4年
月 日
时
或电话通知前台文员，第二天填写此单，经总经理审批 否则作缺勤处理。
公外出审批表
4年
月 日
时
或电话通知前台文员，第二天填写此单，经总经理审批 否则作缺勤处理。
公外出审批表
4年
月 日
时
或电话通知前台文员，第二天填写此单，经总经理审批 否则作缺勤处理。
补单合同范本
补单合同范本甲方（委托方）：_______________________法定代表人：_______________________地址：_______________________联系方式：_______________________乙方（受托方）：_______________________法定代表人：_______________________地址：_______________________联系方式：_______________________一、定义1. 补单：指甲方委托乙方在特定平台上进行商品购买并确认收货的行为。
2. 补单费用：指甲方支付给乙方的用于完成补单任务的费用。
二、补单内容1. 甲方委托乙方在_____（平台名称）上进行补单操作，具体补单商品及数量由甲方提供。
2. 乙方应按照甲方的要求，在规定的时间内完成补单任务，并确保补单过程符合平台的规定和要求。
3. 补单完成后，乙方应及时向甲方提供补单凭证，包括但不限于订单截图、物流信息等。
三、补单费用及支付方式1. 甲方应按照约定的标准向乙方支付补单费用，具体费用标准为_____元/单。
2. 甲方应在乙方完成补单任务后的_____个工作日内，将补单费用支付至乙方指定的银行账户。
3. 乙方应向甲方提供合法有效的发票，否则甲方有权拒绝支付补单费用。
四、双方权利和义务1. 甲方应按照约定向乙方支付补单费用，如甲方未按照约定支付费用，乙方有权解除本合同并要求甲方承担违约责任。
2. 乙方应按照甲方的要求完成补单任务，如乙方未按照约定完成补单任务，甲方有权要求乙方按照实际完成的补单数量支付费用。
3. 乙方应保证补单过程的真实性和合法性，如乙方存在虚假补单等行为，甲方有权解除本合同并要求乙方承担违约责任。
4. 双方应对在合作过程中知悉的对方商业秘密和个人隐私予以保密，未经对方书面同意，不得向任何第三方披露。
五、违约责任1. 如一方违反本合同的约定，给对方造成损失的，应承担违约责任。
柔性生产计划
柔性生产计划7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海 12月17-18深圳【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景：Course Background生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。
因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
课程风格：Curriculum Feature“60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。
急单插单、补单样板
1. 目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。
2. 适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单进行相应的生产产能调整。
3. 定义a 急单：交货日期小于正常交期b插单：将正常交货日期（客户加急），需提前完成c 补单：客人漏单或采购未及时下单给工厂d 加单：在原有产品上，只是增加产品数量，不增加产品种类e减单：在原有产品上，只是减少产品数量，不减少产品种类f 消单：客户取消已下达给工厂的正式订单g 停单：客户要升级产品螺帽/包装，要求工厂停止订单生产4. 销售部对插单、急单、补单、加单进行订单优先级的评定：a 外部因素：①按生产额外费用的高低来定义订单优先级（eg.空运风险）②客人对我司重要程度（eg.大客户优先）③交期先后b 内部因素：①同等条件下，利润率高的订单优先②同等条件下，产品工时较短的优先5 客戶和订单分類1.1.1A类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商) 、用户指业主a)签定经销商协议，每年达800万以上营业额b)客户信用度(订单变更、付款延期等) 90分以上c)全国性，行业前三名用户d)地域性，具有标志性的龙头企业e)合资伙伴1.1.2B类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)签定经销商协议，或约定年度指针每年达300万以上b客户信用度(订单变更、付款延期等) 70分以上，或新客户(第一年信用度不考核)c地域性、行业内前三名用户d新代理商及新区域客户1.1.3C类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)其它1.2订单分类：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)计划内定单：正常下单、OEM长期订单、客户规律性下单、用户常规备货订单b)重点订单：地标性项目、订单金额大于200万、破冰性项目(新行业、新区域)c)公司政策性用户d)样品(样机)订单：项目样品、新产品样品、展示样品e)紧急订单(急单、加单、插单、补单)f)储备订单：根据意向订单结合产能余量形成的订单7. 插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单运作流程（涉及工厂）：插单原则外部因素：1）先来者优先----对急单补单加单的订单进行排序，先来者优先2）重要客户优先----对需要加急的订单客户进行排序，根据客户重要性进行分类，分为A.B.C等三类。
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精心整理
1.目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。
2.适用范围
适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单进行相应的生产产能调整。
3.定义
a b c d e f g 4.a b 51.1.1 A a)
b)
c)
全国性，行业前三名用户 d)
地域性，具有标志性的龙头企业 e) 合资伙伴
1.1.2 B 类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主
a) 签定经销商协议，或约定年度指针每年达300万以上
b 客户信用度(订单变更、付款延期等)70分以上，或新客户(第一年信用度不考核)
c地域性、行业内前三名用户
d新代理商及新区域客户
1.1.3C类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主
a)其它
1.2订单分类：客户指经销商(代理商)、用户指业主
a)计划内定单：正常下单、OEM长期订单、客户规律性下单、用户常规备货订单
b)重点订单：地标性项目、订单金额大于200万、破冰性项目(新行业、新区域)
c)
d)
e)
f)
7.
3
4
5、紧急订单但是要b)
6
VIP
下单
急单：
交货
客户的急单:
判断为急单后，要根据采购外购件的周期、生产产能进行评定是否能满足客人需求。
如果不能满足，还需和客人商定可否延迟交货。
如果不能，则调用D、C类公司的同类型毛坯的相应数量（和客人协商后）/从外协供应商寻得成品或者半成品，用作A类公司的急单生产（最后一道工序由工厂来完成），来满足客人紧急的需求，这样就会将原本需要在20天完成交货的产品，提前至10天甚至1周内交货。
满足客人急单需求后，销售要与客户取得沟通，分析急单的产生的原因，通过原因来制定效应的预测订单计划，以降低急单率。
紧急订单的管理控制
适用范围：1）图纸设计、工艺、开发、质量改进已完成。
可以接单生产的，但是生产周期含采购周期小于正常订单周期如35天的；
2）新产品试制周期小于45天的
3）进入生产冻结期，即采购订单或生产订单的开工日期已过的
如何避免急单：
1、正常产出的时间6周，急单产出时间：3-4周；
2、定期与客户沟通市场变化并作出相应的预测订单，以保证急单在3-4周内产出。
做出相应的预判
加单：
10日）增加至
等）
1）（客
A, 30-34 D. 2
A..
B.工艺设备部工艺编制，下单，ERP架构小于三天
C.新产品设计周期小于5天
D..采购部承诺主材供应日期。
3）下达紧急订单指令给工厂。
工厂接到指令后第一时间进行产能分析、库存核查并告知可能影响的产品，给采购部相应的订单交期意见
4)采购部接到新的交期进行综合分析，并提出合理化建议给销售部
5)等客户确认后对工厂生管进行跟催并直至顺利出货。