医学-中山大学附属肿瘤医院绩效管理方案介绍
肿瘤医院垂直管理模式下护理绩效奖金分配方案的实施
肿瘤医院垂直管理模式下护理绩效奖金分配方案的实施刘莉;冯桂荣;覃惠英【摘要】目的：在肿瘤医院垂直管理模式下建立新的绩效奖金分配方案，实现同工同酬，按工作岗位及劳动强度取酬。
方法确立护理部独立的经济管理权，主导护士的薪酬考核与分配。
护士的薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险较高、技术性强、有放射辐射的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬。
结果实施垂直管理模式下绩效奖金分配方案后（2014年），全院护理服务满意度较实施前（2011年）明显提高（P<0.05）；护士对绩效奖金分配方案的认同度高达85.8%；护士辞职及申请调离一线岗位的人数明显减少（P<0.05）。
结论护理垂直管理模式下的绩效奖金分配方案能促进护士工作积极性，稳定了一线护士队伍，兼顾了肿瘤专科医院护理岗位的特殊性，提高了护理质量，强化了护理部的管理职能。
【期刊名称】《护理学报》【年(卷),期】2016(000)001【总页数】3页(P25-27)【关键词】垂直管理;绩效考核;绩效分配【作者】刘莉;冯桂荣;覃惠英【作者单位】中山大学附属肿瘤医院，广东广州510060;中山大学附属肿瘤医院，广东广州 510060;中山大学附属肿瘤医院，广东广州 510060【正文语种】中文【中图分类】R47;C931.3护理垂直管理是依据直线管理原则，以护理部—科护士长—护士长为主线，使护理人、财、物与责、权、利相统一的管理模式[1]。
长期以来，我院的护理垂直管理从实质上是一种半垂直管理的模式，临床业务科室对护士的横向管理与护理部对护士的垂直管理造成了护理管理的混乱。
科主任主持医疗、护理的人事安排和绩效考核工作，护士的奖金只与身份（合同与在编）、职称、所在科室的经济效益有关。
护理部有部分人事和经济权力来对护士进行奖励，但对护士的支配权、人事权都较弱，从而出现护士不愿留在一线岗位工作，频繁出现辞职、申请调科等现象。
2010年1月，我国卫生部办公厅印发《2010年“优质护理服务示范工程”活动方案》的通知，在72所重点联系医院中，我院榜上有名。
医院绩效考核分配实施方案范文(通用6篇)
医院绩效考核分配实施方案范文（通用6篇）医院绩效考核分配实施方案范文（通用6篇）1自以来，我院进行了绩效工资改革，增进了职工的工作积极性，促进了医院的发展。
为了进一步改善员工的待遇，让医院的薪资结构更具有市场竞争力，以更好的调动员工的工作积极性，改善全院的服务质量和医疗质量，加快医院的发展，特制定医院绩效工资分配方案。
一、基本原则：1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。
2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。
3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。
4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。
二、工资构成院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。
划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。
1、基本工资：最低工资标准880元/月。
2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。
3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。
从10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。
夜班补助按照10元/天补贴。
三、绩效工资计算办法（一）门诊个人、科室绩效计算办法1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；3、药房按照药品总收入的0.4%计算；4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。
（二）住院科室绩效计算办法1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。
广东中山大学肿瘤防治中心管理模式
完成）
二、中山大学肿瘤医院绩效方案
（一）医疗绩效之医师绩效
采用RBRVS（以资源投入为基础的相
对价值体系）（绩效费率） RBVRS=（TW+RPC+PLI）×GAF
二、中山大学肿瘤医院绩效方案
RBRVS简介
背景：来自美国，80年代末，医疗市场失灵，医疗收费价
格扭曲， 国会开始改革医疗付费标准 内容：工作量化评估标准，1、必须为医师亲自操作的项 目。2、药品、材料、血液项目不计算绩效。3、风险性及 技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。4、单位工 作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高。5、医师只判 读不亲自操作的项目，绩效费率低。 作用意义：较好的反映了医务人员的工作量、服务质量、 工作风险和医疗技术反应专科特色，体现多劳多得，降低 医疗成本，鼓励人员开展高技术项目，促进医疗项目发展 ，在对医生的支付方面不依据市场价格，可以说是以投入 成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价， 故成为美国 抑制医疗费用上涨的一个举措之一
考核。
医疗与科研的平衡：通过绩效的公平达到均衡，如发表
SCI论文加分。
医院与科室之间的均衡：不同职系分立考核，差距凸显，
科主任协调任务艰巨。
增强了成本节约意识，加大成本控制力度
二、中山大学肿瘤医院绩效方案
绩效管理改革前的基础性配套工作
完善信息化建设（HIS、PACS、电子
病历、检验系统、病理系统、医院综 合运营管理系统HBOS、体检、放疗 等20多个信息系统） 规范数据采集，明确数据责任科室
二、中山大学肿瘤医院绩效方案
历时2年（07-09年），不断地改革尝试，形成
该中心一套完善、科学的绩效管理机制。
基于DRGs和RBRVS的肿瘤专科医院绩效改革路径探索
‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月㊃38 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023D O I :10.13912/j .c n k i .c h qm.2023.30.9.09*基金项目:山东省医药卫生科技发展计划项目(编号:202215020987)孟 燃1 刘凌霏1 姜 晶2 王志刚3* 通信作者:王志刚1 山东省肿瘤防治研究院 山东 济南 2501172 上海蓬海涞讯数据技术有限公司 上海 2000323 中央财经大学中国管理会计研究与发展中心 北京 100081基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索*孟 燃1 刘凌霏1 姜 晶2 王志刚3*ʌ摘 要ɔ 目的 构建体现肿瘤专科医院特点的绩效分配体系,完善激励机制㊂方法 以医院战略目标为导向,面向医㊁护㊁技不同岗位序列,以D R G s 和R B R V S 为工作量评价工具,结合肿瘤专科诊疗特点建立绩效分配方案㊂结果 新方案实施后,医疗收入㊁门诊人次㊁出院人次㊁手术台次相关指标呈上升趋势,管理成效明显㊂结论 基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效评价方案能够体现技术劳务价值和风险价值,满足成本管控要求,有助于引导疑难危重症的诊断治疗技术发展,并为多学科诊疗㊁区域协同的绩效评价奠定基础㊂ʌ关键词ɔ D R G s ;R B R V S;肿瘤专科医院;绩效分配中图分类号:R 197.323;R 73 文献标识码:BE x p l o r a t i o n o f P e r f o r m a n c eR e f o r mi nC a n c e r S p e c i a l i s tH o s p i t a l B a s e do nD R G s a n dR B R V S /M E G N R a n ,L I UL i n g f e i ,J I A N GJ i n g,e t a l .//C h i n e s eH e a l t h Q u a l i t y M a n a ge m e n t ,2023,30(9):38-42A b s t r a c t O b j e c t i v e T oe s t a b l i s h a p e rf o r m a n c e d i s t r i b u t i o n s y s t e mr e f l e c t i ng th e c h a r a c t e ri s t i c s o f c a n c e r h o s pi t a l a n d i m p r o v e t h e i n c e n t i v em e c h a n i s m. M e t h o d s B a s e do n t h e s t r a t e g i c g o a l o f t h eh o s pi t a l ,t h e p e r f o r m a n c e a l l o c a t i o ns c h e m e w a s e s t a b l i s h e d b a s e d o nD R G s a n dR B R V S a sw o r k l o a d e v a l u a t i o n t o o l s f o r d i f f e r e n t p o s t s e q u e n c e s o fm e d i c i n e ,n u r s i n g an d t e c h n o l o g y . R e s u l t s A f t e r t h e i m p l e m e n t a t i o n o f t h e n e w p r o g r a m ,t h e r e l a t e d i n d e x e s o fm e d i c a l i n c o m e ,o u t pa t i e n t v i s i t s ,d i s c h a r g e v i s i t s a n d o p e r a t i o n t ab l e s s h o w e d a n i nc r e a s i n g t r e nd ,a n d t h em a n a ge m e n t ef f e c tw a s o b v i o u s . C o n c l u s i o n T h e p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n s c h e m e o f c a n c e r s p e c i a l i s t h o s pi t a l b a s e d o nD R G s a n dR B R V S c a n r e f l e c t t h e v a l u e o f t e c h n i c a l l a b o r a n d r i s k v a l u e ,m e e t t h e r e q u i r e m e n t s o f c o s t c o n t r o l ,h e l p g u i d e t h e d e v e l o p m e n t o f d i a g n o s i s a n d t r e a t m e n t t e c h n o l o g y f o r d i f -f i c u l t c r i t i c a l c a s e s ,a n d l a y t h e f o u n d a t i o n f o rm u l t i -d i s c i p l i n a r y d i a g n o s i s a n d t r e a t m e n t a n d r e g i o n a l c o l l a b o r a t i v e pe rf o r m a n c e e v a l u a t i o n .K e y w o r d s D R G s ;R B R V S ;C a n c e r S p e c i a l i s tH o s pi t a l ;P e r f o r m a n c eD i s t r i b u t i o n F i r s t -a u t h o r 's a d d r e s s S h a n d o n g C a n c e rR e s e a r c h I n s t i t u t e ,J i 'n a n ,S h a n d o n g,250117,C h i n a 近年来,我国癌症发病率呈逐年上升趋势,肿瘤疾病的预防和治疗需求持续上升[1]㊂肿瘤专科医院是以肿瘤病理特征进行分科的医疗机构,除手术㊁操作和内科治疗外,还涉及放射治疗㊁生物治疗等㊂随着医保支付制度全面进入D R G /D I P 付费时代,肿瘤专科医院面临着新的压力和挑战㊂绩效分配是落实医改政策㊁激发员工潜力㊁提升医院运营效率的重要手段,若专业关联度不强㊁考核覆盖面不全㊁评价标准不明确㊁激励力度不够,将不利于医院战略目标的实现㊂与同等级综合医院相比,肿瘤专科医院的收入结构㊁医生诊疗行为都具有鲜明特点,如肿瘤专科医院的急诊量较少,出院人次与门诊人次比值较高,放疗患者住院周期长,手术时间长等[2]㊂因此,在全面㊁准确地理解政策及考核指标内涵的基础上,构建符合肿瘤医院专科特点的绩效分配体系尤为必要㊂1 适合肿瘤专科医院的绩效评价工具适宜的绩效评价工具应体现医院定位及战略导向,肿瘤专科医院的绩效评价应向高技术㊁高风险㊁高强Copyright ©博看网. All Rights Reserved.基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索孟 燃 刘凌霏 姜 晶等‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023 ㊃39 ㊃度岗位倾斜,在保证内部绩效评价尺度公平性的前提下,充分调动医务人员积极性和创造力,提升团队服务效能㊂某肿瘤专科医院采用疾病诊断相关分组(D i a g n o s i sR e l a t e dG r o u p s ,D R G s )和以资源为基础的相对价值系数(R e s o u r c e -B a s e dR e l a t i v eV a l -u eS c a l e ,R B R V S )为绩效评价工具㊂D R G s 综合考量了治疗方法复杂程度和疾病严重程度以及医疗资源消耗程度等因素,在控制医疗费用上涨㊁提高医疗服务质量㊁加强医院内部管理等方面能够发挥有效作用㊂R B R V S 的价值体系由医生的劳动价值点数㊁执业成本点数和职业风险点数3部分构成[3]㊂D R G s 和R B R V S相结合可以覆盖财务管理和临床诊疗两个领域,前者是面向医院住院费用的支付,后者是面向医生劳动报酬的支付[4]㊂2 按岗位序列构建绩效评价方案依据‘关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见“(人社部发 2021 52号),医院应按照医㊁护㊁技㊁药㊁管的岗位特点,建立以体现知识价值为导向的薪酬分配体系㊂肿瘤专科医院主要设有外科㊁内科㊁放疗科㊁介入科等临床科室,其中,手术科室㊁外科适合采用R B R V S 作为评价工具,而对于内科和放疗科来说,医生执行的可收费项目较少㊂该院将原有以科室为责任中心的绩效评价体系升级为以岗位特点为依据的绩效评价体系㊂具体工作量核算方法是:先对照R B R V S 价表字典中的项目分值(点数)计算出总劳动价值分数(工作量点数),再结合各岗位实际服务量,乘以项目每分价格(点单价)㊂医师工作量包括医师执行项目点数㊁研判分析点数和服务量点数,一般服务量在临床科室包含出院人次㊁门急诊人次㊁病例数量,在医技部门为检查检验人次㊂执行点来自执行的医疗行为,对技术㊁责任㊁风险要求高,对检查检验等判读点要求相对较低㊂2.1 医生绩效2.1.1 外科医生 R B R V S 点数体现了技术含量和风险程度,相比D R G s 更适用于外科㊂项目点数体现了手术的难度㊁风险以及时间成本,并考虑了跨专业工作量的可比性㊂计算公式为:工作量绩效=[(执行项目总点数+协作项目总点数+服务人次总点数)ˑ点单价-可控成本考核ˑ负担比例]-(1-K P I 考核分值)ˑ分值单价+专项奖惩其中:执行项目总点数为医生实际执行项目的R B R V S 分值;协作项目总点数为医生参与协作项目的R B R V S 分值的一部分;服务人次总点数包括占床日数㊁手术人次等;点单价由本科系医生的历史绩效与总点数的比值确定㊂2.1.2 内科医生 内科医生门诊工作量采用R B R V S 方法衡量,住院工作量的衡量应体现肿瘤疾病的诊疗特点,适当参考肿瘤规范化临床分期(T NM ),整合D R G s 考核指标,如病组权重值(RW )和D R G s 病组数,以鼓励医生收治疑难危重症患者㊂计算公式为:工作量绩效=(门急诊项目点数ˑ点单价+ðRWˑ点单价ˑ病组覆盖变化率-可控成本ˑ负担比例)-(1-K P I 考核分值)ˑ分值单价+专项奖惩或工作量绩效=ð病种权重ˑ费率ˑ病种例数2.1.3 放疗科医生 放疗科是肿瘤专科医院特色科室,因医疗服务价格的限制,放疗科医生科内执行项目相比内科更少,放疗科医生的工作量采用R B R V S 和D R G s 相结合方法衡量,加入C M I 值衡量医疗服务难度㊂计算公式为:工作量绩效=(执行项目点数ˑ点单价+服务人次点数ˑC M I ˑ点单价-可控成本ˑ负担比例)-(1-K P I 考核分值)ˑ分值单价+专项奖惩2.1.4 医生工作量核算常见问题 一是存在可执行收费项目与实际诊疗工作内容有较大出入的情况,需在考核中对医生复计R B R V S 点数㊂如:内科医生制订治疗方案时,需要根据患者病情进展做调整,而相关收费项目仅有 抗肿瘤药物配置费 ;放疗科医生诊疗流程相对复杂,如人体正常器官的准确勾画㊁定位㊁剂量验证㊁放射性损伤的预测等,需耗费大量精力和工时,而相关收费项目仅有 放疗计划 ,尚不能充分体现医生的专业技术水平和工作时间㊂二是收费项目缺失或收费标准不够明确的诊疗项目,工作量绩效中可予以补充㊂例如,二维图像引导放疗可以在1m i n 内完成成像和位置误差的纠正工作,较之三维图像引导需要5m i n ~6m i n 有显著优势,但目前没有收费标准㊂又如,随着立体定向放射治疗技术的不断发展,部分患者有时需要单次大剂量(5-10G y )的放疗,但收费标准按照传统剂量(2G y )来设定㊂对此,肿瘤专科医院应对费用高的新技术和疗效好的药物进一步考量㊂此外,肿瘤专科医院的协作诊疗项目中,应合理分配不同工作人员的协作点数,而非简单依据项目名称做对照㊂以放射治疗为例,放疗是一项涉及多工种㊁多环节㊁多步骤的复杂过程,由临床医生㊁放射影像技师㊁物理师㊁放疗技师㊁模拟技师㊁剂量师㊁护士等在不同空间内协作完成㊂在精准放疗的要求下,剂量验证是放射治疗前发现安全隐患的最后环节㊂因此,该院将工作量点数通过算法验Copyright ©博看网. All Rights Reserved.基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索孟 燃 刘凌霏 姜 晶等‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月㊃40 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023证加到物理计划或治疗的执行项目中㊂在类似的评价中,建议肿瘤医院调取放射治疗计划系统数据作为参考,并邀请高年资专家参与岗位价值与工作量评价,通过定量评估确定劳动价值点数,再进一步利用数学建模㊁回归分析的方法进行综合测算㊂2.2 护理单元设有护理岗位的护理单元,应用R B R V S 评价护理项目能够体现专业分工不同带来的差异性,如投入时间㊁操作复杂程度㊁风险程度和不同专科之间的业务成本[5]㊂通过合理的岗位价值评价确定岗位系数,分析工作内容确定执行点数和协作点数,并引用C M I 值衡量护理服务难度㊂计算公式为:工作量绩效=[(执行点数+协作点数+床日点数ˑ岗位系数+出院人次ˑC M I )ˑ点单价-可控成本ˑ负担比例)-(1-K P I 考核分值)ˑ分值单价+专项奖惩其中:执行点数为护士实际执行项目的R B R V S 分值;协作点数为核算单元内医生执行项目R B R V S分值的一部分;点单价由本科系护士的历史绩效总量与历史总点数的比值确定㊂2.3 医技科室针对肿瘤专科医院特有的定位室,需要出具影像诊断报告,如C T 定位和模拟机定位,参考放射㊁超声㊁C T ㊁核磁相关岗位,采用R B R V S 方法进行衡量㊂对于不需要出具影像诊断报告的医技科室,风险相对较小,在R B R V S 点值体系中设置的分值略低于影像科㊂计算公式为:工作量绩效=[(执行点数+服务人次ˑ人次系数)ˑ点单价-可控成本ˑ负担比例]ˑK P I 考核分值+专项奖惩2.4 关键指标D R G s 支付额度通常参考同级别医院而非同类型医院㊂肿瘤专科医院收治的患者多为疑似或确诊癌症之后的转诊患者,并发症与合并症较多,病情相对复杂㊂肿瘤疾病的诊断在一定程度上依赖于大型医用设备(P E T-C T ㊁M R I ㊁放射性核素成像㊁超声等),常见治疗方式用药量大㊁耗材使用多且高值耗材占比高,需要根据病种特点分析每个病种的数据[6]㊂因此,肿瘤专科医院的绩效考核指标应结合专科疾病特点并融入工作量绩效评价来设计激励方案㊂例如,采用合理用药相关指标取代单一药占比,增加与临床服务能力和服务质量相关的指标,如T NM 分期合理性㊁病理诊断一致性㊁术后病理诊断符合率㊁病案首页质控等㊂此外,肿瘤专科医院属于重资产医院,相关的折旧费用和维保费用对医院绩效也具有较大影响,应围绕设备全生命周期做管理,将设备的综合绩效与设备采购论证㊁社会效益㊁经济效益相结合,并将大型医用设备检查阳性率㊁大型医用设备维修保养及质量控制管理等指标分解纳入内部绩效考核㊂同时,鼓励相关技术人才培养和科研成果转化,制订相应激励政策,提高资源使用效率㊂2.5 可控成本合理的绩效评价与分配要综合考虑财务状况㊁工作量㊁服务质量㊁成本控制等多方面因素㊂‘公立医疗机构成本核算规范“(国卫财务发 2020 4号)明确了医院科室成本㊁项目成本㊁病种成本㊁D R G 成本核算㊂以往绩效考核中的 全成本 扣除模式下,人员工资㊁管理分摊费用㊁房屋折旧费等科室不能自主控制的成本纳入绩效核算中的意义不大㊂在医保支付改革环境下,医院将 全成本 扣除模式优化为 可控成本 结余模式,对于成本明显且持续高于标准成本的,应及时定损或转让,以提高医院的有效产出,优化医疗费用结构㊂绩效成本考核归集要明确不同核算单元的归属责任,并采用不同核算方法(表1)㊂例如,非收费耗材从门诊领用的由医生承担,从病区领用的可以根据项目成本的资源动因来合理确定医护承担比例,如无菌持物钳㊁吸引器㊁止血钳归医生,一次性使用精密过滤输液器带针㊁薄膜手套㊁血压袖带归护理,酒精胶布等为共用㊂日常公用经费中,办公用品㊁洗衣费㊁维修费㊁手消用品等进行逐个领用物品分析,按照不同比例分别归属医护;水㊁电㊁气㊁物业费等公用费用为医Copyright ©博看网. All Rights Reserved.基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索孟 燃 刘凌霏 姜 晶等‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023 ㊃41 ㊃护共用,均可采取 挣值法 管控,制定各科室基期成本,关注实际中各项目任务在内容㊁时间㊁质量㊁成本等方面与计划的差异情况㊂3 成效该院绩效分配坚持了预算总量控制㊁以岗位责任为主体分级分类㊁多劳多得㊁优绩优酬㊁兼顾公平等原则㊂新方案实施以来,医院各项业务数据向好发展,即使新冠肺炎疫情期间,医疗收入㊁门诊人次㊁出院人次㊁手术台次相关指标也呈上升趋势,管理成效明显㊂本研究采集重要指标的6年数据,应用 断点回归 模型,分析绩效考核方案实施前后的变化(表2)㊂其中,2017年-2018年是方案实施前的数据,2019年-2022年是方案实施后的数据㊂断点回归模型分析显示(表3),医疗收入㊁门诊人次㊁出院人次㊁手术台次与年份交互项的系数估计值分别为15300㊁46864㊁16664㊁1642.6,t 值分别为17.300㊁7.448㊁3.894㊁9.355,P 值均<0.05㊂需要说明的是,在断点回归模型中加入时间效应,能更准确地评估实施绩效考核方案对医疗收入的影响,排除其他可能影响医疗收入而未观察到的因素㊂另外,实施新绩效方案后,医疗服务收入占比增加,药占比和平均住院日持续下降和缩短(图1)㊂该院根据内外部环境的变化不断完善评价机制和相应动态调整机制,使评价体系更加合理㊁全面㊁规范㊂4 讨论将R B R V S 和D R G s 相结合,依据岗位序列设计新的配点方法,符合多劳多得㊁优绩优酬的导向,充分体现了肿瘤专科医院诊疗疑难危重症患者的劳动价值投入㊂本研究通过划分医护技科室核算工作量,能够更好地体现不同岗位技术劳务价值,有助于充分调动医务人员积极性㊂但是,肿瘤专科医院常见病种(如恶性增生性疾病)的化学治疗㊁放射治疗㊁分子靶向治疗㊁免疫治疗以及随访检查等,其所在疾病组权重值(RW )都相对较低(0~1之间),导致计算C M I 值时拉低了医院整体水平,对内科和放疗科室工作量绩效会有影响㊂对此,建议进一步综合参考肿瘤患者疾病和治疗方法的复杂程度(如T NM 分期㊁一次住院多种联合抗肿瘤治疗等)调整支付方案㊂为达到高质量发展要求和中长期战略目标,医院应持续探索并完善更加契合公益属性和临床实际,让患者有更多获得感的评价体系[7]㊂合理的医院及科室绩效评价是专病分级诊疗模式下区域一体化绩效评价的基础㊂未来,为更好地发挥肿瘤专科优势,还应强化以下两方面:第一,开展MD T 模式下的绩效分配㊂受生活方式变化等因素影响,肿瘤患者伴发综合性疾病的情况相对较多,MD T 模式已成为现代医学模式的发展趋势,其绩效评价机制应兼顾患者㊁医生㊁多科室和医院诉求,如将MD T 率加入关键指标,在达标的基础上,通过测算各自R B R V S 工作量,在分配中倾向高技术㊁高风险㊁特殊工作环境的人员㊂薛林南等[8]针对MD T 中心成本㊁项目成本㊁病种成本提出了具体的核算方法,为医院内部绩效分配提供了支持㊂邵辰杰等[9]针对科室间绩效分配模式,提出绩效分配向隐性成本较多的科室倾斜,避免缺失公平性而导致激励不足㊂第二,加强数据治理和大数据应用㊂数据质量是推行绩效管理的重要前提㊂R B R V S 以医院信息系统中收费诊疗项目为基础,对于有实际工作内容却无核算项目的,需要专业团队对照C P T 代码和实际诊疗数据做补充;D R G s 对病案首页内容以及编码要求较高,数据治理水平较大程度上影响着医院绩效评价的有效性[10]㊂参考综合医院采集手术麻醉系统数据作为绩效评价依据,建议肿瘤专科医院提取放射治疗计划系统数据作为参考,开展精细化评价㊂此外,肿瘤专科医院可以考虑基于T NM 分期和化验单,采Copyright ©博看网. All Rights Reserved.基于D R G s 和R B R V S 的肿瘤专科医院绩效改革路径探索孟 燃 刘凌霏 姜 晶等‘中国卫生质量管理“第30卷 第9期(总第190期)2023年9月㊃42 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .30N o .9(S N190) S E P .2023图1 绩效考核方案实施前后重点指标变化趋势取数据挖掘技术进一步精准计算出肿瘤患者的疾病复杂程度㊂对于终末期患者的姑息治疗和安宁疗护可以适当调低难度分和风险分㊂作为未来重点发展的肿瘤大数据应用,医院应加强部署包含数据采集㊁质量监测㊁查询分析㊁评价预测㊁平台管理等功能的信息系统,提高绩效考核质量[11]㊂ 说明:孟燃㊁刘凌霏为共同第一作者㊂参考文献[1] Z H E N G R S ,Z H A N G S W ,Z EN G HM ,e t a l .C a n c e r i n c i d e n c e a n dm o r t a l i -t yi nC h i n a ,2016[J ].J o u r n a l o f t h eN a t i o n a l C a n c e rC e n t e r ,2022,2(1):1-9.[2] 褚德勤,赵俊芳,王 华,等.肿瘤专科医院与综合医院多学科诊疗模式探讨[J ].山西医药杂志,2016,45(21):2564-2565.[3] 刘晨辰,杨 娟,汪春红,等.R B R V S -K P I 模式下公立医院绩效考核体系构建及应用[J ].中国卫生质量管理,2021,28(5):44-47.[4] 王志刚,潘 莉,蔡 静.R B R V S和D R G s 与医院常用绩效评价方法的比较研究[J ].中国医疗管理科学,2016,6(1):14-22.[5] 吴清清,朱玲玲,王志刚,等.基于R B R V S 的护理单元绩效奖金分配研究[J ].护理管理杂志,2018,18(6):410-413.[6] 江一峰,李文进,袁筱祺,等.绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例[J ].中国卫生质量管理,2022,29(6):63-65.[7] 刘 利,武爱文,王 楠,等.D R G s 视角下医改对肿瘤专科医院的绩效影响分析[J ].中国医院管理,2019,39(3):57-59.[8] 薛林南,线春艳,田 霞,等.多学科诊疗成本核算的原则㊁思考与方法探讨[J ].卫生经济研究,2020,37(2):53-55.[9] 邵辰杰,闫 翔,邓润智.口腔专科医院多学科诊疗绩效分配合作博弈模型的构建[J ].中国卫生经济,2020,39(10):71-74.[10] 马忠凯,肖 平,史永生,等.病案数据在D R G 付费中对中医医院绩效考核和运营管理的影响探索[J ].中国卫生经济,2021,40(12):49-50.[11] 张 阳,严 娟,姚晶晶,等.依托信息化管理提高绩效考核质量[J ].中国卫生质量管理,2022,29(7):49-51.通信作者:王志刚:中央财经大学中国管理会计研究与发展中心研究员E -m a i l :z g _w n g @139.c o m 收稿日期:2023-03-03修回日期:2023-05-24责任编辑:黄海凤(上接第34页)参考文献[1] 胡华林,赵明兴,高志朝.发育性髋关节发育不良的手术治疗进展[J ].临床骨科杂志,2022,25(2):300-303.[2] 潘 蕾,张中礼,张 涛,等.天津市婴儿发育性髋关节发育不良的筛查结果及危险因素分析[J ].中华骨科杂志,2022,42(9):570-578.[3] 季 策,李长伟,邓廉夫.发育性髋关节发育不良的发生与防治研究进展[J ].中华骨科杂志,2022,42(1):54-64.[4] 刘 冰,李连永,胡晓云,等.6个月以下正常婴儿髋关节G r a f 超声测量的发育规律研究[J ].中国超声医学杂志,2022,38(8):920-923.[5] 杨 亚,梁 晨,陈 桢,等.国内外多学科诊疗模式研究进展分析[J ].中国卫生质量管理,2021,28(2):16-19.[6] HAM P T O N S N ,N A K O N E Z N YP A ,R I C H A R D HM ,e ta l .P a i nc a t a s t r o ph -i z i n g ,a n x i e t y ,a n d d e p r e s s i o n i n h i p p a t h o l o -g y [J ].B o n e J o i n t J ,2019,101-B (7):800-807.[7] 陆红梅,姚小燕,方继红,等.加速康复外科理念护理在儿童发育性髋关节发育不良手术治疗中的应用[J ].中国医药导报,2021,18(30):163-167.[8] 李炳钻,宫 伟,王建嗣,等.加速康复外科理念在儿童发育性髋关节发育不良围手术期管理中的应用[J ].中医正骨,2022,34(12):18-22,28.[9] 中华医学会小儿外科分会骨科学组,中华医学会骨科学分会小儿创伤矫形学组.发育性髋关节发育不良临床诊疗指南(0岁~2岁)[J ].中华骨科杂志,2017,37(11):641-650.[10] 陈善本,冯 林,唐宜莘.P a v l i k吊带治疗婴幼儿发育性髋关节发育不良的疗效观察[J ].中华解剖与临床杂志,2022,27(4):281-284.[11] 刘兹菊,杨 斌.G r a f 法超声对婴幼儿发育性髋关节发育不良的早期应用价值[J ].中国临床研究,2022,35(2):213-217.[12] 余松轩,赵 蓉,李贤华,等.上海市医院多学科诊疗模式标准研制与思考[J ].中国卫生质量管理,2021,28(12):14-17.通信作者:魏蓉溪:首都医科大学附属北京积水潭医院医务部/疾控处助理研究员E -m a i l :1559448630@q q .c o m 收稿日期:2023-04-28修回日期:2023-06-07责任编辑:任红霞Copyright ©博看网. 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《中山大学肿瘤防治中心RBRVS管理模式思考》
《中山大学肿瘤防治中心RBRVS管理模式思考》第一篇：中山大学肿瘤防治中心rbrvs管理模式思考关于rbrvs 一些理解——中山大学肿瘤防治中心管理模式思考最近读了一本与医院管理相关的书《绩效革命》，这本书以广东省中山大学肿瘤防治中心的现行绩效薪酬管理模式为主线，全方位讲述了一种新型的管理模式，对于日常的工作指导有很大的作用，通过以下几个方面跟大家分享一下从此书我获得的收获。
首先，了解了来自美国医疗管理并从台湾医院取得成功的ＲＢＲＶＳ绩效管理模式，这是一种适用于临床医生的工作量统计方法，相对于目前我国大部分公立医院普遍采取的按收入提成计算工作量和奖金的模式，ＲＢＲＶＳ以每个项目医生资源的投入为基础，统计每个项目医生的工作量，真正体现了工作时间、责任、压力、风险、执业成本等各方面的因素，运用到考核和奖金分配中能够体现按劳分配，向高技术、高风险岗位倾斜。
其次，在护理人员工作量绩效统计方面，引入了护理时间单价制，根据护理工作工作内容相对固定、风险相对较小、操作相对比较简单的特点，统计确定每个项目的操作时间作为护理工作量统计的基数，并根据护理人员工作内容的不同分为了病区护理人员和门诊医技护理人员，采用不同的统计方法。
在充分体现按工作量分配的同时，赋予了科室中层一定的分配权力，工作量绩效的20％由科主任在科内自行主持分配。
一方面树立了中层管理人员的权威，另一方面也便于中层根据科室的情况，适当的调整科内人员奖金水平，增强灵活性，全面调动科内人员。
在管理绩效方面，该医院也根据自己的情况制定了４方面的考核标准，分别是经营绩效，行政事务绩效、社会影响力绩效、ＫＰＩ，并设置了明确的考核责任部门和考核标准，以及跟奖金挂钩的方法，值得借鉴学习。
总之，这本书让我全方位的了解了一种全新的管理模式，对工作的指导和学习受益匪浅。
第二篇：肿瘤防治中心xx年肿瘤防治中心xx年学术型研究生推优预评工作方案为助力学校“双一流”发展，建设一流学科和一流大学，进一步提高学术型研究生培养质量，鼓励学术型研究生潜心科研，勇于创新，本中心xx年继续开展学术型博士研究生的推优预评工作，并将学术型硕士生也纳入推优预评考核范围。
中山大学肿瘤防治中心简介
中山大学肿瘤防治中心简介
佚名
【期刊名称】《中山大学学报（医学科学版）》
【年(卷),期】2024(45)1
【摘要】中山大学肿瘤防治中心(中山大学附属肿瘤医院、中山大学肿瘤研究所,下面简称“中心”)成立于1964年3月,是新中国成立最早的四所肿瘤医院之一。
中心是全国规模最大、学术力量最雄厚的集医疗、教学、科研、预防于一体的肿瘤学基地之一,承担国家肿瘤防治重任,在全国尤其是华南地区及港澳台的肿瘤防治工作中发挥着龙头作用,学科地位、综合实力居全国领先水平。
【总页数】1页(PF0002)
【正文语种】中文
【中图分类】R73
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医院绩效考核工作方案8篇
医院绩效考核工作方案8篇医院绩效考核工作方案1为进一步调动医院职工的工作积极性，切实提高员工规范服务的自觉性，促进各项业务的稳步增长，并协助提高医院院长的管理质量，在院内各岗位实行绩效工资考核，具体考核办法如下：一、指导原则坚持按劳分配，实行多劳多得的分配原则。
以本绩效工资考核。
二、考核对象：本办法的考核对象为医院的临床、护理、药房、医技及后勤、领导岗位的工作人员。
三、考核内容：实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，分"德、能、勤、绩"四个部分。
"德"占20分，指工作纪律、服务质量及服务态度、医风医德、病历和交接班记录书写质量与管理、环境卫生以及领导在执行规章制度不公正时所承担的处罚等。
"能"占20分，指职工工作能力、专业知识临床运用能力、疾病治愈率、患者评价程度、在国家或省级医学专业杂志上发表的医学论文质量和数量、在领导岗位上的人员的组织协调能力及执行规章中的公平合理性等。
"勤"占40分，指出勤率、工作中坚守工作岗位、超假或旷工、以及领导岗位上的人员擅离职守等。
"绩"占20分，指职工在各自工作岗位上作出的成绩。
处罚实行积分制考核，处罚积分每分按20元从当月工资中扣除。
四、考核方式：医院内部成立考核领导小组。
组长：院长。
副组长：副院长。
成员：医院管理委员会成员。
考核小组负责对考核内容进行检查和核实，每月根据检查、核实结果进行奖惩，并接受全体职工组成的医院监督委员会的监督，组长代表医院管理委员会每月定期向医院监督委员会汇报考核结果并提请审议投票表决通过后执行，医院监督委员会如对组长的考核结果有异议，必须经全体成员2/3票数通过才可否决组长的报告，并责令组长重新考核并将结果提交医院监督委员会审议通过。
同时扣除医院考核领导小组全体成员"德、能"积分各1分，以警醒他们公正执行医院规章。
中山大学肿瘤防治中心绩效方案介绍2015.10.20
物理1级 物理2级 物理3级 物理4级 工程1级 工程2级 工程3级 工程4级
检验科、细胞制备室
计算公式
科室医技绩效奖金=∑[执行诊疗项目时间(权重)×完成该项目个 数×单价]×医技医疗质量交叉检查得分率
其中：单价=(（基期该科室医技人员岗位奖金标准×80%)/(∑【基 期该科室执行护理项目时间（权重）×基期执行项目个数】)
4
绩效方案内容介绍
科室基期医技人员岗位奖金标准是按医院定编定岗核定的医技人数和岗位等级计 算出每个医技人员的基期岗位奖金（=科室综合系数*岗位系数*基期标准绩效）总和， 科室综合系数和岗位系数根据医疗风险和技术难度予以评定，具体如下表：
护理 住院床日数、护理项目 工作点数、工作质量 个人工作量、科室 风险 工作岗位 工作岗位、执行力 住院、门诊、医技 医辅科室护理人员 检验科、细胞制备 室等部分医技科室 行政后勤科室及实 验研究部 部分技术 人力资源使用效率 人员 管理 关键绩效指标、综合目 标
用人费率 制 KPI制
4
绩效方案内容介绍
新医改背景下
绩效分配改革与探索
彭望清
内容概览 1
2 3 4 5 6 7
绩效方案实施背景 绩效方案实施组织
绩效方案框架
绩效方案内容介绍 找准关键绩效点和持续改进措施
绩效方案取得成效
本绩效项目的主要创新点 绩效考核建议 绩效考核启示
8 9
1
绩效方案实施背景
医院工作绩效考核方案（12篇）
医院工作绩效考核方案医院工作绩效考核方案(12篇)为了确保事情或工作有效开展，常常需要提前制定一份优秀的方案，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终达到预期的效果和意义。
那么我们该怎么去写方案呢？以下是小编帮大家整理的医院工作绩效考核方案，希望对大家有所帮助。
医院工作绩效考核方案1一、基本原则1、坚持社会效益第一，增加业务收入而不加重病人经济负担的原则：医院的宗旨是为人民服务，医院要把社会效益放在前位，充分体现医院的公益性，不是以营利为目的。
2、质量、效率、效益优先的原则：医院的使命是治病救人，为患者解除病痛。
它的特殊性（公益性）决定了医院的工作，是以医疗质量安全效率为重点工作。
以科室的工作质量、服务质量、工作数量、创新能力等综合目标考核的基础上，通过对科室收入、支出的核算，考核科室效益，计算奖金的发放。
要充分体现医疗质量、安全、效率、效益优先；同时也体现蒙医医药特色优势和提高蒙医药临床疗效优先。
3、国有资产保值、增值、节能降耗的原则：医院的经营要以资本保值、增值，确保发展为核心，要注重投入产出效率。
规范成本核算，加强成本管理，提高培养职工节约的意识，有效控制支出，节能降耗，提高效益。
4、坚持多劳多得、按劳分配、兼顾公平的原则：奖金分配是激励职工工作积极性，体现医务人员技术劳动价值，最大限度的发挥人、财、物的作用。
因此，奖金分配本着按职工贡献大小，区别发放，使多劳多得，按劳分配的原则得到体现，由于医疗工作是一个团队合作的工作，每个人发挥的作用各不相同，体现的效益也有一定的差异，所以在奖金的数额上要体现兼顾公平的原则。
二、医生奖金计算办法1、蒙药使用率达到85%以上，补贴奖5%。
按照蒙药纯利润计算。
注：蒙药纯利润为20%。
注：蒙药使用率按每月处方数计算。
2、医生收一名住院患者奖励10元。
3、医生每月按时完成1份合格出院病例，奖励20元。
4、每开展1例手术，补贴奖为50元。
5、药浴室工作人员每人次奖励三元。
最新医院绩效考核分配方案 医院绩效考核分配实施方案(模板8篇)
最新医院绩效考核分配方案医院绩效考核分配实施方案(模板8篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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医院绩效考核分配方案及实施细则
医院绩效考核分配方案及实施细则本绩效考核分配方案的制定基于卫生部、人事部和财政部的相关文件精神和要求，旨在进一步完善我院的绩效考核分配管理体系。
我们将以“工作质量、工作效率、职业道德、服务对象满意度”为核心，建立科学、规范、有效、可操作的绩效考核分配体系，以激励各级各类人员的工作积极性、主动性和潜力，促进医疗服务质量的不断提高，实现医院更好更快的发展。
本方案的制定原则包括指导思想、基本原则和基本要求。
指导思想是以医疗卫生机构改革和科学发展观为指导，通过发挥绩效考核激励机制的导向作用，实现医院更好更快的发展。
基本原则包括实事求是、公平公正、客观科学全面和个性化。
基本要求包括促进科室专业学术技术发展和技术队伍的培养、充分发挥中层干部和学科带头人的管理和学术带头作用、促进科室二次绩效考核分配制度的落实和强化医院经营管理。
绩效考核的最终目的是实现“效率高、成本低、服务优、价格廉”的医院管理，即促进全院工作效率、技术水平、服务质量稳步提升，优化收入结构、降低医疗成本、提高经济效益。
因此，本方案制定中重点考虑了四个方面的基本要求，包括促进科室专业学术技术发展和技术队伍的培养、坚持责、权、利相统一的原则、促进科室二次绩效考核分配制度的落实和有利于强化医院经营管理。
最后，本绩效考核分配方案的分配原则是建立完善的内部全成本核算体系，规范经营行为、优化经济结构、降低医疗成本，促进医院经济健康发展。
同时，我们将根据个人工作质量、工作效率、职业道德和服务对象满意度等指标，进行绩效考核分配，真正体现“多劳多得、奖勤罚懒、奖优罚劣”的原则，以调动各级各类人员的工作积极性。
建立绩效分配机制，包括按岗、工作量、服务质量和绩效进行分配，基于“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，并以技术含量、风险程度、工作负荷、管理责任和向临床一线倾斜为导向。
考核指标包括业绩和行为两方面内容。
业绩考核包括目标业绩和职能考核，前者是针对医院管理目标任务进行分解落实结果的考核，后者是对岗位职责履行情况的考核。
医院绩效考核分配实施方案(7篇)
医院绩效考核分配实施方案(7篇)医院绩效考核分配实施方案1一、指导思想医院绩效分配制度是以病人为中心，解决老百姓看病难、看病贵的问题为目的，推行成本核算，突出绩效优先、兼顾公平、实行按劳分配、多劳多得原则，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，建立以质量为核心，以绩效为重点的运行机制，切实促进医院可持续发展。
二、组织领导为加强医院工作绩效考核，特成立如下考核小组和监督小组。
（一）中层干部绩效考核小组（负责考核科主任）组长：成员：（二）科室成员绩效考核小组（负责考核各科室人员）组长：成员：（三）监督小组组长：成员：三、分配原则（一）实行院科两级分配。
（二）质量考核与基础性绩效工资挂钩，经济考核与奖励性绩效工资挂钩。
（三）以科室为核算单位，实行成本核算。
四、质量考核方案（一）考核内容考核工作在绩效考核小组领导下和监督小组监督下进行。
严格考核纪律和工作态度，按评价指标客观进行评分，所有的扣分要有相关性记录依据，否则作为人情打分或帮派拉分，并给予重新考核；（二）评分实行无名制，由院长和副院长当场统计分数并公布。
且公布所有的扣分原因和事实依据，接受监督小组的监督。
监督小组成员不得以任何理由不参与监督，监督小组成员从原则性考虑不应该参与考核，若对考核结果无异议的在公示文档上签名认可；若有异议的则当场由院长和副院长解释并在公示文档上作补充说明，监督成员签名认可；若有异议而院长和副院长无法作出解释的，要重新考核。
（三）绩效考核实行逐级考核，综合评定，即：医院领导考核中层领导，中层领导考核科室人员。
1、对中层领导干部绩效考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、其他考核人员（两人以上取平均分值）。
实行百分制，分值计算方法：院领导班子、其他考核人员各占总分50％。
2、科室人员绩效考核方法院领导班子（两人以上取平均分值）、科室负责人（两人以上取平均分值）、其他中层领导（两人以上取平均分值，其中有4名是职工代表）。
医院科室绩效考核方案优秀6篇
医院科室绩效考核方案优秀6篇医生绩效考核细则篇一为加强科室管理，强化科主任责任，全面提高医疗服务质量，构建和谐医院，根据医院发展规划现由恒生龙安医院(甲方)与科主任(乙方)签定科主任任期目标管理责任书：一、乙方任期：2023年1月1日至2023年12月30日。
二、乙方作为科室工作第一责任人，在院长领导下，全面负责本科行政、业务、经济管理等工作，积极完成医院指令性任务。
三、乙方要加强对本科室的医德医风教育，督促医务人员严格执行《恒生医院规章制度2023》，廉洁自律，克己奉公，团结协作，构造和谐医患关系。
四、乙方要督促科室工作人员严格执行《常见病诊疗操作规范》、《卫生部关于医师外出会诊规定的通知》和各种相关的医疗制度及法律法规，确保医疗安全，不断提高医疗质量，及时处理纠纷。
五、乙方要督促科室人员严格执行医疗保险定点医疗机构协议的有关规定及《抗菌素临床应用指导原则》、《处方管理办法》，做到合理检查、合理治疗、合理用药，努力减轻病人经济负担。
六、乙方要监督科内人员严格执行《非营利性医疗机构医疗服务价格》。
七、乙方要每周组织一次全科人员业务学习，努力掌握国内外本科新进展，开展新技术、新疗法，并向科内人员推广，积极开展科研及论文撰写工作。
八、乙方要认真履行科主任职责及任期管理目标责任，坚决执行《医院2023年度绩效考核方案》。
九、甲方根据签定的科主任任期目标管理责任书和科主任考评方案，每月对乙方的管理工作进行测评，并结合业绩、科室评议等综合考评，对乙方的管理效果进行验收。
十、本责任书一式两份，甲、乙双方各执一份，共同严格执行。
若未履行责任，甲方有权终止乙方的聘任。
为调动护理人员工作的积极性和主动性，提高护理质量和护理管理水平，促进医院分配制度，以充分调动护士的工作积极性和创造性，更好地促进护理工作的可持续性发展。
特制定护士绩效考核方案，具体内容如下：一、适用对象：本制度适用于本院全体在职护理人员。
二、考核办法护士绩效考核总分为100分，其中包括医德医风、护士长考核、三基考试考核、住院患者满意度、加分/减分项目等。
医院绩效考核分配方案及实施细则(52页)
******医院绩效考核分配方案及实施细则（2015版）医院绩效考核领导小组审订二0一五年八月目录第一章方案制定的总则.............................. 错误!未指定书签。
一、方案制定的原则.............................. 错误!未指定书签。
（一）指导思想............................... 错误!未指定书签。
（二）基本原则............................... 错误!未指定书签。
（三）基本要求............................... 错误!未指定书签。
（四）分配原则............................... 错误!未指定书签。
二、考核指标的选择与设置........................ 错误!未指定书签。
（一）绩效考核的基本内容..................... 错误!未指定书签。
（二）绩效考核指标的遴选..................... 错误!未指定书签。
三、方案的基本架构.............................. 错误!未指定书签。
（一）效益工资核算........................... 错误!未指定书签。
（二）配套措施............................... 错误!未指定书签。
（三）业绩行为考核........................... 错误!未指定书签。
（四）二次考核与分配......................... 错误!未指定书签。
（五）组织管理............................... 错误!未指定书签。
第二章科室成本效益核算办法........................ 错误!未指定书签。
一、科室业务收入构成............................ 错误!未指定书签。
医院绩效方案(最新)
医院绩效方案（精选5篇）一、指导思想通过推行绩效考核，提高医院的医疗服务质量和效率，提高医院的社会效益;通过成本核算与控制，优化资源配置，促进增收节支，提高经济效益；通过深化医院分配制度改革，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制，充分调动各级各类人员的工作积极性和劳动创造性，为人民群众提供高效、便捷、质优、特色的医疗保健服务。
二、考核分配原则1、实行院科两级考核。
2、坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则，向临床一线和特色优势突出、技术风险高的科室倾斜，重技术、重实绩、重责任、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜。
3、绩效工资分配以成本核算与成本控制、工作量与服务效率结合目标责任考核为主，不与药品收入挂钩、不与科室收入直接挂钩。
三、绩效考核责任主体医院成立绩效工资考核分配工作领导小组，负责领导和组织全院的考核工作；领导小组下设办公室，由红纲同志任办公室主任，负责督促考核小组成员按各自职责在规定时间内完成各项指标的考核以及考核结果的收集、统计、整理、汇报、出月报等工作。
领导小组组长：副组长：成员：院科两级考核小组，分别对各考核单元的工作量、医疗质量、服务效率、服务行为、成本效益以及二次考核内容等进行考核。
考核采用定期或不定期相结合的办法。
四、考核单元考核单元分为临床（内科、外治科、康复保健中心）、护理、医技科室、药械、制剂、行政后勤科室（含财务、锅炉房、司机、门卫、保洁、食堂、服务咨询台等）六个系列。
五、考核内容主要考核各考核单元的工作量、服务质量、服务效率、服务行为、成本效益以及根据不同时段工作考核重点调整确定的二次考核内容等指标。
（一）工作量的考核医疗、护理、医技科室主要考核诊疗、护理、检查人次、病床使用率、周转次等；药械、制剂科室主要考核药房服务人次、制剂生产批次、生产量等；行政后勤科室主要考核履行岗位职责与完成相关工作任务情况等。
（二）医疗质量和安全的考核主要考核各项医疗质量、医疗安全指标达标率。
医院绩效工资考核及分配实施方案
医院绩效工资考核及分配实施方案(试行)一、绩效工资考核目的我们的目标很明确，就是通过绩效工资考核，激发员工的工作积极性，提高医疗服务质量，让患者满意。
简单来说，就是让医院更高效，员工更有干劲。
二、绩效工资考核原则1.公平公正：绩效考核要公开透明，让每个员工都能感受到公平公正。
2.客观量化：尽量用数据和事实说话，避免主观臆断。
3.激励与约束并重：既要鼓励优秀员工，也要对不达标者进行约束。
4.动态调整：根据医院发展和员工表现，适时调整考核指标。
三、绩效工资考核对象全体在职员工，包括医生、护士、行政人员等。
四、绩效工资考核指标1.医疗服务质量：包括病历质量、诊断准确率、治疗效果等。
2.工作效率：包括就诊人次、手术例数、床位周转率等。
3.患者满意度：通过调查问卷、投诉举报等方式，了解患者对医院服务的满意度。
4.团队协作：评估员工在团队中的配合程度，以及解决问题的能力。
5.个人成长：包括业务学习、技能提升等。
五、绩效工资分配方案1.基础工资：根据员工的岗位、职级、工龄等因素，设定基础工资。
2.绩效奖金：根据考核结果，分配绩效奖金。
优秀员工可以获得更多的绩效奖金。
3.奖金系数：根据医院整体业绩，设定奖金系数。
业绩越好，系数越高。
4.激励措施：对表现突出的员工，可以给予表彰、晋升等激励措施。
5.约束措施：对考核不达标的员工，可以采取降薪、调岗等约束措施。
六、实施步骤1.制定方案：明确考核指标、分配方案等。
2.宣传培训：让全体员工了解方案内容，提高认识。
3.考核实施：按照方案进行考核，确保公平公正。
4.反馈调整：根据考核结果，及时调整方案。
5.持续改进：不断优化方案，提高绩效管理水平。
这个绩效工资考核及分配实施方案，旨在提高医院的整体绩效，让员工在公平公正的环境中，发挥自己的潜力。
我相信，只要我们共同努力，一定能够实现这个目标。
在这个过程中，我们要关注每一个细节，从考核指标到分配方案，都要经过深思熟虑。
同时，我们还要不断学习，借鉴先进的绩效管理理念，为医院的发展注入新的活力。
肿瘤放疗科绩效考核方案
肿瘤放疗科绩效考核方案肿瘤放疗科绩效考核方案肿瘤放疗科绩效考核方案为了进一步加强科室的经营管理，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标，根据国家现行相关政策法规，结合本科实际，经研究，特制订本方案。
一、绩效工资分配原则体现按劳分配，效率优先，兼顾公平，质量为核心，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，坚决取缔奖金分配直接与经济收入挂钩，与药品收入挂钩和单纯用经济指标考核奖金的分配办法，建立按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬的新型绩效工资分配考核机制，使绩效工资分配与工作数量、工作质量、工作绩效、工作岗位性质、风险程度、职业道德、医德医风及成本费用控制等业绩挂钩。
具体体现以下三个方面的原则：（一）综合目标考核，突出社会效益原则。
建立服务数量、服务质量、工作效率、职业道德综合目标考核指标体系，重点突出社会效益，切实减轻病人负担，满足广大人民群众基本医疗和保健需求，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以降低医疗成本费用为重点，实行综合量化考核。
（二）按质按劳分配，体现激励机制原则。
根据不同岗位的责任大小、技术含量高低、承担的风险程度、工作量的大小等不同情况确定不同的分配档次，把工作业绩、服务质量紧密挂钩，向业绩优、贡献大、效率高、高风险的岗位倾斜，充分调动全员的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。
（三）成本核算管理，体现优质、高效、低耗原则。
实行成本核算，使全员参与成本管理，真正增强全员的成本意识，严格成本费用控制，开源节流增收节支，降低成本，提高科室含金量，实现优质、高效、低耗的管理目标。
二：个人绩效补助核算办法科室的奖金（总收入的5%）主要分两部分：一部分用作奖金（科室奖金的95%），一部分用做留存（科室奖金5%）个人的绩效奖金=科室奖金的95%*（职称系数+岗位系数+学历系数+总工龄系数+年资系数）+全勤奖三、扣发、停发绩效工资的规定1、遇有重大事件（如：急、危、重病人的抢救，新开展的手术及治疗项目，由于某种原因可能导致出现的突发性事件等）不及时逐级向科室、有关管理科室、分管院长直到院长报告，造成不良后果者，对直接责任科室扣罚50元，扣罚当事人一个月绩效工资并视情节按有关规定另行处罚。
医院绩效考核分配方案
医院绩效考核分配方案一、绩效考核目的二、考核对象与范围这次考核的对象涵盖了医院全体员工，包括医生、护士、行政人员等。
考核范围则包括了医疗质量、服务水平、工作效率、团队协作等多个方面。
1.医疗质量：包括病例书写、诊断准确率、治疗方案合理性等。
2.服务水平：包括患者满意度、医患沟通、服务态度等。
3.工作效率：包括工作进度、任务完成情况、病床周转率等。
4.团队协作：包括团队凝聚力、跨部门协作、信息共享等。
三、考核指标与权重1.医疗质量（40%）：病例书写规范、诊断准确率、治疗方案合理性等。
2.服务水平（30%）：患者满意度、医患沟通、服务态度等。
3.工作效率（20%）：工作进度、任务完成情况、病床周转率等。
4.团队协作（10%）：团队凝聚力、跨部门协作、信息共享等。
四、考核周期与流程1.考核周期：以季度为单位，每季度进行一次考核。
2.考核流程：a.制定考核标准：由各部门负责人根据实际情况制定考核标准。
b.收集数据：各部门负责人收集相关数据，如病例、患者满意度调查等。
c.统计分析：对收集到的数据进行统计分析，得出考核结果。
d.反馈结果：将考核结果反馈给被考核人员，让其了解自己的工作情况。
e.激励与处罚：根据考核结果，对表现优秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工进行处罚。
五、奖励与处罚措施1.奖励措施：a.现金奖励：对考核结果优秀的员工给予现金奖励。
b.职业晋升：对连续多次考核优秀的员工，优先考虑晋升。
c.培训机会：为优秀员工提供更多的培训机会，提升其综合素质。
2.处罚措施：a.经济处罚：对考核结果不佳的员工给予经济处罚。
b.岗位调整：对连续多次考核不佳的员工，进行岗位调整。
c.培训整改：对考核不合格的员工，安排培训整改，提升其工作能力。
六、方案实施与监督1.实施步骤：b.宣传培训：对全体员工进行方案宣传和培训，确保员工了解方案内容。
c.正式实施：按照方案规定，进行绩效考核。
2.监督保障：a.成立考核小组：由各部门负责人组成，负责监督绩效考核的实施。
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要解决的 三大问题
同工不同酬 同岗不同酬
不同编制用工形式，相同 岗位收入差距大。
同一岗位，承担相同的风 险和压力，由于职称不一 样，奖金也就不一样。
不同岗同酬
相同职称，尽管岗位不同， 贡献差距大，但收入相似。
绩效方案设计原则
• 公平原则
– 兼顾内部公平和外部公平原则
奖金核算
• 主管领导根据医院的总体运营情况审批各科室绩效奖金总 主管领导 额
审批
绩效管理流程
• 各考核科室录入二次分配相关指标。（科室通过内部讨论设定
科室二次 固定的二次分配方案，绩效管理系统将进行二次分配方案进行
分配
预设。）
• 经济管理科审核各科室录入二次分配相关指标，并运行系统， 个人绩效 进行绩效奖金科室内部二次分配。
编制津贴
每月 每月按考勤发放至个人。
绩效奖金相关概念
– 基期：数据参考期。基期代表的是科室的人员、资源处 于最佳匹配状态的期间，我院本次绩效试算一般以2009 年或2019年全年作为基期，部分科室或系列因某些数据 质量不佳，可能采取其他期间作为奖金试算的基期。
职在 位编 津 贴 人员
在院 编龄 院龄津 贴
在 编编制 津人贴 员
职津 原
各系 列参
各系 列参
正职式 任务命 的补具
位√ 津贴 √
贴√ 奖
‘合√
在金编 及中旧
与科 与教 管贴理 √ 同√ 合分同
研工 学工 职务
奖 职离工
作人 作人 人员 员 员 可获 得
√ √
金√ 可获 递得 增√
额
绩效管理流程
奖金类别
绩效奖金
其他奖金
绩效类别 工作绩效（80%）
经营 门门
绩效项目
医师工 作绩效
原护 工 绩奖理 作 效金医 工 绩、技作效加班管研工绩费理究作效
绩效 （20 %）
诊诊 提补 成贴
医师
√
√√
护理人员
√
√
医技人员
行政后勤 人员
△
√△
科绩科励研效技计奖划教绩学效
行责政 事任务 绩津效 贴
目标管理
人员规划
• 人员甄选 • 内部流动 • 人力成本控制
我院绩效管理项目实施背景
医、教、研、管理基础较好。 具备一定经济实力。 具备一定信息化管理基础。 完成人力资源定岗定编项目。
原奖金方案和谐有余，但激励 不足，不能体现医务人员价值。 目前医院医疗硬件资源不足， 形成发展瓶颈，需借助软件提高 效率。
奖金核算
• 经济管理科根据各项绩效奖金的发放周期，核发绩效奖金。 奖金发放
奖金核算周期及发放方式
绩效类别
核算周期
发放方式
工 医师绩效 作 护理绩效 绩 医技绩效 效
管理研究绩 效 经营绩效 行政事务绩效
教学绩效
每月
按上月工作量全额预发医疗工作绩效奖金，质量交叉检查 结果引起的工作绩效奖金增减按季度结算。
相关职能部 科室绩效奖 科室内部二
门绩效考核 金核算
次分配
绩效管理流程
• 人力资源数据采集 数据采集 • HIS系统医疗业务数据采集
成本核算数据采集 各业务科室提供的其他相关数据
考核科室 • 考核科室对采集数据进行审核确认
审核
• 经济管理科对绩效系统参数设置、运行，进行绩效奖金科 科室绩效 室级核算
• 打破员工身份（在编、新旧合同），按劳取酬，多劳多 得，逐步实现同工同酬
• 打破以职称为导向的分配机制，逐步实现按岗位取酬
• 平衡原则
– 经济效益与社会效益并重 – 医疗、教学、研究、管理并重
绩效方案设计原则
• 保障原则
– 根据中心业务发展的情况，稳步提高全体职工的收入。 – 尊重历史。由于国家现行用工体制和中心现行用工制
每季 每月按岗位标准预发，KPI考核结果按年度结算。
每季 每季
每年
按季度结算及发放。 每月按标准预发，季度结束后待行政质量交叉检查评分出 来后计算应发金额，多退少补。 每教学年度计算一次，每年9月发放。
科研绩效
每年 每年度计算一次，每年5月发放。
职位津贴
每月 每月按考勤发放至个人。
院龄津贴
每月 每月按考勤发放至个人。
“战略绩效”主线，对於战略考量事项给予重点绩效倾斜
绩效管理项目组织架构
计划 监督 效果评估
职工代 表大会
绩效管 理小组
人事
医务
财务
信息
党政联
席会议
执行 反馈
经济管 理科
科教
总务
医技护研 究人员
新绩效方案设计的指导思想
—— 量化、直观化、创新性 —— 涵盖医院主要工作和职责(医/教/研/管) —— 服务于主诊教授负责制
五力分析 顾客需求分析 内部环境分析
••提提修正升 升绩配效机社运奖制励会营分影效响率力(发行展(疗科政社项室目重事会点医务影节提绩响约升社运运会效力营营影成效响绩)本率力及、效)
SWOT分析
•培育杰出医疗人培育才杰才出(医教疗人学绩提升效科研)层次
•提升科研层次(科研制绩订战效略性)预算
绩效衡量指标收集
度的原因，对于编制内职工和老合同职工，保留部分 历史奖金差额，但不随中心增加投入的奖金而增加， 以达到既尊重历史，保障中心编制内职工和老合同职 工总体收入水平不降低，又逐步缩小编制内职工、老 合同和新合同职工之间的奖金差距。 • 核心原则 – 采用核心考核指标。 – 激励核心人员的绩效发挥。
全院绩效奖金构成
医药卫生体制改革导向 医疗需求快速增加，尤其 是肿瘤专科医疗需求增加， 病源丰富。
医患矛盾激化患者对医疗质 量要求提高。 医疗市场逐步开放，外来资 本投入医疗市场，造成威胁。
我院绩效管理项目信息化基础
财务系统
整 合
整合 人力资源系统 数据
固定资产管 整合 理系统
成本核算 系统
物资管理系统
整 合
绩效管理 系统
整
合
HIS系统
目录
1
项目背景与意义
2
绩效管理整体框架
3
绩效奖金核算办法
4
绩效奖金分配办法
5
经验与不足
“成为国内综合实力最强、具有国际影响力的肿瘤学医教研基地”
使命
核心价值
共识会议
愿景
产业环境分析
绩效分配侧重点——医教研管理同步竞争;者分析
•发展科室重点医疗项发目展战(略工目标作绩效) •节提出定约改期善检运方讨案、营、成本(经营绩运营效重点)方向
中山大学附属肿瘤医院 绩效管理方案介绍
彭望清
2019-05-11
目录
1
项目背景与意义
2
绩效管理整体框架
3
绩效奖金核算办法
4
绩效奖金分配办法
5
经验与不足
绩效管理的意义及重要性
• 评价个人绩效 • 评价团队绩效
评价
激励
• 通过与薪酬挂钩， 激励医疗行为
• 日常精神激励
• 目标导向 • 绩效反馈 • 改进绩效