三种不同管控模式

财务控制型管控模式财务控制型管控模式（Financial Control Mode，财务管控模式，也称投资型管控）[]什么是财务控制型管控模式财务控制型模式是一种倾向于的，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的和资本运营工作，不过多干涉下属企业的和业务发展以及人事管理工作。

集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。

[]财务控制型管控模式的基本特点1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。

集团母公司一般不干涉的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的和对其经营活动享有高度的自主权，自己进行，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。

2.母子公司联系纽带主要是和金融纽带。

通过和出售等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。

因此，集团母公司的核心功能是财务管理和。

由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。

一般也不对子公司进行业务指导和，不追求集团整体的、的统一。

3.直接目标。

母公司投资子公司的直接目标是获得高的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。

集团母公司尤其追求子公司，而不追求集团业务的互补性和，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的。

[]财务控制型管控模式的主要优点•母子公司的关系明晰，分工明确；•有利于发挥子公司的积极性、和创造性；•管理工作相对比较简单等。

[]财务控制型管控模式的主要不足公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的；不追求，很难发挥集团的整体效益等。

[]财务控制型管控模式的基本条件集团母公司的和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作；外部金融市场环境较好，能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等；各个子公司较强，比较规范；集团业务范围比较宽泛等，各子公司的业务相关性可以很小。

[]财务控制型管控模式的典型企业是典型的财务控制型。

和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有及相关服务、地产及酒店、及制造、能源及基建业务，也有、电讯服务等业务。

集团母公司主要负责资本运作，因此集团母公司的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

目前，母公司也采用这种管控模式。

在国内，还没有一家保险集团母公司对其子公司采用财务控制模式，其主要原因是各种条件不成熟。

战略控制型管控模式战略控制型管控模式（Strategic Control Mode，战略型管控）[]什么是战略控制型管控模式战略控制型是一种相对的，其基本特点是“”，即集团母公司负责整个集团的、领导班子建设和等重要工作。

目前，国内学者认为，的主体主要有集团总部、集团母公司、、等概念，如的母公司名称是，中国人寿集团母公司的名称则是中国人寿保险(集团)公司等；虽然他们之间存在一定差别，但本文不对他们进行详细比较，统一采用集团母公司的概念。

负责制定具体业务战略规划和实施以及具体职能管理工作。

集团母公司要求的重大决策必须与集团母公司和其他利益相关部门达成一致。

[]战略控制型管控模式的基本特征1.母子公司追求决策权力的平衡，母公司集中决策，子公司分散经营。

为了实现整个集团的和资源共享，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体，通过掌握子公司的，使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动。

虽然，子公司作为独立的和对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根据并符合母公司的战略规划和政策，其重大决策要征求母公司意见，并报母公司审批。

2.强调母公司业务和管理活动的指导。

集团母公司不但对整个集团的重大事情进行统一决策，而且还对下属子公司的业务和管理活动进行指导。

3.母公司职能管理比较全面。

集团母公司通常设有庞大而强有力的职能部门，包括战略规划、、工程、、法律、和等服务部门。

集团母公司的核心功能主要是与、战略协调、班子建设、绩效考评等。

母公司一般不从事具体的业务活动，通常从事资本运作活动和资产管理工作。

母公司在区分战略业务单位的前提下，追求的优化配置，运用战略规划、业务指导与协调、、和、绩效考评等手段支配子公司的重大决策和经营活动，从而实现对。

在考评工作中，母公司将通过战略指标体系对下属公司进行考核，但一般不考核子公司的职能部门。

母公司工作的重点是进行综合平衡和业务协同，提高集团综合效益。

如平衡各间的资源需求、各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、、最佳典范经验的分享等。

4.集团经营目标是追求多元化产业的。

整个集团有明确的产业选择，尤其是有清晰的，集团母公司追求的战略组合优化和协调发展，鼓励并积极采取措施促进内部各业务单位合作以产生。

5.重视。

与短期财务目标相比，集团母公司更强调长期战略目标的实现。

6.既重视整体业绩，也重视子公司业绩。

集团母公司要求各子公司把整个集团视为一个整体，而不是只看到各自自身的业务；因此其奖励和既重视子公司自身的业绩，同样也重视集团整体绩效和子公司为其所做的贡献。

[]战略控制型管控模式的主要优点•母子公司决策和执行分开，和分开，有利于子公司的和；•同时母公司专注于和，通过决策控制保证了集团整体发展方向；•相对扁平的，可以减少决策环节，大大提高决策和企业的，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。

[]战略控制型管控模式的主要不足•战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾；•的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用等。

[]战略控制型管控模式的基本条件1.集团母公司战略规划能力较强，不但能够完成整个集团的战略规划，而且还需要能够对子公司的战略规划进行积极参与和有效的指导。

2.集团母公司的能力较强，能够有效地对下属公司进行战略协调和业务指导以及绩效考核。

3.母子公司管理体系相对健全，具有明确的战略规划和，并且需要对市场变化作出的子公司进行有效管理和控制。

4.集团业务范围比较窄，至少是核心业务范围比较窄，而且子公司业务相关性较强。

[]战略控制型管控模式的运用战略控制型模式也可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

国际上很多认为他们采用了或正在转向这种管控模式，如、、、、、、、、、、、等。

、也正在转向并完善这种管控模式。

壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。

壳牌石油集团在2005年的中排名第四，年利润高达200多亿。

在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。

与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

操作控制型管控模式(重定向自)操作控制型管控模式（Operation control mode，操作管控型，也称营运管控）[]什么是操作控制型管控模式操作控制型管控模式，也叫经营控制型，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的，下面各只负责执行。

[]操作控制型管控模式的基本特征1.倾向于。

集团母公司追求整个集团的经营行为的统一和整体协调成长，要求下属企业完全服从集团母公司统一管理，并且保持步调一致。

2.母子公司联系纽带除了、、等外，还有、、等。

3.直接目标。

追求母子公司和的发展，集团的共享，经营业绩最优化等。

4.的全过程性。

集团母公司负责母子公司战略管理的全过程，从制定到实施几乎什么都管。

5.的全面性。

不但负责子公司的战略管理，而且还负责子公司的、、、、、、、等业务活动和管理活动。

6.的深入性。

为了保证和目标的完成，集团母公司对各子公司的各种职能管理非常深入，甚至介入子公司的日常经营运作活动。

例如，集团母公司的人事管理部门不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属子公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免和考核等。

是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由集团母公司进行，由集团母公司制定，下属单位则负责保障实施。

中国人寿保险股份公司、等采用的总分公司也类似于这种管控模式，集团母公司负责各个省级分公司的战略指导和审批、主要人事任命和考核、统一产品开发、统一营销政策、统一文化和等。

国内一些国企改制后，采用的母子公司一套班子、两块牌子管理模式也类似于这种管控模式。

[]操作控制型管控模式的基本条件1.股权高比例性。

为了保证集团母公司的决策在下属企业能够得到贯彻执行，集团母公司需要对下属企业的和经营班子进行强有力的，因此集团母公司从法律意义上需要能够绝对控股子公司，甚至全资控股子公司。

2.子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄。

集团母公司要管理好子公司的业务活动，需要其真正懂子公司的业务，而如果子公司的业务类别差别很大，且业务范围比较广泛，那么集团母公司的管理能力客观上存在问题，很难真正精通所有的业务，从而导致外行管理内行的不良局面。

3.集团母公司管理机构和人员的庞大性。

为了保证集团母公司能够正确决策并能应付解决各种问题，需要人员保证，因此会导致集团母公司的人员和部门很多，规模会很庞大。

如在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致集团母公司职能人员多达2 000多人，直到任后才转变为战略管理模式，大大减少了集团母公司职能人员。

4.集团母公司的高水平性。

即使子公司的业务类别差别不大，但各个子公司都有自己个性化特点，因此集团母公司想要管理好各子公司，需要有高水平业务的和等。