戴明十四点应用实例

1．创造产品与服务改善的恒久目的

最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

2．采纳新的哲学

必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准

检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

4．废除“价低者得”的做法

价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统

在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6．建立现代的岗位培训方法

培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7．建立现代的督导方法

督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

8．驱走恐惧心理

所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

9．打破部门之间的围墙

每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

10．取消对员工发出计量化的目标

激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

11．取消工作标准及数量化的定额

定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素

任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

13．建立严谨的教育及培训计划

由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构

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目标不变、持续改善和创新

下面我们就来看一个真实的案例，当ATC公司陷入人事变动和客户投诉增加的困境时，他们如何利用戴明十四条分析法解决问题，扭转困局?

一、质量问题

1997年，当ATC成为合资公司时，新的管理层的首要目标是通过增加市场占有率和降低成本来增加利润，具体目标如下：

1998年通过开发新客户来增加5%的销售额；

电缆、接头和机械零件等的采购本地化；

减少外籍员工，1998年第四季度减少50%，1999年第四季度减少80%。

年轻的管理层急于达到其目标，只着眼于短期利益而未制定出适当的长期计划和清晰易懂的蓝图。

包括主管和经理在内的很多称职外籍员工还没来得及将其技术和管理知识+技能交接给接任者就被调走或离开公司。新的管理层基本上没有什么领导经验，他们的领导方法挫伤了员工积极性，员工士气受损，很多优秀员工离开了公司。结果，人事变动和客户投诉增加。

二、管理层的关注

为了了解“人事变动和客户投诉增加”的根本原因，最高管理者召开了“管理层会议”。决定由人力资源部(HR)经理负责调查此事并提出纠正措施计划。由质量部(Q&P)准备“调查表”并配合人力资源部经理进行内部调查。该调查按照戴明博士的十四点原则（管理哲学）进行的。

三、调查群体

这次调查主要面向整个公司。但由于客户服务部的人员变动率比其他部门高很多，故着重调查客户服务部的现场安装工程师。

四、质量问题产生的原因及其影响调查后发现质量问题产生的主要原因及其对组织产生的影响如下：

五、调查的结果及其评估报告

1使组织的目标可视化

合资公司新的管理层并未将公司宗旨及目标传达给员工，使得员工对于公司能否长远生存缺乏信心，对自己的将来无比担忧。

资深管理层得到的建议是：制定至少5到10年的长期计划，做到可视化，并持之以恒地朝着目标努力，使员工相信不存在失业的危险。

2采纳新的哲学观

由于现场服务工程师的技术较差，客户投诉增加。虽然管理层尽力采取了一些措施来让客户满意，但举措较为被动，只是处理了内部审核过程中发现的问题或是客户抱怨的问题。

资深管理层必须考虑电信行业正面临着激烈的变化，例如，客户和消费者更为苛刻，竞争更为激烈，并面临全球经济问题和新的立法问题如环境条例等。

管理层得到的建议是：采用更为积极的举措，找到并消除问题的根源。

为了提高生产率和利润率，管理层应研究戴明博士的“链反应”模式，如上图所示。同时见下图.“理解测试目的”并从测试报告中受益。

3理解测试目的

现场安装，集成和督导工作分工很细，并由不同技术背景的工程师来完成。这就要求在客户对现场进行终验之前，由现场主管或小组中最优秀的工程师对安装进行100%的测试。因此，不可能将测试这一细分过程从安装过程中忽略掉。

从以前的项目中抽取十份测试报告来调查故障的性质，发现某种安装故障重复出现。于是给人的印象是测式报告仅仅用来发现故障并进行修复。

客户服务部管理层得到的建议是：采用以前的报告作为检查清单，尽力避免下次安装中出现同类故障(Benchmark)，理解测试目的并从中获益。

4供应商的选择标准

以前，经常从挪威母公司进口所有产品。合资公司成立后，管理层设立本地采购的目标，即从国内采购缆、接头、机架等各种机械零件。该程序较新，还有很多地方亟待改善。当时的供应商接受标准主要集中在价格、产品质量和按时交货等方面。针对供应商接受标准，材料管理者得到的建议主要包括以下几个方面：

从质量管理体系方面进行评估—包括供应商的业务展望及战略、主要业绩指标、投诉处理及客户满意方案、质量方针、员工能力及培训以及质量改进方案等等。

从安全管理方面进行评估—包括紧急情况处理政策、职业保护、文件及资料保护、生产恢复计划，保密协议政策等等。

从客户要求的评审方面进行评估—供应商应该有评审客户要求的体系，将客户需求转化为内部要求。供应商也应任命一位客户经理，由他来处理/01和供应商之间的所有业务。

从后勤方面进行评估—供应商必须能够明确地规定订单处理程序、生产计划、分发手段、供货情况改进计划等等。

从生产过程控制方面进行评估—包括过程流程、生产及材料的合格证明、生产设备及软件、工具控制等等。