松下—日不落帝国
学会变通作文

学会变通作文在学习、工作乃至生活中,大家对作文都再熟悉不过了吧,作文一定要做到主题集中,围绕同一主题作深入阐述,切忌东拉西扯,主题涣散甚至无主题。
你知道作文怎样写才规范吗?以下是店铺为大家收集的学会变通作文,欢迎大家分享。
学会变通作文篇1在石子的重压下,小草选择弯曲、变通和示弱,由此,它赢得了生机盎然。
在生命的旅途中,总有风吹雨打,总有沟壑浅滩,唯有在困境中学会变通,选择另一条道路,另一个方向,我们才能达花开正浓的彼岸。
困境中的变通,是另一种坚强。
还记得韩信吗?因他忍得下胯下之辱后的变通和坚强,才有统率千军万马的豪迈。
还记得勾践吗?因他忍得下亡国被俘之耻后的变通和坚强,才有成就春秋霸业的辉煌。
还记得康熙吗?因他忍得下鳌拜一时的权倾朝野,选择了变通和坚强,才有了千古一帝的横空出世。
变通不是一种懦弱,而是积蓄力量的坚强。
困境中的变通,是通往成功的开始。
在自己无法战胜的困难面前低头,选择另一条道路的变通,不是失败,而是开启另一种成功。
畅销书作家韩寒从中学起学习就不好,在多次努力无果后,他选择变通,放弃自己不擅长的,专心写作,今天,他成为最受大众喜爱的作家之一。
相反,如果不能在困难和失败面前学会低头,结局只能是万劫不复。
昔日威风的楚霸王,不能忍受失败的结局,自刎乌江。
倘若他能学会变通,重回江东,在失败的困境中崛起,历史会不会就此改写。
变通有时会是成功的法宝。
困境中的变通,是对自我价值的肯定。
记得那首《梁祝》吗?那首回响在金色大厅的优美乐章吗?那首生命斗士刘伟用双脚奏出的生命凯歌吗?失去双臂的刘伟曾经换过多次职业,兜兜转转才走上了音乐道路。
倘若他坚持游泳,并沉浸在不能继续下去的失败中不能自拔,不会变通,会有他今天的风采吗?相信自己是他成功的秘诀,懂得在困难面前变通是他驶向成功彼岸的帆船。
当然,学会变通并不是要我们一味在困难面前低头,逃避努力,变通教会我们的是在人生旅途中多一种看问题的角度,多一条走下去的道路。
大国崛起:读后感

⼤国崛起:读后感⼤国崛起:英国读后感英国的崛起是在⽐较开放,⾃由宗教的环境下开启的,⼀些科学家在这个时候敢于创新,标新⽴异,蒸汽机的发明者——⽡特,在当时,他的实验没有被世俗宗教所批判,没有被王室所阻挠,所以,这样的历史环境给⽡特提供了⾃由发明创造的机会于有利的环境,当他的实验成功时,利⽤到⼯业当中,使英国的⼯业飞速的发展,从⽽成为了第⼀次⼯业⾰命的领导者,时代的先锋者,⽆与伦⽐,把⼀些亚洲国家远远地抛在后⾯,⽽中国是闭关锁国的政策,殊不知外⾯的世界已经发⽣了开天辟地的进步,中国还⼀直处于落后封建的农业和基础的⼿⼯业。
当⼀声炮响轰开了中国的⼤门时,这时的中国只能处于挨打的地位,⼀系列的侵占领⼟、赔款的条约接⼆连三的签订,那时,中国被轰醒了。
1588年,伊丽莎⽩继承王位时,从英吉利海峡那边,不断地传来了西班⽛和葡萄⽛航海家探险成功的发财消息,这个时候是⼀个寻求新⼤陆,成为海上霸主的时代,这对于雄⼼勃勃的伊丽莎⽩来说是⼀个挑战的机会,⼀个成为海上霸主的机会,她认为这个时代,谁抢到先机,接受新的思想,谁先抢到海上霸主的地位谁就会先发展起来,成为第⼀强国,⾃从英国以弱⼩的⼒量打败了西班⽛的⽆敌舰队后,英国顺理成章的成为了⼤西洋海上的霸主,⼜风骚了数百年。
还有,在伊丽莎⽩时期,她合理的处理了国王与庄主贵族的权利与利益,各个知道⾃⼰应该拥有什么,做好⾃⼰的本分,这成为了不成⽂的法律,各个尽其所职。
伊丽莎⽩的智慧与胆识不得不让我们佩服,从⽽她永远不会在英国⼈民的记忆中消失,乃⾄世界⼈民。
每个国家的兴旺发达都离不开⼀个有魄⼒的国王。
在英国经济不稳的年代,伊丽莎⽩⼀世看到了海洋的潜⼒,明智的向海上扩充势⼒,以充盈国库。
⽽⾯对当时的海上霸主西班⽛的声讨时,沉着的打退他们的舰队,并赶⾛了海上的马车夫——荷兰,从此谱写英国的海上历史。
在⾯对和贵族们的关系时,看清了国家的局势,严格遵守⼤宪章的条例,和贵族们处在了⼀个微妙的平衡点上。
各界名人外界对松下幸之助的评价

各界名人外界对松下幸之助的评价松下幸之助是日本企业家、发明家,也是著名的松下电器公司创办人。
他在20世纪的经济变革中发挥了重要作用,被誉为日本经济奇迹的缔造者之一。
以下是来自各界名人对松下幸之助的评价。
首先,我们来看看来自商界的评价。
索尼公司创始人盛田昭夫曾经评价松下幸之助是“日本近代工商业史上最伟大的企业家”。
这是因为松下幸之助一直以来都强调企业的社会责任感,致力于通过其公司的产品和服务来改善人们的生活质量。
他的管理理念注重员工的素质和效率,始终坚持“人是最重要的资产”的理念,并努力为员工创造一个和谐的工作环境。
政界也对松下幸之助给予了高度评价。
日本前首相鸠山由纪夫曾经表示松下幸之助是“日本企业精神的象征”。
他认为无论是在战后的重建阶段还是在日本经济高速发展的阶段,松下幸之助都坚持自己的理念和原则,为日本的经济繁荣做出了巨大的贡献。
此外,松下幸之助也在政界推动了一系列的社会改革,帮助日本摆脱了战后的动荡期,实现了社会的稳定和繁荣。
学者们也对松下幸之助的贡献给予了高度评价。
日本著名学者石黑一雄曾经表示,松下幸之助“超越了企业家本身的范畴,成为了一位宏观的管理思想家”。
他认为松下幸之助不仅仅是一个企业家,而是具备着独特的管理理念和战略眼光。
他的“客户至上”原则,为其他企业提供了一个新的经验教训,并在全球产生了深远影响。
反观一些批评声音,有人认为松下幸之助在经营过程中注重短期利润,而忽视了长远发展。
他的企业决策有时候过于追求即时效果,缺乏对于未来市场发展的准确判断,这在一定程度上影响了他的企业在全球市场上的竞争力。
然而,无论是否属实,松下幸之助对经济发展和社会进步的贡献是不容忽视的。
他致力于推动日本企业的创新和技术发展,积极探索新的商业模式,并以其独特的领导风格和创业精神,开创了一个具有国际影响的企业帝国。
松下的企业文化和管理理念也影响了无数后来的企业家和管理者。
综上所述,无论是商界、政界还是学界,对于松下幸之助的评价都是非常正面的。
商界的20位名人

世界经理人> 富豪与慈善> 富豪与慈善中国始于上个世纪末80年代初的变革,在日渐紧密的全球化进程中展开,自我的发展离不开来自成熟商业环境的经验与启蒙,于是——如松下幸之助、李嘉诚、杰克·韦尔奇,一批世界级企业家,在这个特定的时段,成为中国商界人士集体的精神教父和管理楷模;如托夫勒、德鲁克、尼葛洛庞蒂,一批世界级思想家,同样在这个时段,扩展了中国商界的思维方式。
或许,他们没有直接参与中国商业国际化的进程,但在彼岸,却起到了最为重要的推动作用。
世界第一个亿万富翁洛克菲勒约翰·D·洛克菲勒是现代商业史上最富争议的人物之一。
一方面,他创建的标准石油公司,在巅峰时期曾垄断全美80%的炼油工业和90%的油管生意。
另一方面,洛克菲勒笃信基督教,以他名字命名的基金会,秉承“在全世界造福人类”的宗旨,捐款总额高达5亿美元。
这种看似相互冲突的精神状态,使洛克菲勒的创业史在美国早期富豪中颇具代表性:异常冷静、精明,富有远见,凭借独有的魄力和手段,一步步建立起庞大商业帝国。
洛克菲勒说:“如果把我剥得一文不名丢在沙漠的中央,只要一行驼队经过——我就可以重建整个王朝。
”16岁的洛克菲勒在美国俄亥俄州的一家干货店当职员,每星期赚5美元。
19岁,他下海经商,倒卖谷物和肉类。
从这时起,洛克菲勒将每一笔收支记录在册,甚至不漏掉一个便士的慈善捐款。
经过三年积累,22岁的洛克菲勒进入石油业,并于1870年创建标准石油公司。
此时,洛克菲勒已不满足这种储蓄式的创富速度,1882年,他开创了史无前例的联合事业——托拉斯。
这个极易聚集财富的结构使标准石油两年后成为全世界最大的石油集团企业。
洛克菲勒成了蜚声海内外的“石油大王”。
标准石油公司最后定名为美孚石油公司。
1910年,洛克菲勒的财富已达10亿美元。
好景不长,第二年美国最高法院便裁定解散托拉斯。
尽管巨大财富引起社会的警惕,洛克菲勒本人却还是那个虔诚的基督徒,严格遵循浸礼会的教条生活——不得喝酒、抽烟,甚至跳舞。
世界第一日本经营之神松下幸之助

(1894--1989)世界电器之王松下幸之助是日本松下电器公司的创始人.是一位传奇式的人物.他的企业从一个3人的小作坊起步,经历了半个世纪的拼搏,发展成为拥有职工2.5万人的跨国集团。
在几次大的经济危机冲击下,许多企业倒闭,而他却稳稳地站住了脚跟。
从他的一生可以看到日本现代工业发展的轨迹。
1894年,松下幸之助出生在和歌山县海草郡和佐村.排行老八,是最小、的一个。
幸之助4岁时,家境开始没落,后来,大哥,二哥和大姐先后因病早去.幸之助只读到小学4年级,就被迫缀学,到大阪一家做火盆买卖的店里当学徒.1910年,17岁的幸之助进了大阪电灯股份有限公司,当一名安装室内电线的练习工,后被提升为检查员。
第一次世界大战,欧洲成为战场,物资奇缺,日本的产品就成了抢手货,不管什么.都能卖得出去.这就大大地刺激了日本工业的迅速发展,国内工商企业像雨后春笋般地生长起来。
幸之助萌生了独自办企业的念头。
于是,幸之助毅然辞职.可是,自己的全部积蓄,加上刚领到的退职金,也才只有100日元。
他的两位老同事森田延次郎和林伊三郎是他的支持者.加上他的妻子和内弟井植岁男,一共只有5个人,就这样办起了工厂,生产幸之助设想中的改良电灯灯头。
当他们历尽干辛万苦,生产出一部分样品来之后.却又推销不出去.他们拿着样品,走遍了大阪的大街小巷.几乎问遍每一家销售电灯的商店,一天最多也才能卖出10只灯头;10天下来,总共只卖了100来只,收入不过才10块日元。
这就是他们奋斗了4个月的结果.出师不利,两位伙伴都自谋生路去了,幸之助夫妇和内弟3个人仍苦苦地支撑着。
那段时间真是非常艰难。
从1917年4月13日起到1918年8月止,幸之助共十几次将他夫人的衣服、首饰等物送进当铺抵押借钱.然而,就在他几乎绝望之际,曾经是合作者之一的森田延次郎给他带来了一个好消息:有一家北川电器器具制造厂对他的产品感兴趣,看过样品之后,要订购1000只电扇底座,并且不需要任何金属配件。
对大国公民意识的几点思考

对大国公民意识的几点思考对大国公民意识的几点思考摘要:作为正在崛起的大国,中国在社会和经济发展中取得了巨大成就,而制度缺乏创造力又是中国发展的巨大缺憾;中国的发展状况受到歪曲和否定时,国民常会表现出极大的非理性反感情绪,所以,理性自信地追求他国的认同是中国国民心态成熟的核心。
关键词:大国公民意识;理性;自信;认同中图分类号:D6文献标志码:A文章编号:1673-291X(2011)12-0227-02大国公民意识是新千年之后我们的国人最常谈论的话题。
从奥运申办成功、加入世界贸易组织、入围世界杯、成为世界第一外汇储备大国、成功举办奥运,到成为世界第二大经济体,我们的民族和人民有足够的资本去自豪,也深感中国的大国形象日渐凸显。
可是当中国的实力正日渐成为世界大国强国,我们的公民准备好了与此匹配的意识和心态吗?一个大国公民应该具有什么样的心态?应该如何看待国际的大事件?应该如何看待我们国家和民族自身的不完善?这些问题值得深思与慎思。
最近两年有两本叫《中国不高兴》和《货币战争》的书很流行,中国不高兴里面最核心的内容有这些:我们应该有大目标,我们要拯救世界,保护世界善良的人民,中国应该提供的是真正的管理和领导,尚武精神……不用动用过多的逻辑,看我们国家的现状:缺乏世界知名的产品和有世界竞争力的产业,社会法制和民主化滞后,数以百万计的低收入者基本住房问题亟待解决,就业委靡,处于温饱和温饱状态以下的人口总数仍然以千万计,经济发展的浪费和污染严重,单位GDP成本仍然很高……要解决这些我们发展的问题和达到欧美日的社会富裕程度还需要很长的时间,我们的国家用什么领导世界?可是这本书却如此的风靡,一度成为销售冠军,这是为什么?可能就是这本书给了读者这样一个感念:我们以前落后,要被动挨打,现在我们富裕了,我们要按照我们自己的理念建立世界秩序,领导世界事务,我们国家的影响力和威慑力已经足够大,只是我们没有付诸行动。
因为我们已经是一个大国了。
松下企业文化-汇总

松下企业文化学习一、松下企业文化(一)、松下之魂(使命)1、贯彻产业人应尽之责2、力图社会生活之改善和提高3、为世界文化之发展作出贡献(二)、松下愿景在2018年公司创立100周年时,成为电子产业No。
1的环境革新企业(三)、松下精神(价值观)1、产业报国之精神2、光明正大之精神3、团结一致之精神4、奋发向上之精神5、礼貌谦让之精神6、改革发展之精神7、服务奉献之精神(四)、松下口号A Better Life A Better World(五)、松下企业文化特点1、松下企业强调社会责任2、企业培养人才、重用人才、以人为本3、日本企业信奉家族主义4、日本企业重视团队合作,个人主义和集体主义处理较好5、日本企业关注顾客利益,强调服务质量6、日本企业注重对员工进行企业文化的灌输,增强员工认同感(六)、松下经营理念作为企业人,通过提供商品服务,始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适,并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动.1、推动科、工、贸一体的综合服务体制,为振兴日本产业作出贡献.2、努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。
3、融开发、生产、销售、服务于一体,具备真正的国际竞争力。
4、最大限度地发挥个人的能力,形成坚强的集体;充满朝气,拥有“创造与挑战"精神的企业风格二、松下文化形成过程总述:松下精神并不是公司创办之日一下子产生的,它的形成有一个过程.松下有两个纪念日;一个是1918年3月7日,这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起,开始制造电器双插座;另一个是1932年5月,他开始理解到自己的创业使命,所以把这一年称为“创业使命第一年”,并定为正式的“创业纪念日”。
两个纪念日表明,松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一段时间才形成.直到1932年5月。
在第一次创业纪念仪式上,松下电器公司确认了自己的使命与目标,井以此激发职工奋斗的热情与干劲。
很多人关注一家企业的成功,关注到一家企业有伟大的文化,往往忽略了去追寻成功企业的文化起源说到松下文化的起源,就不得不讲到松下的创始人,松下文化的灵魂,日本经营四圣之一的松下·幸之助,他的个人经历以及成就世界上无数人都能知晓一二,但松下的文化,乃至松下如今在世界上的影响力都非一朝一夕.为什么松下幸之助被称为日本管理四圣?源于将企业文化融于企业的实际经营理念和管理理念,松下幸之助不仅打造出世界级的企业,还著作了《松下幸之助智慧全书》、《经营沉思录》等闻名全世界的作品,读过松下幸之助书籍的读者,往往能在读书的时候拍案而起、连声叫绝,离不开松下幸之助书籍内所有的内容都是他的毕生心血,也是松下管理的精华.松下的文化源于松下·幸之助在1932年5月5日提出的“自来水理念哲学".所谓“自来水哲学”,是松下幸之助对企业使命的比喻.对于这一使命,最简单的表述就是消除世界贫困,使人类走向繁荣和富裕.松下幸之助自己说:“企业的使命究竟是什么?一连几天我思考这个问题直至深夜,终于有了答案。
松下成功之道与启示

(三)加强团队建设 日本企业往往比较重视集体的力量,强调团队合作。 我国公司在这方面做的远远不够。高效的工作团队是巨 大的生产力,能有效促进企业发展。因此,公司在发展 过程中应发挥集体的作用,集思广益。同时,企业要合 理授权,注意挖掘个体的潜力,同时加强员工之间的沟 通,合理搭配人才,打造高效与地强人善员原 精提过必于工 则 神升自须组的 双员己信合人: 管工的任搭格 齐 人人配培 下 养 激 励 员 工
对中国企业的启示
(一)强调社会责任、历史使命 日本企业文化中强调经济利益和报效祖国、 社会责任相结合。我国国内公司尚未真正把民族 使命、社会使命作为公司使命的重要方面。若单 纯追求短期经济利益,必然不能实现可持续的长 远的发展。所以,企业在发展之处,就应肩负社 会责任,兼顾经济利益和社会利益。在这一点上 中国海尔公司比较成功。它的愿景是创中国的世 界名牌,为民族争光,突出了公司的民族责任、 历史使命。
经营方法
松下电器创始人松下幸之助被誉 为日本“经营之神”很多耳熟能详的 日本企业管理制度如 “事业部”、 “终身雇佣制”等都由他首创。在长 期的企业经营中松下幸之助形成了独 特的经营理念其中以“自来水哲学”、 堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为 重要。
自来水哲学
从本质来看“自来水哲学”就是通过工业生 产手段,把原来只能供少数人享受的奢侈品变成 普通大众都能享受的普及品。由此奠定了松下经 营的基本方针:质量必须优先,价格必须低廉, 服务必须周到。正是这种经营方针使松下得到顾 客的信赖,逐步走上壮大之路。家用电器在日本 乃至在全世界的迅速普及,松下公司功不可没。
公司战略
(一)中心多元化战略 松下电器的视频技术在世界上可以说是最先进的,同行业 能达到松下的制作水平的企业只有索尼。从家庭影院到车载电 子设备,从手机到数码相机,从笔记本电脑到安全设备,松下 的视频制造技术让这些产品有着得天独厚的优势。 (二)混合多样化战略 具有200多个事业部的松下,产品涉及环境家电,动力设 施到电子。松下优四个业务群,即AVC网络领域、家电产品领 域,产品设备领域,以及原器件领域,这样的结果避免了行业 环境变化带来的风险。作为世界上最大的电器制造商,松下不 放过任何一个良好的投资机会。
空气净化器话术

空气净化器话术红海:这个产品的市场很多人都在抢,市场已经趋于饱和了,说明竞争非常激烈。
蓝海:一个创新的产品,市场上没人在卖,我们是第一个开始卖的,这就是蓝海。
但蓝海的缺点是需要很长的过渡期,前期需要长久的坚持,如果坚持不住就死掉了。
当年的马云做阿里巴巴,他跟别人介绍阿里巴巴,人家根本听不懂什么意思,如果他没坚持做,那现在早就死了。
所以一个创新的东西,它必须要坚持。
反过来想,2007年的时候很多人已经开始卖空气净化了,空气净化经过前几年的蓝海战役,但是为什么做得不好,不是因为产品做得不好,是因为当年市场没有这个需求,不是因为没有市场需求,而是人们还没有意识到这个需求。
那时候的空气也很糟糕,但是人们为什么不买?是因为不知道,不知道什么是空气净化,对什么是PM2.5、什么是污染、什么是空气净化都不知道。
曾经央视有个跳健美操的马华,她就是得了白血病死的,她为什么会得白血病?她就是因为家里装修,装修完之后一年就死了。
当年很多的墙纸,地毯的胶水都是非常不环保的,现在还好一点,现在的技术有所改善了,这胶水、墙纸等已经不像以前那么污染了,只不过还是有一部分的甲醛和苯。
那什么是苯,什么甲醛?苯一般是在胶水的粘合剂里会比较多一点,所以当太阳照射的时候,苯的挥发性就非常强,所以很多人如果家里长时间的胶水含量比较大,又有阳光照射,那苯的挥发性就很大,苯是直接导致白血病的主要元凶。
6岁之前的小孩子,如果是大量吸收苯的话,就很容易得白血病。
老人也容易得白血病,因为也没什么免疫力。
粘合剂里也有甲醛,但是相对于苯来说,甲醛会好点。
(甲醛和苯的危害性个人到网上了解)由于我们对空气净化的意识较淡泊,造成市场的空缺,去年央视成天在报道PM2.5,所以去年北京有些商场的空气净化器都已经卖得脱销了。
所以在空气净化的市场慢慢地由蓝海变成红海的时候,我们这个产品到底有什么竞争力?我们的优点和特点在哪里?净化器的意思很简单,就是“净”,变干净。
以灵活变通为主题作文800字最新5篇

以灵活变通为主题作文800字最新5篇人生是一条漫漫长路,你若不变通,只会闯金死胡同,搞的自己头破血流。
偶尔回头,你会发现身后的路是如此的四通发达。
接下来给大家带来以灵活变通为主题作文800字,希望能给您大家带来帮助。
以灵活变通为主题作文800字1卷柏感觉到水分不足时,变回拔出根,将自己卷成一个圆球,让风吹着它行走,当遇到水分充足的地方,变回迅速扎根,暂时安居下来。
由此观之,卷柏正是因为学会了变通,才使自己生存下来。
对于个人而言,学会变通,可使自己走向成功。
蜀将关羽,在于庞德交战时,庞德坚守不出,战争陷入了僵局。
而此时,关于打破了常规,开始变通,掘开河流的堤岸,水淹七军,使庞德成为了瓮中之鳖,一举成功,留下了水淹七军的佳话。
与此相反,找过的赵括,自小熟读兵书,谈论兵法,头头是道,而与秦军交战时,不知变通,一味地墨守成规,导致了战事的失败,而他也成为了人们笑余饭后的笑谈。
学会变通对于个人有着重要的意义,它事关一个人的成败。
对于集体而言,学会变通,可使集体欣欣向荣。
日本的松下公司,在自己声场的电风扇占领了大部分的市场时,开始研制“风系列”的精风产业,取得了又一次的成功,松下公司正是在自己强盛之时,尽心变通,取得了一次一次的进步,一次次成功。
美国的柯达公司,财大气粗,占领了大部分的胶卷市场,而它不思变通,在数码相机的冲击下,它的胶卷市场不断缩水,最终一个庞大的柯达公司负债累累,从此一蹶不振。
学会变通对集体也有着重要的意义,它关系到了集体的发展。
对于国家而言,学会变通,可使国家繁荣昌盛。
英国,仅仅只是一个岛国,当它意识到封建君主专制有碍国家发展时,它的国民开始变通,通过革命,实行了君主立宪的政体,而英国也由一个岛国发展为一个日不落帝国,引领时代的潮流。
而清政府,自恃天朝上国,闭关锁国,不思变通,最终被列强强行打开国门,对外战争,一败再败。
学会变通对国家也有着重要的意义,它关系到国家的前途。
那我们应如何变通呢?对于原先旧的规则,我们不妨学习鲁迅先生对于中国封建文化的态度,取其精华,弃其糟泊。
松下电器的企业文化以及发展策略

从事事业
数字AV网络化事业;节能环保事业;数字 通信事业;系统工程设计事业;家用电器 事业;住宅设施事业;空调设备事业;工 业自动化设备事业及相关事业的元器件、 零部件事业;网络、软件事业等。在这些 领域,松下电器从事着产品的研究开发、 设计、制造、销售以及售后服务等。
标识故事
• 松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic,并以 “Panasonic ideas for life”为品牌口号,以实现“星罗棋 布的网络社会”和“与地球环境共存”为理想,继续为提 高世界人民的文化生活水平做出贡献。
•
• 1938年 通过松下电器贸易公司开始了进口业务 • 1940年 举办了第一届经营方针发表会 • 1946年 成立劳动工会组织 • 1952年 与中川机械株式会社(即现在的松下冷机)进行合作,与荷兰
的飞利浦公司进行技术合作,并成立了松下电子株式会社
• 1953年 开设了中央研究所,开设了纽约办事处 • 1954年 与日本胜利公司(JVC)进行合作 • 1955年 成立九州松下电器株式会社 • 1956年 成立大阪电气精器株式会社(即现在的松下精工) • 1957年 全国性的开始设立销售店 • 1958年 成立松下通信工业株式会社 • 1959年 成立美国松下电器公司 • 1960年 开始推销彩色电视机1961年 松下幸之助就任会长;松下正
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
终身雇佣制的优劣势
• 终身雇佣制的优势: 对员工造成稳定感,员工之 间容易产生信任,信息交流方便。企业和员工的 发展重叠一起,形成一个命运共同体,容易酿造 热爱企业的精神。
• 终身雇佣制的劣势: 在企业进行兼并的情况下, 会遇到困难。因为企业的大多数的董事是从企业 的职工中提拔上来的,将企业卖掉就意味着把自 己卖掉。另外两个企业即使合并了,由于是终生 雇佣的,职工之间貌合神离是在短时间内无法解 决的,所以这会带来一些在资产组合和资源配置 及产业结构调整方面的困难,同时对企业进行多 角化经营也带来不利影响
松下——日不落帝国

人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不能急功近利,领导者不能操之过急。如何去获得人才,或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明,人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心,人才才会源源而至。
松下认为吸引人们来求职的手段,不是靠高薪,而是靠企业所树立的经营形象。
2.密切注视市场变化,把握需求动向。松下电器充分利用政府结构,如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时,通过本公司的调查网,了解需求动向,然后把情报提供给技术或生产部门
3.建立了庞大的销售网。他们认为销售体制对企业收益的影响往往大雨生产体系的影响。松下电器很早就注意到了这个问题。松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称做“NATIONAL商店”,总公司根据合同予以特殊照顾,把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店,按地区组成“NATIONAL店会”。这个组织如何展开工作完全由各商店独立自主地进行。如举办销售恳谈会、经营研究会、技术江西会等,总公司设立“店会公积金”,资助他们展开上述各种活动。
4.采用各种办法推销产品。如该公司于1951年在日本首家实行按月付款制度,1972年建立“租赁制度”,每月只付有限的租赁费,便可使用多种松下产品。推销方法甚至包括实物表演。如热电器具事业部组成“推销战斗队”,到各地出席讲习会,极大推动了各地商店的销售工作。
5.十分注意售后服务。总公司不但设立了管理此项工作的服务本部,还在全国各地设立了服务公司,它与各事业部的服务部门及全国销售公司的服务部门形成了一个整体,实行完善的服务工作。此外还设有消费者洽谈中心,直接与消费者见面,征询意见。
松下——日不落帝国
松下电器是世界上最大的家用电器企业,也是日本电机行业的排头兵。1993年按销售额排列,在世界工业企业中排第8位;1994年居美国《幸福》杂志所列世界最大500家 企业的第十七位。作为巨型电机企业,1994年松下电器在日本电机行业按销售额和经营利润排列居第一和第二。
成功的甜作文800字优秀8篇

成功的甜作文800字优秀8篇(经典版)编制人:__________________审核人:__________________审批人:__________________编制单位:__________________编制时间:____年____月____日序言下载提示:该文档是本店铺精心编制而成的,希望大家下载后,能够帮助大家解决实际问题。
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(励志人物)励志人物——松下幸之助

励志人物——松下幸之助励志人物励志人物松下幸之助松下幸之助是日本著名跨国公司松下电器的创始人,被人称为经营之神事业部、终身雇佣制、年功序列等日本企业的管理制度都由他首创。
少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育,因父亲生意失败,曾离开家到大坂去当学徒,____年,23岁的松下在大坂建立了松下电气器具制作所,接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等一个又一个成功的产品,7年之后,松下幸之助成了日本收入最高的人,从那时起,直到____年的63年中,有10年他的收入均为日本第一位,有6年居第二位,____年他逝世时,留下了15亿多美元的遗产。
松下幸之助为人谦和,无论见了谁都点头哈腰,他用一句话概括自己的经营哲学:首先要细心倾听他人的意见。
松下电器产业株式会社自____年松下幸之助创业以来,作为企业人,通过提供商品服务,始终以为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适,并为了世界文化的发展作出贡献为经营理念从事着企业经营活动。
经历八十多年的奋斗,现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业,并在世界各国开展着事业活动。
松下公司是一个跨国性公司,在全世界设有230多家公司,员工总数超过250,000人。
截至____年4月1日,其中在中国有100,000多人。
____年全年的销售总额为700多亿美元,为世界制造业500强的第59位。
自从____年邓小平访问松下电器公司以后,松下电器开始在中国投资,把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。
从电子材料到零部件,从部品到整机,从家用电器到工业机器,到目前为止,在中国进行的技术合作项目160多项,建立合资独资企业53家,总投资近15亿美元。
____年出生于日本和歌山县____年进入大阪电灯公司当内线见习生____年与井植小姐相亲,9月结婚,新娘19岁。
____年创建松下电器制作所;生产改良附属插头,雇佣3个员工。
成立步一会____年诞生生产与员工教育并进的构想____年首次成为日本最高收入者,年底当选区会议员。
松下幸之助自传读后感

松下幸之助自传读后感•相关推荐松下幸之助自传读后感(精选15篇)细细品味一本名著后,相信大家都积累了属于自己的读书感悟,不能光会读哦,写一篇读后感吧。
现在你是否对读后感一筹莫展呢?下面是小编帮大家整理的松下幸之助自传读后感,欢迎大家分享。
松下幸之助自传读后感篇1看了这本不到200页的小书,不断的思考,还是想到了一些觉得有启发的东西。
这本书是简单的介绍了松下幸之助的成长经历,他创办公司的一些事情,以及他的企业家精神吧。
可能具体的经营理念还得看其他书。
松下的童年还是相当的苦难的,小学四年级就因为家贫,让爸爸给安排了一个工作,后来去自行车店里面当了6年学徒,书中没有过多的讲这六年,只是说他随着慢慢长大,开始学会观察社会思考社会的变革,去寻找机会,他发现当时的大阪电车越来越多,会慢慢取代自行车,电力的运用也越来越多,所以很想进入大阪电力公司去工作。
这是一个相当重要的决定,他的申请也是相当顺利,有了空缺就入职了,虽然他没有什么相关背景,而且三个月就当上了低级管理员。
可能就是他再自行车行学会的那种勤恳,认真帮助了他吧。
在电力厂工作7年后,松下当上了主管,每天检查头天的产品然后作报告,他慢慢的发现自己对这个所谓的轻松活没有热情,然后之前做的是研究灯泡的插座,但是被上级否定了,这两个事情的联系加上他自己年轻气盛,所以决定自己出来创业,做自己感兴趣的事情—发明新型灯泡插座。
创业伊始,就两三个人,其中一个是妻弟(后来的三洋电机创始人),他的年轻气盛还体现在自己对具体的工艺都还不了解的情况下就创业,好在一个朋友是做这个的,帮助了他,才有了第一批产品。
卖产品的过程也是相当艰难的,他们的这个创业也是快到山穷水尽的时候,遇到了大单才拯救了他们。
他们夫妻变卖家产勉强支撑。
好在命运之神眷顾了他。
成功者往往运气也是很好的。
或者可以说往往只有运气很好的创业者才能成功。
此后他们就踏上了成功之路了。
50年代,已经60岁的松下去美国调研,发现美日的差距相当大,美国工日工作一天半的工资就可以买个收音机,而日本工人需要一个半月的工资,美国纽约城市一天的用电量能抵得上日本去昂过。
松下企业文化

松下之魂•贯彻产业人应尽之责•力图社会生活之改善和提高•为世界文化之发展作出贡献•这是创业者制定的纲领•此纲领作为松下电器的指导思想•今后亦将为松下电器的发展指明方向松下电器奉行的七精神•产业报国之精神光明正大之精神•团结一致之精神奋发向上之精神•礼貌谦让之精神改革发展之精神•服务奉献之精神经营思想1、推动科、工、贸一体的综合服务体制,为振兴日本产业作出贡献;2、努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”;•3、融开发、生产、销售、服务于一体,具备真正的国际竞争力;•4、最大限度地发挥个人的能力,形成坚强的集体;充满朝气,拥有“创造与挑战”精神的;••松下经营理念•宗教与经营•1932年3月,松上幸之助先生参观了奈良某宗教本部;在归途火车上回忆当天受到的莫大启发……•我们的工作是从无到有、消除贫穷、创造财富的务实的工作;为此,只有刻苦努力,生产出丰富的物质产品来,其他道路是没有的;这就是我们的工作,我们的事业;把全体人民的生产推向富裕和繁荣,进行这样的生产才是我们的神圣使命;人民的生活既要有精神上的寄托,也需要物质上的丰富,这样,幸福才能得到维持和提高,两者不可缺一;虽然精神有了寄托,如果物质缺乏,那么,连生命的维持也会产生困难;反之,虽然物质丰富了,如果精神上不能安心立命,那么,也就没有人的价值和人的幸福可言;两者就像车的两轮一样互为依存;我们的事业和某宗教的经营,同样都是神圣的事业,而且同样是不可缺少的经营;想到这里,我的脑子里突然闪出了一个念头:•“我们的经营和我们的事业应该成为比某宗教事业更加规模宏大和繁荣的神圣事业;在这种情况下世界经济危机;——编译者注,企业为什么要关闭和缩小呢这就是经营不当是只顾自己利益的经营,脱离正义的经营,单纯立足于传统习惯的经营,都是经营不当的原因,自己必须从这种中摆脱出来;”•自来水的哲学•1、低价位的产品经销“”•的创立者——松下幸之助是一位成就卓着的,他的经营哲学在日本企业界备受推崇;他认为:“我们都是站在经营者立场上的人,我感到所谓经营是具有非常高的运动性的,而且是活的综合艺术;所谓经营,并不是轻而易举的事,而是非常有深度的;”松下幸之助经营思想的精华之一,是产品经销的“自来水哲学”;这一思想不仅指导松下公司讯速地发展起来,从一个生产小商品的作坊发展为世界着名的大型;而且这一经营思想被许多日本企业所接受,成为日本企业占领全球市场的有效手段;•松下幸之助向公司的员工分析说:“水虽然是有价的,可是一旦处处可见,价值也就几乎为零了;如果这些物品,其价格也会相当低;我们的任务就是制造像自来水一样多的电器,这是我们的生产使命,尽管实际上不容易办到,但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准;”•另外,美国福特公司汽车销售的,也给松下幸之助极大的启发;在刚开始生产汽车时,发现由于购买能力的制约,汽车的较小,反过来进一步制约了企业的生产规模;如果只生产一种型号汽车,可以降低;汽车价格下降后,会使更多的人具有购买能力,市场规模迅速扩大;福特公司采取低价策略,使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚;通过大量生产降低成本,然后通过低价格制刺激,提高企业的——松下幸之助将福特公司的这一经验,作为产品定价的指导思想;•1927 年,松下公司新成立了电热部,为生产电熨斗做准备;当时,日本市场上的电熨斗很贵,质量好的产品约4万日元-5万日元一台,只有少数富裕家庭才能买得起;松下公司准备挤入这个不大的产品市场,是看到电熨斗是能够取代铁熨斗的方便家庭用品;影响需求规模的主要原因是价格,把价格降到一般人都能购买的水平,就会有更大的市场;松下幸之助认为,降价不能降质量,必须保证一流产品的质量,同时比市场上现有的一流产品便宜30%;•松下幸之助认为,有许多商品是人们都需要的;需求是无限的,因而生产的发展也应是无限的;开发与人们生活相关的产品,应当从需求的角度看问题,以积极的态度进行决策;•2、不参与无标准降价竞争•松下公司以降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同;1952 年,松下公司扩大电机厂的生产规模,进行厂房扩建,安装新设备,这时另一家日本企业——重型电机厂展开了大幅度降价的市场攻势,降价幅度达到30%;重型电机厂的价格在松下代理商中引起很大反响,大家纷纷要求松下公司降低价格,不降价就要失去市场;公司内负责电机部门的经理认为,我们的产品质量不比其他企业差,成本也不高,加上完善的和最低的成本加成率,产品价格应当上有竞争能力的;降价就要低于成本水平,如果真把价格大幅度降下来,企业难以维持生存,而且对方降价30%是一种行为,倾销不可能持久;•松下公司坚持不跟风降价,同时动员公司员工,利用休息时间上门,顺利度过了电机降价风波;•1964年,松下公司又遇上了电池大幅度降价;当其他品牌的电池纷纷降价维持市场占有率时,松下公司没有降价,电池销售量仍然保持了原来的规模;有的顾客在松下产品专卖店购买时说:松下电池现在虽然稍贵些,但是使用的时间长;可见,只要产品具有较高的信誉,企业就不会因为其他产品降价而失去市场;•3、成功的定价方式把产品推向全球•松下公司在制定产品价格时,除了采取低成本水平基础上的加成定价外,松下公司还经常采取需求,即根据消费者的购买能力和需求,制定产品价格——市场基准价格,也就是参考市场上商品价格,制定自己的产品价格;松下公司根据产品特点、成本、需求和市场,选择不同的定价方式,力求物美价廉,成功地把松下产品推向全球;可以说,凡是有电的地方,就有松下公司的产品;•所主致词•生产的目的是以丰富大众日常生活的必需品、改善及扩充其生活内容为主要目的;此两者变为本人之愿望,我松下电器制作所以完成此使命为最终目的,盼望今后能竭尽全力,勇往直前;希望各位亲爱的同事,充分体会此精神,恪守本分为盼;•从没有可以批评余地的强烈信念中迸发出来的充满信心的言行啊再平心静气地一想,这确实是真理,千古不变的真理不管我国国民是否意识到了,但是,这种行动,它所起的作用,都是推动实现使命的步骤的继续,只不过是把使命具体化了的结果,因而使全体职工深受感动,好像从天而降的声音震动了大家;这就是产生异常严肃、紧张和激奋情绪的原因所在;•自此以后,规定在每年5月5日的创业纪念典礼以及举行其他典礼时,都必须朗读这个“所主致辞”;•注重精神的教育•倾听部下的意见,并加以充分考虑,这也很重要;这样做,从集思广益取得经营成果方面来看,当然也是不言自明的;不过,这不仅是单纯地有利于这家公司或这家商店的经营,听取部下的意见,还可使对方满怀信心,并使其成长起来;如果不去倾听那种意见,不是部下的人迟早会不再向你提意见,而他们的成长也将停滞不前了吗•要培养人才,首先,经营者和老板本身对买卖要怀有热情,同时,还得充分吸取部下的意见;这是极为重要的;•发挥群众智慧•创造人和条件,发挥群众智慧;要产生这样一种理想的局面,其基础首先是上意是否下达,下情是否上达;总经理所考虑的事情如果丝毫得不到下面人的理解,这样的公司,一般说来似乎不会很顺利;反之,下情完全不能上达的公司,则更不行了;•更重要的问题是下情上达;就是说,一般从业人员的想法有没有影响到总经理所思考的问题,并为其所理解;•要让新职员也能畅所欲言•部下的意见,从部长看来,有时会有不当之处,但其中必定也有部长考虑不到的好主意;注意到上述情况,经常保持其灵活性,同时,不断地采用好的建议,很有必要;即使相信自己的方针是正确的,但若固执己见的话,就一步也跨不出自己见解的范围;站在上面的人有职责把发动部下无限地提出建议的才智作为自己的才智不断地产生新的见解;这样,公司或商店也会有较大的发展;•对于部下的建议,也不是只采用其认为绝对没错的部分;对于多少认为并不怎么样的那部分建议,也要采取采纳建议的态度:“你要是想到了那一点,嗯,那就试试看吧;”这也很重要;这样做,部下的建议,创见和办法就会源源不断而来,而且,进一步还可使部下工作起来心情舒畅;•交给他又不全交给他•把工作交给他人做的时候,原则上应将工作交给想做该工作的人;我觉得这样做好,这样做,多数有好结果;•当然,交给他做以后,有时他会暴露出自己的缺点;暴露出来的缺点,我认为经营者应该帮助他改,如果帮助无济于事的话,那就必须把他换下来;•换句话说,这就是“交给他又不全交给他”;交给他,按词义是“托给他”并不是放手不管;•经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任,有了这样的思想,当把工作交给他人做以后,应当是经常惦记着工作的进展情况;虽然交给他做了,但是脑子里始终惦记着该项工作;为此,有时要求他报告情况,有了问题,就给他提出适当的意见,指示他如何做;这样做才是经营者应有的本质;•经营不是变戏法•所谓经营,它既不是变戏法也不是蒙混;做事要有板有眼,做得正派,通过自己的言行逐渐获得人们的信赖;说到底,经营就是这么回事;•作为经营者,在这方面要有坚定的信念,否则我认为经营者是软弱的;•所谓经营者,其知识无须是最渊博的,其智慧和技术也不必是最高的;但是,一定要有实事求是搞经营的使命感,而且这一使命感比谁都要强烈;我认为大家是因为看到了这一点,所以才为我工作的;想靠,想靠技术经营,想这样做的人成不了真正的经营者;他们做得了一般的工作,但攀登不了综合经营的顶峰;现在回顾起来,觉得好象这些就是我作为经营者的一个信念;•做不到让公司职员有理想,就不配做经营者•向公司职员提出目标,譬如要实施每周五天工作制啦,达到欧洲水平啦,并且要大家为实现目标共同努力;•这种做法,从经营政策上会有各种批评的,开展事业方面也会有不少不利的因素,但是,让所有的公司职员彻底了解经营者的坚定的方针和想法,这难道不是超越了那些不利的一面,抛开了得失的正确做法吗•只要有心求,群众智慧就会集中•可以说,事业的成功与否,归根结底,取决于该公司,该商店的经营能力如何;所谓,取决于该公司,该商店全体职工的智慧能否凝聚;•依靠群众智慧集体经营至今还是松下电器的一个基本方针;要集中群众的智慧,还是首先要有"想集中群众智慧"的强烈愿望;心里有了这样的强烈愿望,就会表现态度、举止上,群众的智慧从而就会自然集中;•提供服务的范围里做生意•无论商品怎么好,如果没有配套的服务,那么,还不能让顾客真正满意,如果服务有不周到之处,那就会招致顾客的不满,也有可能因此而丧失产品本身的信誉;•服务在某种意义上比生产,比销售更为重要,生意的时候,要清醒地认识到这种责任;我把生意扩大了这么多,我有没有能力提供相应的服务,因此,无论是什么样的场合,重要的是一定要在能提供周到的服务的范围里做生意;只有以这种姿态,才能坚实地发展生意;•客户是我的亲家•每天所经营的商品,可以被看做是自己一手拉扯大的女儿;所以,请顾客购买商品,就等于把自己的女儿嫁出去,自己的商店与老主顾的关系是新亲家的关系;宝贝女儿的婆家就是老主顾;•培训之道•松下幸之助认为,一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧指挥一切,即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天;•因此,松下电器公司不是仅仅靠总裁经营,不是仅仅依靠干部经营,也不是仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的智慧经营;松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的;•为此,公司努力培养人才,加强职工的教育训练;公司根据长期人才培养计划,开设各种综合性的系统的研修、教育讲座,并拥有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所;•松下之所以取得如此巨大的成就,除特定的历史条件和社会环境外,他的经营思想的精华-----人才思想奠定了他事业成功的基础;松下说“事业的成败取决于人”,“没有人就没有企业”,松下电器公司既是“制造电器用品”的公司,又是“造就人才的公司”;•为了适应事业的发展,松下公司人事部门还规定了下列办法:•第一、自己申请制度:干部工作一段时间后,可以自己主动向人事部门“申请”,要求调动和升迁,经考核合格后可以提拔使用;•第二、社内招聘制度;在职位有空缺时,人事部门也可以向公司内部招聘适当人选,不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部;•第三、社内留学制度:技术人员可以自己申请,经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识;公司则根据发展需要,优先批准急需专业的人才去学习;•第四、海外留学制度:定期选派技术人员、管理人员到国外学习,除向欧美各国派遣留学生外,也向中国派遣留学生,、都有松下公司派来的留学生;•由于松下公司把人才培养放在首位,有一套培养人、团结人、使用的办法,所以在松下体制确立以来,培养了一支企业家、专家队伍;事业部长一级干部中,多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的,不少人会一门外语,经常出国考察,知识面广,年纪较轻,比较精干,而且雄心勃勃,渴望占领,有在激烈竞争中获胜的志向;这是松下公司能够实现高效率管理的前提;•在如何培养人才上,松下有自己独到的见解:•1、重人格的培养:名刀是由名匠不断锻炼而成的;同样地,人格培养也要经过千锤百炼;•2、注重员工的精神教育和人才培养:对员工精神和常识上的教导,是身为经营者的责任;松下力主培养员工的向心力,让员工了解公司的、传统使命和目标;•3、要培养员工的专业知识和正确的价值判断:没有足够的专业知识,不能满足工作上的需要;但如果员工不能正确地判断事物的价值,也等于乌合之众,无法促进公司以至社会的繁荣;•4、训练员工的细心:细心体贴,看起来似乎是不足以挂齿的小节,其实是非常紧要的关键,往往足以影响大局;因为在日新月异的现代世界里,如果人们犯一点差错,就可能招致不可挽回的局面;•5、培养员工的竞争意识:松下认为,无论政治或商业,都因比较而产生督促自己的力量,一定要有竞争意识,才能彻底地发挥潜力;公司不仅要为当前贸易造就竞争强人,而且要为21世纪培养人才;•6、重视知识与人才相结合:知识是一种兵器,这种兵器要碰到人才,才能发挥它的威力;•7、恶劣环境促使成功:松下强调真正的培养是培养一个人的人格,知识的传授只是教育的第二意义;•8、人才要配合恰当:聚集智慧相等的人,不一定能使工作顺利进行,往往只有分工合作,才会有辉煌成果;•9、任用就得信任:松下说:用他,主要信任他;不信任他,就不要用他;这样才能让属下全力以赴;•10、采用强过自己的人:松下主张采用强过自已的人,认为员工某方面的能力强过自己,领导者才有成功的希望;•11、创造能让员工发挥所长的环境:工作的性质往往会影响个人能力的发挥;人员的配置,有时会使他胜任高于其能力的工作,有时则只能发挥原来能力的一半;因此,人员的配置或运用很重要;•12、不能忽略员工的升迁:适时地提升员工最激励士气,也将带动其他同仁的努力;提升员工职位,应以员工的才能高低为职位选定的主要标准,年资和考绩应列为;•松下公司的人事革命”•由于日本经济持续不景气,致使许多企业经营业绩恶化.为了提高企业活力,近年来日本松下电器采取了一些人事改革措施;围绕着人事制度和所出台的众多新举措,使松下企业发生了一场”明治维新”式的”人事革命”•1、实行新的干部,薪差陡增•松下企业的向来是稳定的,因为担心政策的随意变化会破坏和工作秩序;像这样的人事管理准则,虽然存在不少问题但是很少有企业敢于发起全面挑战;但是,由于公司经营危机的加深,向来比较稳定的人事政策也开始发生剧烈的变化,尤其是针对管理岗位和管理人员的发难已经迈出重要一步;•松下公司在总经理的率领下开始着手改革人事管理办法;长期以来,管理岗位难以行量工作绩效;因而管理者工作平平也不会影响他的收入和职位;松下提出管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义,将管理人员的年薪差距拉大到3倍,以奖优罚劣,增强的诱导能量;•2、采用量化的人事考评标准,升降有据•为了推动企业经营业绩的提高,在人事评价中采用了具体的、量化的考评标准松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术并结合了中国的古代兵法和世界各企业的经验,实际上已有很多人被降过职;在人事待遇的方面松下提出向日本最优厚待遇的企业方向努力,除了提供工资、之外还向员工支付勤劳津贴;如果一位员工被连续评三个月G1,公司将在11月份支付相应的年度勤劳津贴,并在7月8月放假一个月;•3、推行实绩主义招聘制,能人出山•核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力,与实际工作成绩没有必然联系,因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度,松下把产品生产销售作为人事考评基本尺度,实际上是向实绩主义迈出重要的一步;•资格制和的推行增加了人事管理的公平性和透明度,提高了员工的竞争意识和组织活力;特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动,大大提高了员工的和;例如1991年10月在商品开发上推行公开招聘制后,创造了许多独特的创新构思的业务项目;•为了支持资格制和招聘制的实施,松下公司还改革了工资制度;工资总体上分为资格工资和能力工资,经过上述改革后领导和下级,大家都清楚问题的所在,增加了人事考评的公开性;1994年4月开始,松下公司总裁把考评项目划分为与年龄、地位相对应的全员共通的16种类型;•4、按照业务单元构筑新型组织,灵活高效•组织改革是人事改革的基础,过去很多企业的错误做法是先建立组织和机构,然后为该组织或机构寻找工作,正确的做法是,为工作而配备相应的组织和机构;为了推进人事改革,日本的松下企业致力于组织改革;近年来明显的趋势和特点是按照业务单元或业务单位构筑新型的组织;工作小组正在取代过去正规的组织形式;•在日本斯密公司的启迪下,日本松下公司从1994年7月起把按部建立的组织改变为按单元式单位来建立,废止部这种固定的机构形式;斯密公司和松下公司的一致思想是发动员工搞提案,即创造工作、创造业务,根据提案情况和员工的设计竞标;公司决定某项工作或业务领导由他们自己组建工作小组,任务或工作完成以后,工作小组也自行解散,如果员工不能参加到工作小组中,则宣布处在内部失业的状态;•5、推行,张弛有度•由于日本的国内制造成本上升和市场日趋饱和,日本企业普遍重视国际市场的开拓,在海外直接生产和直接销售,使日本厂家在海外拥有很多和分支机构,同时也雇用了很多海外员工;这样一来传统的工作体系和方法逐渐显得不适用了,如何考滤各国文化差异,创造一种各类员工均能理解的工作体系,成为松下公司日益紧迫的课题;•松下公司了解到其他企业如村田制作所同样也面临此类问题,1989年10月起村田制作所首先在位于八月市的陶瓷零件工厂改革工作制度,将三班制度改为四班制或六班制;工作班制的改革虽然增加了劳务费用,但由于员工可以获得双休日,从而给员工身心健康和提高工作效率带来好处,另外,村田制作所在一些部门和研究开发部门推行弹性工作制;。
2024年学会变通的议论文

学会变通的议论文学会变通的议论文1我在夜空下欣赏着明月。
起初,它还只是一片月芽,显得十分纤细,好像细柳上刚抽出的新芽;待乌云稍稍退去,“犹抱琵琶半遮面”想必就是形容它的了;乌云全部隐去时,我才领悟到李白“举头望明月”的思想之情,苏轼“千里共婵娟”的美好祝愿。
我就思考着:为什么同是明月,却给人不一样的美感?我得到的最后答案就是月亮会变幻。
人也应该一样,当然,人应该是变通。
那有人说:“我工资不够吃喝,我要变通,去抢好了。
”这时我就要笑话、教育他们。
因为他们还不理解变通的含义。
变通和生物变异类似。
变异使生物在原来的基础上更好适应生存环境。
同样的道理,为了达到某个目的而打破了原有的根深蒂固的模式而取用新方法的行为就可以说是变通。
那“去抢”为什么不算变通?还是继续说变异吧。
生物的变异也是在一定原则下进行的。
老鼠不会变异成兔子,飞鸟不会变异成游与鱼。
那变通也有原则,比如说社会道德、实事求是。
凡是违背了原则的,就算不上变通。
学会了变通,总是能带来意想不到的收获。
我看电视古装剧时,一个军队了混有内__。
虽然知道有,却不知道是谁。
一个一个查必定会打草惊蛇,甚至被反咬一口。
那怎么办?此时,就要学会变通。
为什么要查出内__,让他自己露出马脚不是更好吗?于是就传递一些假的情报,那不就是守株待兔吗?类似这样的事还有许多,还有几个非常出名的,如围魏救赵、声东击西。
这都是变通带来的意想不到的收获。
学会变通,离成功就更进一步。
俗语说:条条大路通罗马:三百六十行,行行出状元。
这就告诉我们成功的路不止一条,一条道行不通时,要学会变通,通过其他方式走向成功。
深入挖掘一下,就是说:会变通的人不会不通的人有更多的机会成功。
打个比方,一个数学图形里,要你求一条线段的长。
不会不通的人就只是死死抠住一条线段。
而会变通的人,他会把它放到相似形里、全等形里,还可以把它放到正方形里、圆形里。
这样就多了成功的机会,也就离成功更近一步。
学会变通可不是件容易事。
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松下——日不落帝国松下电器是世界上最大的家用电器企业,也是日本电机行业的排头兵。
1993年按销售额排列,在世界工业企业中排第8位;1994年居美国《幸福》杂志所列世界最大500家企业的第十七位。
作为巨型电机企业,1994年松下电器在日本电机行业按销售额和经营利润排列居第一和第二。
松下电器的前身是其创始人松下幸之助个人在1918年创立的松下电器具制作所,主要生产简单的电器插座。
后来开始设计自行车灯,二七年研制成功电熨斗、电热器产品,并开始使用“NATIONAL”商标出售。
1929年改称松下电器制作所。
三十年代成为有代表性的无线电厂家。
33年正式实行分权形式的事业部制,35年成立了松下电器贸易公司,同年12月建立了松下电器工业公司,将松下个人投资经营的公司转变为合资经营的股份公司。
二站期间公司同其他企业一同由民用转为军工生产,它的许多子公司均被指定为军需公司。
战后公司面临经营危机,1950年松下幸之助恢复工职后着手整顿企业,六十年代使企业有了新发展,成为日本最大的家用电器制造商。
长期以来,松下电器始终以提高人们的生活质量和为世界文化作贡献作为自身的社会使命,以生产、销售各种电器产品为中心开展业务工作。
产品的范围涉及家用电器、办公用电器、产业用电器以及社会系统等广泛的领域。
通过与世界各个国家开展业务合作,作为“国际性综台电子技术企业”,赢得了世界各国的高度评价。
松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司,与其成功的经营管理有直接联系,有以下几个主要特点:一,实行事业部制这是松下电器在经营管理上的最大特点。
33年在日本开始实行事业部制当时世界上也寥寥无几。
所谓事业部,是按产品分类划分成一个个类似分公司的事业单位,实行独立核算。
实行事业部制实际上是实行一种权利下放的管理制度,即分级核算亏盈、分级管理。
各事业部分别有自己的下属工厂、派出机构,形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业体。
各部采取独立的核算制,决不用赢利的事业部去弥补亏损的事业部。
各部必须靠自身的力量提高利润,彼此之间通过市场竞争的关系进行合作。
他们是按照市场竞争的原则建立合同关系。
由于是按产品类别划分,有利于专心钻研某一种产品技术,提高产品质量。
有利于提高工人的专门技术,达到精益求精。
采取独立核算使各部门经营情况一目了然,有利于相互促进相互比较。
由于权利下放分工明确,形成一种经营责任制。
这样将集权与分权相结合,适应形式灵活变换。
让下属有尽可能多的独立权限,以发挥他们的主动性,有利于锻炼和培养精通经营管理的人员,有利于发挥每个人的才能和创造性。
由于各事业部按产品类别划分,因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。
但从各自拥有的权限与经营形态等方面看,它们宛如一个个中小企业,直辖于总公司松下电器。
然而,它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资金。
而且事业部的活动必须在总公司统一方针指导下开展。
为此,总公司实行了几方面的集权管理。
1.是资金管理。
由总公司向事业部提供“内部资金”,作为事业部的总资本。
这个内部资金额根据两个标准计算。
一是事业部设立工厂所需的固定资产费用,作为固定资本。
二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用,作为流动资本。
两项加起来作为提供给事业部的内部资金。
内部资金并不是无偿提供,总公司按年率一成收取利息而且不管盈利与否,都必须支付这10%的“资本利息”。
再此种情况下,各事业部都努力提高资金效率,随时注目于商品动态、库存状况等,保证经营状况良好。
所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表,而且起到推动各事业部活动的作用。
2.利润管理。
总公司每半年向各事业部公布总方针,具体来说,即给予销售额指标。
各事业部根据这一销售额制定出至少赚取10%利润率(除去资本利息,上缴给总公司及营业本部的经费之后)的事业计划,获总公司承认后即需对此负全责。
事业部的计划一经成立,总公司即随时监督其执行情况。
首先事业部必须每月向总公司提出决算书。
决算日期为每月20日止,月末送至总公司,最高领导层据此了解各事业部动态,根据不同情况提出注意事项。
总公司还负责监察事业部的帐簿、经营情况等。
为了严格执行利润管理原则,甚至事业部向本公司设立的中央研究所提出委托研究任务时也必须自负费用。
事业部所获利润60%上交总公司,并必须将销售额的3%上交,剩余部分归事业部。
但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部,事业部可吃利息。
松下电器在财务管理方面必须按月用现金支付、用现金收回,他们称之为一切用现金说话。
3.兼任或派遣人员进行管理、控制总公司一级领导人大多兼任事业部部长,这样各事业部的情况能更迅速而准确地反映到总公司,并能获得许多第一手资料。
另外采取总公司直接派人到各事业部参与经营管理等多种方法。
松下电器有一种称为“经理职员”的制度,主要从财务管理方面入手,为整个公司的经营管理发挥着独特而极为有效的作用。
所谓经理职员实际上是准经理级人物。
他们不同于一般职工,是专门担当会计工作的老手。
他们需在通称为“松下经理大学”中接受九年(大学毕业者六年)的特别训练,才能作为“经理职员”独立工作。
这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。
内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等方面。
从各种财务表格到会计学、经营管理等均要做到十分精通。
这些人被派到各事业部作为各部长的助手参与核心领导。
他们按月向总公司递交结算及资金状况等报告。
他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。
调动时需事先得到总公司的认可。
当各下层公司提出要求时也被派到关系公司中去,有些就成了那里的领导人。
他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况并使其维持下去的“活性维他命”。
事业部实际是一种集权----分权-----集权的管理方式,日本称事业部制为“权限的委让”,松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍,但指挥权这点是决不让出的。
事业部的设置十分灵活。
主要根据国家当时的经济形式以及本公司或各个事业部的发展与需要,有分有合,有增有减。
从1933年采用事业部制时的三个事业部后逐步增多。
随着生产范围与产品品种数量的增加,事业部的划分日趋专业化。
如开始建立收音机事业部时包括一部分远器件;电视机事业部包括高频头等专用部件。
现在都只搞装配。
但事业部制并不是完美无缺的,存在着诸如管理费高和综合能力差等问题,容易产生本位主义与分散倾向。
七十年代石油危机后这种分权管理的形式已不能适应形势的要求。
为此松下于1975年一月在管理体制上又进行了一次重大改革,建立综合本部制度,把50多个事业部划分为无线电机器、电气化机器和工业机器三大综合事业本部,由三位部门副总经理领导。
这样就加强了三大类产品销售业务的统一领导,促进了各事业部之间的协作。
1977年山下俊彦担任总经理后提出了不少设想,在事业部机构设置上逐渐按产品类别加以集中,把若干事业部组织起来,形成一个领域方面等等。
二.注重市场调查,加强产销结合资本主义经营的目标是利润,焦点是市场。
松下电器向来以精于推销著称,在日本,日立公司被称为“技术的日立”,松下则被称为“买卖的松下”。
他们认为“有了市场才有了存在的意义,所以焦点要集中到市场中去”。
在销售产品方面,以下几点十分突出:1.要让尽可能多的人知道松下,了解松下。
因此不惜巨资展开强大的宣传广告活动。
从1973年起连续几年每年广告费约达150亿日元,为日本企业之最。
他们实行了一套“企业识别体系”,国外称“CIS”(Cooperate Identity System),即通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象如在国内松下产品使用NATIONAL的牌子,公司的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书,以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字样,而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。
视觉上的多次重复,会留下较深的记忆。
此外,打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。
二十年前该公司就设置了“工厂参观课”,有受过专门训练的参观接待员2.密切注视市场变化,把握需求动向。
松下电器充分利用政府结构,如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时,通过本公司的调查网,了解需求动向,然后把情报提供给技术或生产部门3.建立了庞大的销售网。
他们认为销售体制对企业收益的影响往往大雨生产体系的影响。
松下电器很早就注意到了这个问题。
松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。
如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称做“NATIONAL商店”,总公司根据合同予以特殊照顾,把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店,按地区组成“NATIONAL店会”。
这个组织如何展开工作完全由各商店独立自主地进行。
如举办销售恳谈会、经营研究会、技术江西会等,总公司设立“店会公积金”,资助他们展开上述各种活动。
4.采用各种办法推销产品。
如该公司于1951年在日本首家实行按月付款制度,1972年建立“租赁制度”,每月只付有限的租赁费,便可使用多种松下产品。
推销方法甚至包括实物表演。
如热电器具事业部组成“推销战斗队”,到各地出席讲习会,极大推动了各地商店的销售工作。
5.十分注意售后服务。
总公司不但设立了管理此项工作的服务本部,还在全国各地设立了服务公司,它与各事业部的服务部门及全国销售公司的服务部门形成了一个整体,实行完善的服务工作。
此外还设有消费者洽谈中心,直接与消费者见面,征询意见。
三.重视人才开发,关心职工生活松下幸之助认为,一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧指挥一切,即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。
因此,松下电器公司不是仅仅靠总理经营,不是仅仅依靠干部经营,也不是仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的智慧经营。
松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此,公司努力培养人才,加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培养计划,开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。
公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的历史条件和社会环境外,他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。
松下先生说: "事业的成败取决于人”,“没有人就没有企业”,松下电器公司既是“制造电器用品”的公司,又是“造就人才的公司”。
松下认为,人才可遇不可求,人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不能急功近利,领导者不能操之过急。
如何去获得人才,或许有些人认为要靠运气或缘分。
但事实证明,人才是要去寻求的。
天下万物都是必须常常有求才若渴的心,人才才会源源而至。
松下认为吸引人们来求职的手段,不是靠高薪,而是靠企业所树立的经营形象。