夯实基础 提升项目管理能力—浅议如何加强铁路施工项目管理

夯实基础提升项目管理能力——浅议如何加强铁路施工项目管理摘要：项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。

通过深化“法人管项目”，抓好项目前期策划，优化资源配置、有效防范风险，加强内部管控，提高工程项目管理效益水平等具体基础工作来夯实提高铁路施工项目的管理能力。

关键词：三化管理施工进度劳务管理现场管理成本管控项目经理日趋激烈的铁路市场竞争给各铁路施工企业提出了更高、更新的要求，要想提高铁路施工企业的市场竞争力，关键在于加强对所承揽的铁路工程的项目管理，项目管理的质量，决定了铁路施工企业的施工质量、社会信誉和经济效益。

近几年，受国家宏观经济以及铁路投资大环境的影响，大部分铁路施工企业出现了暂时性困难，以实体管理与运作为核心的工程项目在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用，项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。

那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢？本文结合铁路工程项目管理的特点，就加强部分项目管理基础要素的角度，来论述如何加强铁路项目管理。

一、深化“法人管项目”1、深入推行“法人管项目”工程项目管理是一种典型的分散型管理模式，但从公司一盘棋的大局考虑，还是要对各项目实施集中指挥，这就是法人管项目。

怎么理解法人管项目，即，组织管项目，而不是某个个人管项目，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制。

做好法人管项目，至少要做到：必须签订项目管理责任制，明确责任和任务，制订奖惩办法，实行绩效挂钩，建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感。

工作中需要注意处理好几个关系。

一是推行“法人管项目”要注意调动和保护项目经理部和项目经理的工作积极性，项目经理其领导行为、决策行为都会对项目带来深刻的影响；二是推行“法人管项目”在明晰法人同项目经理部之间的责权利的同时，也要解决好法人层面同项目业务部门对口指导管理的关系。

2、落实“三化管理”企业管理集约化：实行施组、资金、物资、设备、劳务“五大集中”。

项目管理标准化：管理制度标准化，人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化；按项目管理手册组织管理，落实各项企业技术标准，施组、专项方案、工艺分级分类评审；加强项目信息化建设：所有项目都要建立工程管理视频系统，便于总部及时了解项目管理及公司管理要求的落实情况、便于技术管理与交流、便于对现场适时监控；要使用中国中铁项目管理信息平台对项目进行管理。

施工作业精细化：推行专业化、机械化、工厂化施工。

混凝土工厂、试验室、预应力施工等关键环节推行标准化作业。

3、制定目标、超前谋划、有序推进在各项目开工之初，企业要组织前期策划，制定阶段性目标，确保新开工项目在“法人”管理下有序推进；做好合同交底，谋划三次经营，分析经营风险、制定对策；全面推行项目施工组织设计（包括施工方案、工艺等）分类分级管理；做好项目安全质量风险的识别、评估、预防工作，对重大风险源要制定专项方案。

落实资金、物资、机械设备、劳动力等资源。

二、加强施工进度管理1、进度管理是项目管理的龙头统计表明，凡是严重亏损的项目，进度计划执行偏差大，工期严重滞后。

加强进度管理的最主要的目的就是按照合同或者是上级的规定来按要求完成工程建设。

要控制进度首先要制定工程的施工计划，控制进度，就是按施工计划合理有效的进行施工计划的施行。

进度管理是项目管理的龙头，项目经理进场首先要组织编制进度计划，研究项目节点工期。

根据生产计划编制各施工阶段工、料、机、资金等资源配置计划，同时提前准备各阶段专项方案、工艺等技术工作，筹划资源。

根据进度计划谋划项目部各项工作，保证工序有效衔接，提高资源的利用率。

2、建立项目生产进度管理预警系统铁路施工企业参照部分路内企业对项目进度采用红、黄、绿三色进度警示管理制度，每月对在建项目计划完成情况进行分析、分类管理。

3、建立调度管理信息系统项目部应高度重视项目进度管理，对应进度管理的相关要求，及时上报项目进度。

应强制建立本企业对各项目的生产指挥视频系统，每月月末召开生产会议，总结当月计划完成情况、下达下月度生产计划、落实纠偏措施的资源配置，对各项目生产进度完成比例实行红、黄、绿警示管理。

三、加强劳务管理及专业化公司建设1、加强劳务管理随着铁路投资规模的快速发展，外协队伍已经成为不可或缺的重要力量，铁路工程质量和施工管理的好坏，很大程度上取决于施工企业选择的劳务协作队伍。

然而近几年一些单位由于选择不慎，把关不严，执行制度不力，为此造成纠纷不断，损失巨大。

近年来，铁路建设市场劳务协作队伍业务水平参差不齐，有些技术力量薄弱、施工能力差的单位和个人，采用各种手段挂靠到资质信誉好、施工力量强的企业承接工程，结果往往造成投资大、工期长、质量差。

目前劳务管理存在队伍准入选择把关不严、合同签订不规范、随意签订补充协议、超计量超支付、农民工工资支付不到位、先进场后签合同等问题，造成纠纷，严重影响项目的正常推进，必须加强作业层建设与管理。

借鉴一些成熟施工企业的经验，在和我们有过良好合作关系的，信誉好、有实力的劳务分包队伍中筛选一批相对固定，素质较高，具有一定专业能力的劳务外协队伍，使其成为能与企业长期合作的战略伙伴。

首先，严把外协队伍入口关，建立合格外协队伍名录，招标选择劳务队伍。

加强对外协队伍有关资质、证照资料、以往业绩的考察。

通过透明、公开招标的方式，引进分包队伍，按正常的法律程序签合同，交纳履约保证金。

其次，按市场规律合理确定分包价，使其“有利可图”，实现企业与协作队伍的“双赢”，才能成为长期的战略合作伙伴。

分包协作队伍的包价不能简单采用提“点子”的方式，要按细目或内部定额来确定其合理单价，不能因为单价本身不足而造成先进场后扯皮，影响工期、质量和安全。

第三，要加强对分包协队伍的管理和指导，避免以包代管，杜绝包而不管，层层转包；建立有效的竞争机制，对分包队伍亦可以采用类似“信誉评价”等模式规范管理。

第四，必须坚持先签合同、后进场、再施工。

第五，落实三金管理，劳务分包合同必须明确履约保证金、质量保证金和农民工工资保证金的收取比例及收取方式。

第六，在施工过程中必须严格按施工规范要求，严把工程质量关，防止分包协作队伍偷工减料、以次充好、给工程质量带来的重大隐患；为规避质量风险，应按规定足额扣留“质量保证金”第七，加强对分包队伍自购料的监督和控制，避免因此所带来的风险。

2、加强专业化公司建设加强专业化公司建设是实现劳动力资源使用、管理升级的需要，目前诸多铁路施工企业在运行中都取得成效：安全、质量、进度可控，成本下降。

我们要要规范运作，坚决杜绝私人化运作，保障其健康发展。

专业化公司组建类型：如①安装公司②钢筋加工公司③现浇梁公司④制梁及预应力施工公司等专业化公司的组织与管理：专业化公司是企业公司下设的非法人分支机构。

专业化公司组建架子队派驻项目部进行生产作业。

架子队接受项目部的领导、服从项目部指挥。

专业化公司生产经营模式：专业化公司与项目部签订内部承包合同。

内部承包价现阶段参照本单位目前使用外部劳务分包指导价确定，逐步实现内部市场竞争确定承包价。

四、强化现场管理、提升企业形象现场管理是项目管理的重要环节。

当前，国家对工程建设的质量、安全等技术指标的要求越来越高，监管越来越严。

质量终身制，更是明确规定企业如果发生一起三级以上的安全事故，企业资质就要作降级处理。

因此，施工的安全、质量管理工作越来越不容忽视。

对于施工企业来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。

因此，编制具有科学性和可操作性的施工组织设计显得尤为重要，只有这样才能确定工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的胜利。

质量管理方法创新。

质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量。

质量控制核心是落实质量责任，严格执行质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。

通过质量控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得业主满意。

安全责任，重于泰山。

安全生产关系人民群众的生命财产安全和切身利益，关系企业的形象。

必须要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全管理方针，坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

遵循科学规律、强化安全法规意识，通过对施工现场人、物、环境等多方面因素的全面了解和掌控，实现施工现场的安全管理目标，创造良好的企业形象和社会效益。

五、加强内部管控，提高工程项目管理效益水平大多亏损项目的负责人都把亏损原因归结于材料涨价、工期拖延、地方干扰大、造价低等客观因素，却很少从主观原因上去分析内部管理是否规范、制度执行是否流于形式，材料采购、设备租赁、劳务分包等方面的是否可控。

如何加强成本管理，各有成功经验，以下为部分铁路施工企业的有效做法：1、建立检查和督导的长效机制，确保管理制度和办法得到有效地落实和执行，防范经营风险。

加大事中检查，过程和事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。

企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。

项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。

2、建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感3、建立企业的内部预算定额体系，科学制定项目红线成本（目标责任成本），任何单位和个人都不得在执行中逾越成本红线。

在红线成本的基础上，与中标合同价比较分析盈亏，明确索赔重点和切入点。

从开工的第一天起，就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，为索赔打下基础。

4、加强经济活动分析，按月组织各部门从项目资金、物资、设备、安全质量等方面进行分析，在动态中进行管理，及时发现问题，提出改进意见，指导现场经营生产。

5、切实抓好三次经营，确保项目经营目标实现。

项目部要组织开发部门及项目部研究“三次经营”，一次经营主要体现在项目合同签订前的经营过程中。

项目部要重点组织做好二次、三次经营。

二次经营就是中标后，要认真研究图纸、合同，与设计院及业主（监理）等沟通，合理变更设计、降低造价，向过程管理要效益，通过优化施组方案、强化集中管控、加快施工进度等降低可变成本，同时针对施工中出现的地质变化、工程量增减等合同条件变化展开调差工作。

三次经营，就是向收尾工作要效益，通过加强工程收尾和各项调差（调概索赔）工作，进行合理诉求，确保项目实现预期经营目标。

六、正确认识项目经理在项目管理中的重要作用如上所说，目前诸多铁路项目部实行“法人管项目”，它的优势就在于能通过对项目资源的集中控制，特别是人、财、物三大要素管控，实现项目作为成本中心、企业作为利润中心的管理目标，实现集约化管理。