精益六西格玛第一章6σ管理概述
精益六西格玛黄带教材
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实际的财务效果
Performance
BAD GOOD
Process性能的革新
Time
3 Sigma (CpK = 1) 6 Sigma (Cpk = 2)
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第二章 定义阶段
第一节 项目选择 第二节 项目背景 第三节 问题陈述 第四节 项目范围 第五节 Y及缺陷定义 第六节 基线与目标 第七节 项目效果 第八节 项目团队 第九节 项目计划 第十节 项目注册
精益六西格玛黄带教材 （六西格玛部分）
1
课时安排
课时 8:30~9:30 9:40~10:40 10:50~11:50 13:30~14:30 14:40~15:40 15:50~16:50 17:00~18:00
第一天 概论
第二天
过程能力分析/鱼 骨图
流程图
第三天 防错法 控制计划/标准化
定义
因果矩阵
4
质量管理的发展与六西格玛的联系
质量检验阶段 20世纪初~40年代
统计质量控制阶段 20世纪40~50年代
全面质量管理阶段 20世纪60年代至今
质量00
1940 1950 1960
2000
1987
5
六西格玛的发展
1987 摩托罗拉全面推 行六西格玛 鲍勃.高尔文
PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）
实际问题转换为统计性解决的 Key!!!
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解决问题的工具
DMAIC:改进现有的流程或产品
定义
测量
分析
改进
控制
谁是客户? 他们最想要 的是什么?（NEEDS ）
造成缺陷的最主要的 原因是什么? （X）
我们该如何保持 改善成果? （Y）
第1章 六西格玛管理概论(含补充参考答案)
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1.2 六西格玛的概念和作用
6 Sigma
2．六西格玛的管理含义
（3）科学的问题解决方法体系：在方法层面强调系统集成与创新，是 一整套业务改进方法体系。
（4）六西格玛管理文化：企业文化是一个企业拥有的核心理念和价值 观。企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、 数据说话的六西格玛管理文化。
只有15%是由员工造成的。戴明质量战略的核心就是使用统计质 量控制来识别变异的特殊原因和偶然原因。
10
1.1.1 质量概念的演进和质量管理的6发展Sigma
戴明管理14要点： （1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。 （2）采用新的质量管理思想。 （3）停止依靠大量检验来提高质量。 （4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。 （5）发现问题并致力于改进工作体制。 （6）采用现代的在岗培训方法。 （7）提升领导能力，采用新的领导方式。 （8）消除员工的畏惧感。
六西格玛水平是指在上下规格限内容纳12σ，且实际分布中心与规格 中心重合时，低于下规格限和高于上规格限的面积（概率）均为 0.001ppm，总缺陷率为十亿分之二。
LSL
μ=M
USL
0.001ppm
0.001ppm ±6σ
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1. 2 六西格玛的概念和作用
6 Sigma
1．六西格玛的统计含义
正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，一侧的缺陷率为3.4ppm，另 一侧可忽略不计。因此，通常所说的六西格玛质量水平代表3.4DPMO ，即每百万次缺陷机会有3.4次缺陷。
2
1.1 六西格玛管理的发展
6 Sigma
1.1.1 质量概念的演进和质量管理的发展 1．质量概念的演进 （2）质量概念中客体的演进 质量概念中的客体是指“满足什么要求的质量”。 符合性质量：满足标准或规范要求。 适用性质量：满足顾客要求的程度，关键看对顾客是否适用。 顾客及相关方综合满意的质量：大质量概念，综合满足顾客、股东、 员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方的程度。
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛概述
摘自： The GE Way Field Book
2 0
80年代 90年初 95 96 97 98
What’s 6s ?
q 一个统计学的概念 a statistical term q 一项提高质量的行动 an action to improve quality q 一种提高企业竞争力的战略 a strategy to enhance competition q 一种企业文化 a culture
六西格玛的一般性定义
(Dr. Harry, 六西格玛 创始人)
经营战略
通过Process的质的提高, 追求顾客满足
统计性尺度
为了解我们的位置与认识方向的统计性尺度
六西格玛
-6σ -3σ 1/2 spec
+3σ +6σ
经营哲学
革新的思考方式, 工作方式的变化
六西格玛的统计意义
σ是标准偏差 目标 规格界限 不良可能性
六西格玛不是单纯的改善品质, 而是使企业的利润极大化… Mikel Harry, PH.D
为了企业的持续性创出竞争优势应该怎么办?
¨ 在急变的经营环境的变化中企业为持续的创出竞争优势,需要运用并确保作为效率性实行 作用的工作程序的优秀性,为此需推进经营革新.
经营环境的变化
根据技术革新的 出现
产品领先
¨ 在所有业务 Process中减少散布 散布是我们应该消灭的敌人!
- Mikel J. Harry -
σ
¡ 西格玛 ¡ 古代希腊罗马字母 ¡ 以统计性意义的标准偏差 ¡ 测定散布大小的尺度
The Nature of Six Sigma Quality Mikel J. Harry
经营角度的六西格玛
精益六西格码(6σ)简介 以下关于精益六西格玛的陈述,不正确的是
5
6Σ概念
停车入库有一个最佳位置
客户要求
目标
客户要求
缺陷
缺陷
6
6Σ概念
之前
3s
3Σ过程，因为目标和规格之间满足3个标准差
目标
1s 2s 3s
客户要求
之后
目标 6s ! 客户要求
通过降低差异，改善过程
1s 3s
6s
无缺陷
7
与99%良率的关系
3.8 Σ
99% 良品
每小时丢失20,000条邮件
6Σ
99.99966% 良品
• 受到通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇（JACK WELCH）对实 现六Σ功能的承诺的推动（在5年内实现了120亿美元的节省）。 “六个Σ是一项质量计划，可以改善客户体验，降低成本并培 养更好的领导者。”
10
6Σ不是仅用于制造吗？
• 不，6Σ对任何业务都有好处。 • 在银行，零售，软件和医疗等行业已取得成功 • 在改善运营，销售，市场营销，信息技术，财务，客户服
✓ 专注于缺陷 ✓ 甚至有一个缺陷也反映出客户眼中的失败 ✓ 建立通用指标以使比较容易 ✓ 比百分比或基于平均值的指标更敏感的指标……
9
6Σ的起源
• 摩托罗拉公司（MOTOROLA CORPORATION）始于1980年代中期， 当时该公司发现具有高通过合格率的产品（即通过生产过程无 缺陷生产的产品）很少会在实际使用中失败，从而提高了客户 满意度。
务和人力资源的流程方面已取得成功 • 因为每个业务都遭受六个Σ可以解决的两个关键问题：缺陷
和延迟
11
控制 定义
改善
测量
分析
6 Σ (6Σ) 方法
DMAIC：此方法用于提高现有过程的当前功 能。 到目前为止，这是Σ改进团队最常用的 方法。
6σ管理简介
6西格玛（6σ）管理简介下面简单介绍一下当今世界级企业追求卓越的一种先进的质量管理方法——6西格玛（6σ）管理。
6西格玛管理——是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
西格玛（Sigma）在统计学上是指“标准差”，6西格玛即意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良率（PPM）少于3.4。
通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位，比如1%，是一百个产品中有一个不良品。
但如果以百万次（PPM）作为统计，则其不良品率为10000个。
下表反映西格玛水平与产品缺陷率的关系。
一、6西格玛的产生在20世纪70年代末，正在鼎盛时期的摩托罗拉公司，他们发现日本同类产品的质量优于摩托罗拉。
比如：1985年摩托罗拉通讯部门的质量水平为4西格玛水平，而日本已达到5西格玛水平。
为此，为了弥补与日本的质量差距，摩托罗拉首先提出6西格玛质量（Six Sigma Quality）他们首先于1986年在通讯部门启动6西格玛管理，提出了如下目标：①到1989年改善产品和服务质量10倍；②到1991年至少改进100倍；③到1992年达到6西格玛水平。
经过10年的实施，他们达到了6西格玛水平。
并于1988年获得美国首家波多尔奇国家质量管理奖。
如下表是他们实施后取得的业绩。
表二：摩托罗拉公司通过6西格玛管理所获得的收益而世界500强头号企业——美国通用电气公司（GE）也从1996年开始导入6西格玛管理，到2000年虽未达到6西格玛水平，但也取得辉煌的业绩。
如下表目前国际500强大企业中据不完全统计已超过60%实施6西格玛管理，这证明6西格玛管理已为企业带来巨大的收益。
二、6西格玛管理带来的效益由于6西格玛管理是一种灵活的综合性系统方法，通过使用6西格玛方法，对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用，统计分析，以及对管理的不断改进，再发明业务流程，不断创新，因此使企业组织得到改进，并获取收益，其表现在：▲减少成本；▲提高生产力；▲缺陷率降低；▲增加市场份额；▲顾客满意度提高；▲减少周期循环时间；▲减少错误；▲改变企业文化；▲改进产品/服务。
精益六西格玛理论篇(1)
精益六西格玛（LSS）的整合
流程改善的重点
六西格玛项目
精益六西格玛项目
精益项目
流程散布太大 太多的返工 质量低下 流程不受控 无法解释的流程飘逸 检验效果差
无法按时交付 客户纳期过长 产能问题 停线时间过长
更换周期过长 内部纳期过长 存货过多 经常性瓶颈 流程不增值工序
精益六西格玛理论篇(1)
流程改善工具
六西格玛方法和工具
精益六西格玛理论篇(1)
六西格玛方法和工具
项目定义的组成部分
1、商业案情 为什么要实施项目？
2、现状描述 3、项目范围
流程和产品牵涉到的方面，可以利用的资源
精益六西格玛理论篇(1)
项目定义的组成部分
3、主要衡量指标（Y） 4、预期财务效果及其影响
六西格玛方法和工具
精益六西格玛理论篇(1)
精益六西格玛理论篇(1)
六西格玛6大特点
□以客户为导向 □以流程为中心 □全员参与 □预防为主 □以项目为基础 □实际的财务效果
六西格玛的概述
精益六西格玛理论篇(1)
六西格玛的目标
脱离目标 Target (虽然精密但是不准确)
X
Sl
Su
偏重 保障
六西格玛的概述
与目标对象相比分散大 (虽准确但不精密)
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
1、确定顾客 谁收到流程输出？
2、定义客户的期望和需要 询问顾客 从顾客的角度想一想 对顾客的期望进行排序或安排优先级
精益六西格玛理论篇(1)
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
Critical to quality
3、针对这些期望，明确地规关定键提质供量给特客性户的结果
6SIGMA精益管理(精品PPT)
第四页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
• 美国 ： 13年前3σ至 目前5σ
6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续开展 能力的经营策略。
它希望到达的目标：六西格玛，意味着每一百万个时机中 只有3.4个错误或故障。
第十三页，共八十六页。
什么(shén me)是六西格玛管 理？
6σ管理的特点 1、以顾客满意为关注(guānzhù)焦点——CTO
2、以工程为驱动力——工程管理 3、强调对业绩和过程的度量——CSI/COPQ
USL
六西格玛管理(guǎnlǐ)
图示六西格玛水平
(shuǐpíng) 事件的概论(gàilùn)积分：
曲线下面的总面积＝100％
均值 拐点
第二十一页，共八十六页。
六西格玛管理
分布(fēnbù)曲线越窄，意 味着落在USL和LSL之间
越多；
LSL 下偏差
：标准偏差，主要描述一
概率分布的离散程度；
六西格玛管理(guǎnlǐ)
1.六西格玛管理由来(yóuliá)与开 展
第三页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
1987年 六西格玛管理最先由MOTOROLA提出(tí chū)并实 施；
1996年 通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重 大成功创新
P
Process
O
Output
生产管理中六西格玛(6σ)的含义
六西格玛（6σ）的含义
"六西格玛（6σ）"是1980～1990年代由美国通信设备制造商摩托罗拉开发的改善组织和品质管理的手法。
据说摩托罗拉是日本企业盛行实施的，参考了在职场内小组实施的自发性质量管理活动“QC小组”。
20 世纪 90 年代，美国企业集团 GE（通用电气）采用了这种方法。
以世界各地的主要制造商为中心，作为质量控制方法传播。
从广义上讲，它表明，它将继续开展各种活动，以提高管理质量，目标是将经营业务时可能发生的各种错误和缺陷的发生率控制在百万分之 3.4 之间。
在统计的标准偏差正态分布中，6σ表示 99.99966% 的范围。
典型的例子包括"六西格玛（SS）"，旨在"改进现有流程，提高运营/产品和服务的质量"，以及精益六西格玛（LSS）、新流程、新产品、有"六西格玛设计"（DFSS），旨在开发新服务，提高客户的价值。
精益是一个英语单词，显示"没有浪费"和"没有肉"（人或动物），在生产中具有"浪费"的含义。
精益六西格玛是精益和六西格玛的融合技术。
在精益六西格玛，我们将通过"DMAIC"循环进行改进活动，该周期分为五个步骤：定义、测量、分析、改进和管理。
在设计六西格玛中，DMADV 周期分为五个阶段：定义、测量、分析、设计和验证。
无论采用六西格玛方法，都必须在实施前提下强调"VOC（客户的声音），并提取真正的客户需求。
六西格玛管理PPT课件
授课：XXX
6
（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
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许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
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（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
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（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
六西格玛简介第一章：
质量管理发展史
工业革命前：产品质量由各个工匠或手艺人自己控制。 1875年：泰勒制诞生——科学管理的开端。最初的质量 管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验 员和独立的检验部门。
1925年：休哈特提出统计过程控制（SPC）理论———应 用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。 1930年：道奇和罗明提出统计抽样检验方法。 1940年：美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得 成效；美国军方在军需物资供应商中推进统计质量控制 技术的应用；美国军方制订了战时标准Z1.1、Z1.2、 Z1.3——最初的质量管理标准。三个标准以休哈特、道 奇、罗明的理论为基础。
JIT—准时化生产、Kamben —看板生产、Kaizen—质 量改进、QFD—质量功能展开、田口方法、新七种工具
由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并 得到巨大发展。
1979年：英国制定了国家质量管理标准BS5750——将军 方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这 标志着质量标准不仅对军用物资装备的生产，而且对
戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被 普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质 量管理方法。统计技术，特别是“流程图”、“直方 图”、“因果图”、“检查单”、“散点图”、“排列 图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被 普遍用于质量改进。
1960年中：北大西洋公约组织（NATO）制定了AQAP质量管 理系列标准——AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标 准为蓝本。所不同的是，AQAP引入了设计质量控制的要 求。
Improve改進
Analysis分析
D：Define M：Measure A：Analysis
定义：辨认需改进的产品或过程，确定 项目所需的资源。
精益六西格玛介绍
4
乳品事业部制造工程部.
精益6s
精益生产要求：
1. 实施精益生产的基础---通过5S活动来提升现场管理水平。 2. 准时化生产—JIT生产系统 在顾客需要的时候，按顾客需要的量， 提供需要的产品。 3. 6σ管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括： 操作者的质量责任 操作者主动停线的工作概念 防错系统技术 标准作业SO & 作业标准OS 先进先出控制FIFO 根本原因的找出（5个为什么）
•
不仅仅是为了生存
• 代表了接近完美的质量水平
•
•
低成本的投入带来高质量的产出
使工作更轻松，更容易
• 许多公司 (Motorola, Allied Signal，GE ) 都通过 6σ 显著地提高了质量水平 /客户满意度/生产效率
•
在激烈的经营环境中具竞争性优势
世界级的质量是公司生存的重要机会
乳品事业部制造工程部.
2
乳品事业部制造工程部.
精益6s
主要内容
一、精益生产模式 二、6σ介绍 三、精益6σ实施存在问题 四、通用精益6σ实施案例
3
乳品事业部制造工程部.
精益6s
导言 -制造业经常面临的问题
产能不够无法满足市场需求 不能按时按量交货 人员效率低下 库存太高，积压资金 质量无法满足客户要求 生产成本太高 问题重复发生，每日忙于救火 研发能力不够，量产时浮现大量问题 供应商无法准时保质保量交货
精益6s
3σ 公司：
6σ 理念
6σ 公司:
• 质量成本耗费5% 的销售额 • 每百万次机会产生3.4个缺陷 • 依靠有能力的工序防止缺陷产生 • 知道高质量制造商就是低成本制造商 • 使用测量、分析、改进、控制
6西格玛管理
• 管理特征 • 作为持续性的质量改进方法,6σ管理具有如下特征： • 对顾客需求的高度关注,6σ管理以更为广泛的视角,关注影响顾客满意的所有方面,6σ 管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡 量,6σ质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率,它把顾客的期望作为目标, 并且不断超越这种期望。企业从3σ开始,然后是4σ、5σ,最终达到6σ。 • 高度依赖统计数据,统计数据是实施6σ管理的重要工具,以数字来说明一切,所有的生 产表现;执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统 计报表中找出问题在哪里,真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等,而改善的成果,如 成本节约;利润增加等,也都以统计资料与财务数据为依据。 • 重视改善业务流程,传统的质量管理理论和方法往往侧重结果,通过在生产的终端加强 检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而生产过程中已产生的废品对企业来说却已经 造成损失,售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是,由于容许一定比例的废 品已司空见惯,人们逐渐丧失了主动改进的意识。 • 6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上,认为质量是靠流程的优化,而不是通过严格 地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识 ;改善和控制原因上而不是放在 质量检查;售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情 ,而是每个部门及 每个人的工作,追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方 法来帮助企业推广实施流程优化工作,识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费 ,消 除无附加值活动,缩短生产、经营循环周期。
6西格玛管理 六西格玛:6σ是改善企业质量流程管理的技术,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本 的大幅度降低,最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破,6σ是一种管理策略,由摩托罗 拉提出,这种策略主要强调制定极高的目标和收集数据以及分析结果 ,通过这些来减少产品和 服务的缺陷。6σ背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷,就可以找出如何系统 地减少缺陷,使项目尽量完美的方法,企业要想达到6σ标准,那么它的出错率不能超过百万分 之3.4。6σ包括2个过程:6σDMAIC和6σDMADV,它们是整个过程中两个主要的步骤。 6σDMAIC是对当前低于6σ规格的项目进行定义,度量分析改善以及控制的过程,6σDMADV则是 对试图达到六西格玛质量的新产品或项目进行定义度量分析及设计和验证的过程 ,所有的6σ 项目是由6σ绿带或6σ黑带执行的,然后由摩托罗拉创建的6σ黑带大师监督,6σ拥护者声称 这种策略可以使50%的项目受益,它可以使营运成本降低及周转时间得到改善,材料浪费减少, 对顾客需求有更好地理解,顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。然而要想达到6σ 标准需要付出很多,并且可能需要几年的时间才能实现,德州仪器和亚特兰大科学公司及通用 电气和联合信号公司是实施6σ管理的几个典型例子。 6σ其含义引申后指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个σ,以4σ而言相当于每一百万个机会里, 有6210次误差,如果企业达到6σ,就几近完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只有3.4个 瑕疵,6σ是摩托罗拉公司发明的术语,用来描述在实现质量改进时的目标和过程,σ是指标准 偏差,术语6σ指换算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化(6个标准偏差)尺度。为达到 6σ的质量性能,需要一组专门的质量改进方法和统计工具,将这些方法和工具交给一小群称为 6σ黑带的人,他们全职负责定义,测量分析改进和控制过程质量。黑带领导跨职能的员工团队 (每个人称为6σ绿带)来实现过程质量的突破,6σ团队确保质量改进项目的重点放在对公司长 期的成长和成功影响最大过程上,通过清除组织中遇到的障碍来促进改进流程,真正的发展是 在GE实践,杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ管理是在总结了全面质量管理的成功 经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管 理模式,该管理法在众多跨国企业的实践证明是卓有成效的,国内大力推6σ管理工作,引导企 业开展6σ管理。
六西格玛(6σ)管理简介(DOC 11页)
六西格玛〔6σ〕治理简介一、 什么是六西格玛〔6σ〕治理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ〔西格玛〕。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ，式中x i 为样本瞧测值，x 为样本平均值，n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被给予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
关于任何企业来讲，过程变异根基上他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和效劳无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ治理能够为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到效劳所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么毕竟什么是6σ呢？我们能够从以下几个方面来讲明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛〔西格玛〕能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，现在过程动摇减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着过失率仅为百万分之三点四〔即3.4ppm 〕。
因此，它首先是一种度量的标准，能够通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的习惯环境的能力越强，产品〔效劳〕的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
治理学上有一种设定目标的方法确实是根基“标杆法〞，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆〞。
6σ也是一个标杆，它的目标确实是根基“零缺陷〞〔过失率百万分子3.4〕。
进行6σ治理确实是根基要以那个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析革新方法，其目的是提高企业的收益。
〞那个方法的最大特点确实是根基一切基于事实，一切用数据讲话。
不管是讲明过失的程度，依旧分析缘故，以及检验革新措施的成效，都要用事实和数据讲话，而不是基于主瞧上的想像。