××公司供应商管理办法

××公司供应商管理办法

供应商管理办法

××××公司采购招标部

××××公司

供应商管理办法

目录

总则 (4)

一、供应商管理的目标 (5)

二、供应商的分级 (5)

三、供应商的选择及评价 (6)

1、普通供应商 (6)

2、战略合作供应商 (7)

3、供应商评价体系 (8)

四、供应商激励机制 (8)

1、供应商激励机制的作用 (8)

2、激励手段及奖惩措施 (9)

五、供应商调级管理 (9)

1、供应商级别动态调整规则 (9)

2、供应商级别动态调整示意图 (11)

六、供应商信息库管理 (11)

1、供应商信息库的作用 (11)

2、供应商信息库的内容 (11)

3、供应商的收集 (12)

附件：告合作供应商书 (13)

总则

随着房地产行业的快速发展，采购管理正在成为房地产精细化管理深层次发展的重要组成部分，也是提升企业核心竞争力的重要因素之一，直接影响到企业的经济效益及战略实施。供应商管理是采购管理的核心内容，对房地产产品的质量、成本、工期等起着非常关键的作用，是房地产企业实现差异化和低成本战略的主要手段之一。因此加强供应商管理工作，对房地产开发企业有着非常重要的意义。

1、本办法旨在规范集团供应商管理工作，建立长期稳定的供应商合作关系，合理降低采购成本，为采购的效果和效率提供基础保证。

2、本办法适用于由集团采购招标部负责采购的工程类/服务类/材料类/设备类供应商的管理。

3、由于采购相关部门和人员对于问题的考虑层面、角度、出发点不一样，因此对于本办法会有不同的意见。在今后的实施过程中可以通过“先僵化、后固化、再优化”的方式来逐步完善。

本办法由采购招标部编制，并负责解释与修订。

××××公司

采购招标部

2014年12月

一、供应商管理的目标

◆多——汇聚更多的供应商资源，服务于集团地产开发

✧收集、积累各类供应商信息，建立供应商信息库；

✧设立供应商进入机制，不断充实供应商信息库；

◆快——加快项目选定供应商的速度，提高项目采购效率

✧对供应商进行分级管理，简化供应商选用和评价程序；

✧根据供应商的级别，划分项目采购界面，缩短项目采购周期。

◆好——甄选更好的供应商进行合作，达到双赢目的

✧设立供应商淘汰机制，通过对合作供应商的评估，将合格供应商留在信息库中加

以发展；

✧强化优秀供应商提供的服务和产品，提升集团产品品质；

✧提升与供应商的合作程度，建立双方共赢的平台。

◆省——省时、省力、省钱

✧省时：缩短部分供应商选择时间；

✧省力：免去对入库供应商重复的前期考察等采购环节；

✧省钱：利用规模采购优势获得价低质优的服务或产品，节省项目开发成本。二、供应商的分级

供应商的分级如图1所示。

战略合作伙伴（全国）：服务能力或生产规模满足集团在全国范围内所开发项目的要求，价格、质量及服务等方面均具有明显优势，并且已签订集团战略合作协议的供应商。

战略合作伙伴（区域）：服务能力或生产规模满足集团在某个区域范围内所开发项目的要求，价格、质量及服务等方面均具有明显优势，并且已签订集团战略合作协议的供应商。

优秀供应商：连续三次履约后评价中两次评价结果为优秀（85分及以上）的供应商。

合格供应商：履约后评价中评价结果符合要求（70分及以上）的供应商。

备选供应商：首次合作关系的供应商；资格预审入围且经考察评价满足要求

的供应商；履约后评价不满足要求而被降级为备选的供应商。

待考察供应商：资格预审入围但未做过考察评价的供应商。

不合格供应商：资格预审未入围、或考察评价不合格，或履约后评价结果为不合格的供应商。

图1. 供应商分级

三、供应商的选择及评价

1、普通供应商

1.1 选择原则

供应商选择要本着全面、具体、客观的总原则，建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的质量、成本、供货、实力、服务等可能影响合作关系的因素。

1.2 选择程序

1.2.1资格预审

所有供应商在入库前须填报《普通供应商资格申请表》（见《××××公司工程分包及采购管理办法、工作细则》表1-2），并提交相关资料以备核查。具体实施流程详见《××××公司工程分包及采购管理办法、工作细则》图2.1《普通供应商资格确定流程图》。资格预审未入围的供应商定级为“不合格供应商”；资格预审入围但未做过考察评价的供应商定级为“待考察供应商”。

1.2.2 考察

采购招标部组织相关部门人员组成考察小组对“待考察供应商”进行考察。具体实施流程及相关表格详见《××××公司工程分包及采购管理办法、工作细则》图2.2《普通供应商考察流程图》、表1-3《普通供应商考察表》、附件2-1《普通供应商考察申请表》、附件2-2《考察邀请函》、附件2-3《考察函》。

2、战略合作供应商

2.1 选择原则

综合考虑供应商人力、财力、物力等外部资源及其地域性，分析其对各开发项目目标体系（投资、质量、进度）的贡献程度，结合战略合作各适用因素，量化推导战略合作范围。

（1）选择在企业规模和品牌等方面和集团相匹配的供应商入围；

（2）结合集团在未来一个战略合作周期的项目需求；

（3）供应商所提供的服务或产品在“战略合作范围”之内；

（4）供应商的服务能力或生产规模符合集团多项目集中采购的要求，提供的服务或产品的价格、质量等方面均具有明显的优势。

2.2 选择程序

具体确定流程详见《××××公司工程分包及采购管理办法、工作细则》第二章的图2.4《战略合作伙伴资格审批流程图》。选择途径主要有以下三种：

➢在合作期内表现良好，且履约后评价为“优秀供应商”的，可直接成为战略合作伙伴候选单位。报集团批准后，可成为集团相应分包或采购项目一定期限内的战略合作伙伴。

➢经过一定时期的资源积累，若某一分包或采购项目已有3～5个“合格供应商”，则可在此范围内通过邀请招标、竞争性谈判、唯一性谈判三种方式选取一定期限内的战略合作伙伴。

➢对于具有某种程度的垄断性、或价格机制已经透明且市场化的项目，若有合适的供应商（房地产开发标杆企业近三年战略合作伙伴、世界或中国综合实力排名500强企业、行业排名前十企业等），报经集团批准后，可直接成为集团相应分包或采购项目一定期限内的战略合作伙伴。