怎样建立以战略为导向的绩效管理系统
以战略为导向的绩效管理体系设计方案(ppt 107页)
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤一：确定组织目标 常见的组织目标：
o 在目标市场上处于第一位或第二位 o 为全球该行业的主要经营者 o 公司经营成功 o 获得高增长的现金流量 o 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边
际利润的业务 o 提供基础性服务
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绩效管理是企业价值分配的基础
价值分配
结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 关键在于评价的客观性 价值分配的形式： 1、组织权力：职位晋升、职权、机会 2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等
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绩效管理是提升管理的有效手段
战略导向绩效管 理体系的设计
——人力资源内训教程之二
课程内容
企业发展战略与绩效管理 基于企业战略的绩效管理体系 绩效目标管理 绩效管理过程 绩效考评制度设计 绩效管理组织与责任体系 绩效管理全景案例
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企业发展战略与绩效管理
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教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
绩效管理首先是管理 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理不仅强调工作结果
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别
绩效考核
绩效管理
• 判断式
• 计划式
• 秋后算账
• 问题解决
• 成——败
企业要想在短期目标和长期繁荣中求
构建战略导向的多层次绩效管理体系
构建战略导向的多层次绩效管理体系前言随着企业的发展，绩效管理愈加重要。
然而不同层级上的员工、团队、部门以及整个企业的绩效都不同，因此需要构建以战略导向为核心的多层次绩效管理体系，来实现明确的绩效目标并监控绩效结果，从而提高企业绩效。
本文将介绍如何构建战略导向的多层次绩效管理体系。
第一步：明确定义战略目标绩效管理系统需要以企业的战略目标为核心，确定长期目标、中期目标和短期目标。
长期目标通常是企业5-10年的战略目标，例如增加市场份额或优化客户体验。
中期目标通常是与长期目标直接相关的具体业务目标，例如提高销售额或降低成本。
短期目标通常是支持中期目标实现的任务目标，例如提高客户满意度或提高员工效率。
第二步：建立多维度的绩效指标体系在明确战略目标后，需要制定与之相匹配的绩效指标体系。
这个指标体系需要涵盖多层级、多业务领域、多个业务维度，例如销售额、市场份额、利润率、客户满意度、员工效率等，以实现对于不同层级、不同业务领域进行评估和监控。
第三步：将战略目标细化至各部门、团队和员工层级对于不同层级的员工，需要将战略目标与相应的部门、团队和个人任务目标衔接起来，以确保所有绩效目标都与企业战略目标相关联。
这样可以确保每个人都理解自己在绩效体系中的具体任务，以便协调和管理整个工作过程。
第四步：制定绩效绩效评估和激励机制制定合理的绩效评估和激励机制，以确保所有人都在绩效目标达成时获得适当的奖励。
例如，组织可以为那些能够超过预期的目标而给予奖励，而那些未能达成目标的人则需要接受相应的处罚。
这样可以促进员工的积极性和工作效率。
第五步：定期评估和监控绩效结果定期评估和监控绩效结果是绩效管理的重要环节。
公司需要定期评估和监控每个人、每个团队和每个部门的绩效结果。
这样可以及时发现问题并采取必要的纠正措施，确保绩效管理体系始终保持有效。
结论构建战略导向的多层次绩效管理体系是提高企业绩效的有效途径。
通过明确战略目标、建立多维度的绩效指标体系、将战略目标细化至各部门、团队和员工层级、制定绩效评估和激励机制以及定期评估和监控绩效结果，企业可以更好地实现战略目标并提高绩效水平。
企业如何进行战略绩效管理体系设计
企业如何进行战略绩效管理体系设计企业如何进行战略绩效管理体系设计引导语：战略绩效管理体系以战略为导向，以组织运行、流程规范为基础，以绩效管理技术和手段为工具，通过绩效管理的实施和激励措施的保障。
下面是yjbys店铺为你带来的企业如何进行战略绩效管理体系设计，希望对大家有所帮助。
明确企业战略企业实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：企业任务系统陈述。
主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。
企业发展战略诉求主题。
企业发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。
业务单元战略诉求主题。
主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
职能战略诉求主题。
主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。
企业发展战略具有相对稳定性，业务单元战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。
绘制企业战略地图明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。
通过因果关系链绘制战略地图。
战略地图绘制的`思路就是将企业的战略目标按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。
战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。
财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。
客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。
怎样让战略目标看得见、够得着？——建立以战略为导向的绩效管理体系
怎样让战略目标看得见、够得着？——建立以战略为导向的绩效管理体系绩效管理体系首先应做到使企业的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解和传递。
我们可以从工作来源、工作环节、绩效指标三个角度展开对绩效管理构建的思考，进而建立以战略为导向的绩效管理体系，让绩效管理思想落地。
文 4056字|阅读约10分钟▪作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一▪来源 | 《人力资源管理概论》，复旦大学出版社▪分享 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015▪合作*************，136****4887（微信）01基本假设绩效管理涉及企业管理的各个方面，包括计划、组织、领导、人事、控制等，每个方面都会在很大程度上影响企业的绩效。
有很多时尚的管理概念都与绩效管理有着密切的关系，比如企业文化建设（企业文化与企业业绩之间的关系已经得到了论证）、过程再造与组织变革、全面质量管理、目标管理等。
那么，对于一个企业来说，应该从何处入手来建立企业的绩效管理体系？如何使绩效管理的思想通过一系列文件、流程变得“看得见摸得着”，最终融入管理活动之中并发挥它的力量？虽然绩效涉及面很广，但从绩效管理的定义来看，在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设：•企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。
•企业的战略规划是明确清晰的。
•企业组织结构的设置是合理和高效的。
•企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。
•企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项人力资源管理机制。
02绩效管理体系的构建思路基于以上基本假设，从人力资源管理角度讲，要对一个企业进行绩效管理，我们需要回答下面这些问题：•员工的绩效目标和计划应该如何来制定？•目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。
战略导向绩效管理体系的设计
战略导向绩效管理体系的设计战略导向绩效管理体系的设计绩效管理是组织为了实现战略目标，对员工绩效进行评估和管理的过程。
随着战略管理的发展，绩效管理体系不再是简单的评估工具，而是成为组织实现战略目标的重要手段之一。
因此，设计一个符合组织战略导向的绩效管理体系对于组织的发展至关重要。
一、战略目标的确定绩效管理体系的设计首先需要明确组织的战略目标。
战略目标是组织实现长期竞争优势的关键因素，绩效管理的目标就是通过对员工绩效的评估和管理，推动组织达成战略目标。
因此，为了确保绩效管理体系与战略目标相一致，首先需要明确战略目标。
战略目标的确定应该是一个参与式的过程，包括高层管理人员、中层管理人员和基层员工的参与。
高层管理人员应该就组织的愿景、使命、价值观等方面进行明确和建设性的讨论，并将其转化为具体的战略目标。
中层管理人员和基层员工应该就战略目标的可行性和可操作性提出建议和意见。
通过多层次的参与，可以确保战略目标既能够满足组织的发展需求，又能够得到员工的认同和支持。
二、绩效指标的设计绩效指标是衡量员工绩效的标准和依据。
在设计绩效指标时，需要考虑以下几个方面：1. 对战略目标的直接贡献：绩效指标应该与战略目标直接相关，能够反映员工对战略目标的贡献程度。
例如，如果组织的战略目标是提高客户满意度，那么绩效指标可以包括客户满意度调查结果、客户投诉率等。
2. 客观可衡量性：绩效指标应该是客观可衡量的，能够通过定量的方式进行评估。
这样可以确保评估的公平性和一致性，避免主观性的干扰。
例如，员工销售业绩可以通过销售额、销售数量等指标来衡量。
3. 可操作性和可控制性：绩效指标应该是可操作和可控制的，员工应该能够通过努力和行动来实现绩效目标。
同时，绩效指标也应该能够反映员工的个人能力和能力发展的空间。
例如，员工的工作完成情况可以通过工作任务完成率、质量评价等指标来衡量。
三、评估方法的选择在设计绩效管理体系时，还需要选择适合的评估方法。
构建战略导向的绩效管理体系
精心整理构建战略导向的绩效管理体系绩效管理是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
在战略执行体系中，绩效管理将战略与业务运营、人力资源行动有机地结合起来，并通过绩效管理流程及其相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。
为0，而后者为咨询公司研究表明，与全球性卓越绩效企业相比，中国卓越绩效企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。
在诊断分析大量国内企业案例的基础上，笔者认为，国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷：1.绩效与战略脱节。
企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏由战略到执行的闭环式的战略管理流程。
经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。
2.组织和人员方面的缺陷。
绩效管理体系在组织职能和职位职责方面界定不清、界面模糊，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门经理人员参与度不高，教3.（KPI二、战略导向的绩效管理体系的总体框架按照管理最佳实践研究结果，行之有效的绩效管理体系由三部分组成:绩效管理文化、绩效管理流程和绩效管理基础设施（如图1）。
1.绩效管理文化。
就绩效管理而言，“企业文化”可以被定义为企业中核心人物及组织的行为模式。
企业文化的这一定义将有助于界定和强化组织的行为准则，提升领导力，加强信息沟通，推动学习型组织建设；同时，也将促使企业文化与企业战略更加紧密相连。
塑造和建设以绩效为中心的企业文化往往需要两种驱动方式：其一是人力资源开发2.标。
3.绩效管理基础设施。
绩效管理的有效运作，需要有员工、流程和技术等基础设施的密切配合。
主要包括三个步骤：一是设置绩效管理员、数据录入员等职位并配备相关人员，以协助绩效管理体系的实施。
在企业的最基层，员工个人及生产线经理负责执行生产计划等运营活动，以实现关键绩效目标；在企业的管理层，高级管理人员及总监则负责管理全盘运作，指导企业方向并制定推行绩效管理的有关策略。
战略性绩效管理系统的控制方法
战略性绩效管理系统的控制方法
战略性绩效管理系统是一个能够有效控制和实现企业的目标、服务于企业发展的一种全面而综合的信息管理系统。
战略性绩效管理系统可以有效地协助企业实施责任追究、实现目标管理、监控管理，以及提高员工的自我效能感等。
1. 根据战略计划，建立起有效的目标管理。
目标管理要依据企业的战略计划，包括企业的运营目标、发展目标、竞争优势目标等，并将全局及分部门的目标逐步细化，以此作为控制管理的基础。
2. 强化责任追究。
为了落实企业战略，要将相应的职责追究到部门和个人身上，使各级领导者各自承担责任，科学地实施管理和控制工作。
3. 提高绩效管理水平。
绩效管理是改善企业经营效率和实现企业目标的关键因素，应当采用定量考核、审核评价、奖惩激励等控制方法，从而提升企业的管理水平。
4. 实施系统的监控和调整。
绩效管理系统要实施定期的监控和调整，及时检查和监督实施情况，并及时调整实施计划，以确保企业执行战略计划、达到企业绩效目标。
5. 提高员工自我效能感。
企业应采取激励和肯定措施，提高员工的自我效能感，让员工认可并且支持企业的战略计划，调动员工的积极性来完成企业的管理目标。
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系战略导向的绩效管理与薪酬管理体系绩效管理和薪酬管理是企业管理中非常重要的组成部分。
一个良好的绩效管理体系可以帮助企业实现战略目标和提高组织绩效，而薪酬管理体系可以激励员工的工作动力和积极性。
本文将以战略为导向，探讨如何构建符合企业战略的绩效管理与薪酬管理体系。
一、战略导向的绩效管理体系：1.明确战略目标：一个好的绩效管理体系应该与企业的战略目标紧密相连。
首先，企业需要明确战略目标，并将其传达给全体员工，使员工能够理解和认同这些目标。
在定义绩效目标时，应根据不同部门和岗位的职责、能力和资源来制定，并与企业战略目标相对应。
2.制定绩效指标：企业在确定绩效指标时应综合考虑企业整体的战略目标和各个绩效领域的重要性。
根据不同的岗位，可以制定不同的绩效指标，如销售额、市场份额、产品质量、客户满意度等。
这些指标应该能够反映员工在工作中所需发挥的关键能力和行为，并与企业目标实现产生直接或间接的关联。
3.设定绩效标准：在设定绩效标准时，应参考行业和竞争对手的水平，同时考虑企业自身的实际情况和目标。
标准可以分为目标型和相对型两种。
目标型标准是指根据事先确定的标准进行评估，如完成销售指标的比例。
相对型标准则是通过与其他员工的表现进行对比评价，如员工的排名或评级。
4.定期评估和反馈：绩效管理不应只是一次性的行为，而应持续进行。
企业可以设定一定的评估周期，如季度或年度，在该周期结束时对员工的绩效进行评估，并给予实质性的反馈和奖惩。
评估和反馈过程应该是公正、透明、客观和及时的，以便员工了解自己的绩效情况并进行自我调整和改进。
5.持续改进和发展：企业应不断优化和改进绩效管理体系，根据实际运行情况进行调整和改进。
同时，企业应通过培训和发展等方式帮助员工提高绩效能力和工作技能，以提高整个组织的绩效。
二、战略导向的薪酬管理体系：1.设定薪酬策略：薪酬策略应与企业的战略目标保持一致。
企业可以根据不同岗位的重要性、市场需求和竞争对手的情况来制定薪酬策略。
构建战略导向的绩效管理体系
构建战略导向的绩效管理体系绩效管理是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
在战略执行体系中，绩效管理将战略与业务运营、人力资源行动有机地结合起来，并通过绩效管理流程及其相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。
作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
在战略执行体系中，绩效管理将战略与业务运营、人力资源行动有机地结合起来，并通过绩效管理流程及其相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。
一、问题：传统绩效管理模式的缺陷绩效管理体系的建立和健全程度会直接影响企业业绩。
据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司调查显示，就总体股东投资回报率指标而言，缺乏绩效管理的企业为0，而具备绩效管理的企业为7.9%；就股权收益率指标而言，前者为4.4%，而后者为10.2%；就资产回报率指标而言，前者为4.55%，而后者为8%。
同时，据埃森哲咨询公司研究表明，与全球性卓越绩效企业相比，中国卓越绩效企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。
在诊断分析大量国内企业案例的基础上，笔者认为，国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷：1. 绩效与战略脱节。
企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏由战略到执行的闭环式的战略管理流程。
经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。
2. 组织和人员方面的缺陷。
绩效管理体系在组织职能和职位职责方面界定不清、界面模糊，高层领导的推动力气与表率作用不足；业务部门经理人员参与度不高，教练意识薄弱；人力资源部的专业化水平亟待提升；基层员工对绩效考核存有偏见，并有抵触心情。
3. 传统绩效管理流程的弊端。
目标与计划制定阶段，一方面缺乏对关键绩效指标（KPI）的整体优化设计，以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标在数量上的平衡；另一方面，缺乏对单个指标进行有效性检验。
以战略为导向的绩效管理全面整合
以战略爲导向的绩效管理全面整合以战略为导向的绩效管理全面整合绩效管理是组织实现战略目标的重要工具，通过制定明确的目标和指标，评估和激励员工的绩效，可以提高组织的工作效率和竞争力。
然而，很多组织在实施绩效管理时存在一些问题，如目标设定不明确、评估标准不科学、激励机制不完善等。
要充分发挥绩效管理的作用，必须将其与战略管理相结合，实现全面整合。
首先，以战略为导向的绩效管理需要明确组织的战略目标。
战略目标是组织的长远目标和发展方向，绩效管理应当与之保持一致。
只有明确的战略目标，才能制定出相应的绩效指标和评估标准，确保绩效管理的有效性和科学性。
其次，在绩效管理的指标和评估中，要充分考虑战略因素。
传统的绩效管理往往只关注员工的个人能力和绩效，忽视了外部环境和组织的整体竞争力。
以战略为导向的绩效管理应当将战略因素纳入考虑范围，如市场需求、行业竞争、技术创新等，制定相应的指标和评估方法。
只有通过全面考虑战略因素，才能更好地评估员工的绩效，实现组织战略目标的落地。
此外，以战略为导向的绩效管理还需要建立科学的绩效评估体系。
传统的绩效评估往往只关注结果，忽视了过程和能力的考察。
以战略为导向的绩效管理应当充分考虑员工的过程绩效和能力发展，对员工的工作方法、团队协作、学习能力等进行评估，并给予相应的激励和培训支持。
只有兼顾结果、过程和能力，才能全面评估员工的绩效，提高整体的工作效率和质量。
另外，以战略为导向的绩效管理还需要完善激励机制。
传统的绩效管理往往只注重奖励和惩罚，忽视了员工的个人动力和认同感。
以战略为导向的绩效管理应当建立起多元化、灵活性的激励机制，充分关注员工的个人需求和发展空间，激发员工的内在动力。
只有通过科学有效的激励机制，才能真正激发员工的创造力和工作热情，实现组织整体绩效的提升。
最后，以战略为导向的绩效管理还需要持续改进和优化。
战略是一个动态的过程，绩效管理也需要根据环境变化和组织需求进行调整和改进。
通过持续的反馈和改进，及时修正和优化绩效管理的方法和工具，使其更好地适应组织的战略目标和发展需要。
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
构建战略绩效管理管理体系的八大步骤
（四）、时间abc分类法
将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。
考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。
在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。
[编辑]最新的时间管理概念--GTD
GTD是Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David Allen的一本畅销书《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。
GTD的基本方法：GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤：
第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。
战略导向绩效管理体系的设计
战略导向绩效管理体系的设计在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要建立一套完善的绩效管理体系来提高组织绩效并实现战略目标。
战略导向绩效管理体系的设计就是为了确保组织的日常运营与战略目标的协调一致。
本文将探讨战略导向绩效管理体系的设计原则与实施步骤，并提供一些可行的案例。
一、组织战略与绩效管理关系的理解成功的绩效管理离不开对组织战略的深入了解。
组织战略即企业追求的长期目标和愿景。
在设计绩效管理体系之前，企业需要明确定义战略目标、制定战略计划、梳理关键绩效指标，并确保这些指标与战略目标相互关联。
二、战略导向绩效管理体系设计原则1.明确目标和期望：确保每个员工都清楚自己的工作目标，并能够理解与之相关联的战略目标。
通过与员工的定期沟通和反馈，确保目标的准确性和可操作性。
2.制定关键绩效指标：选择与组织战略最相关的关键绩效指标。
这些指标应该能够客观地反映组织的绩效状况，并与战略目标相互对应。
同时，指标的设定应符合SMART原则，即具备具体性、可度量性、可达成性、相关性和时间性。
3.建立绩效评估机制：为了确保绩效评估的公平性和准确性，需要制定明确的评估标准和流程。
可以采用360度评估、绩效合同、定性评估等不同的评估方式，以多样性的角度全面评估员工的绩效。
4.激励与奖励：制定激励机制，根据员工的绩效结果给予适当的奖励和认可。
奖励可以分为直接经济奖励和非经济奖励，如薪酬、晋升、培训机会等。
奖励应该与员工绩效的表现成果相对应，激励员工提高工作绩效。
5.持续改进与发展：绩效管理体系应该是一个不断迭代和完善的过程。
根据实际的绩效结果进行反馈和调整，及时发现问题并制定改进措施。
同时，提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和达到更高的绩效水平。
三、实施步骤1.战略制定阶段：明确组织的战略目标和愿景，并与关键利益相关者共同制定战略计划。
2.关键绩效指标设定阶段：根据战略目标确定关键绩效指标，确保指标与战略目标相互对应并具备可操作性。
以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理
以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理企业绩效体系是指企业在实现战略目标的过程中，通过有效的指标体系来评估员工的工作业绩，从而激励员工提高工作绩效。
战略与绩效是企业发展中不可分割的两个方面，通过合理整合与管理企业绩效体系，可以更好地指导和支持企业战略的实施。
首先，整合战略与绩效目标。
企业的战略目标决定了企业希望达到的长期目标和愿景，而绩效目标则是衡量企业在实现战略目标方面的具体结果和效果。
为实现战略目标，企业应在绩效目标的设定上与战略目标相一致，并从战略的角度出发，制定可实施的、明确的、量化的绩效目标。
绩效目标应涵盖不同层级的员工，从高层管理者到普通员工，以保证整个企业能够有序地朝着战略目标前进。
其次，建立和优化绩效管理体系。
绩效管理是实现战略目标的重要手段之一。
通过建立科学、公正、公平的绩效管理体系，可以满足员工的个人发展需求，提高员工的工作积极性和主动性，进而推动企业战略实施的顺利进行。
绩效管理体系应包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效反馈和激励措施等环节。
通过绩效评估和考核，可以客观地评价员工的工作表现，发现问题并及时纠正，提高整体绩效水平。
第三，制定激励机制和培训计划。
绩效与激励是密切相关的，激励机制可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，激发员工的积极性和创造力。
合理的激励机制应与绩效体系相结合，根据员工实际表现，给予薪酬、晋升、培训等激励措施，以激励员工不断提高工作绩效。
另外，企业应制定有效的培训计划，提供必要的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
培训计划应结合企业的战略目标和员工的个人需求，通过不同形式的培训，提高员工在工作中的各项能力和技能，为企业战略实施提供支持。
最后，建立完善的绩效信息系统。
绩效信息系统是支持绩效管理和战略实施的重要工具。
通过建立完善的绩效信息系统，可以有效收集、储存和分析绩效数据，提供实时的绩效报告和分析结果，为企业管理层作出决策提供有力支持。
同时，绩效信息系统还可以方便员工查看自己的绩效情况和发展机会，提高员工的参与度和满意度。
一文教你学会战略性绩效管理体系搭建
Part1 绩效管理一、绩效管理定义绩效管理就是组织用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力、发展需求，从而实现经营战略的系统。
既然绩效管理是一个系统，就不是单独某一项动作或几个动作，需要一个PDCA的循环，包括了目标设定、绩效表现的相关信息收集以及对这些信息采取的措施，所以它是业务运营的工具，不单单是一个人力资源流程，将要从数量上和质量上得到衡量，管理层就需要重视和加强。
所谓重视不是口头上说说，需要花时间投入进来，还要写进关键职责承担责任。
二、绩效管理的历史绩效管理的历史可以追溯到上世纪初泰勒提出的科学化管理时代，对工厂工人提出科学分工，小时工资与产出关联在一起；然后40年代梅耶又提出根据个人关系对绩效产生的影响，之后60年代德鲁克提出了目标管理，强调组织绩效应该与个人绩效相结合，这应该是现代企业绩效管理的雏形；80年代劳伦斯提出行为影响绩效因素；直到90年代卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡沿用至今，应该是绩效管理的前世今生。
各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，在不同类型的企业，不同的发展阶段、不同的内外部环境下都产生过重大影响。
三、绩效管理的导向绩效管理有两种导向，管理导向和发展导向。
管理导向直接作用于员工薪酬、晋升、员工去留、规模增减等；发展导向直接作用于确认组织/员工优劣势，需要提高的领域，发展计划的编制和员工培训与职业规划方面制定的。
绩效管理本身存在内部的矛盾，是两种结合还是单独使用，需要结合实际情况，通过有效的绩效管理手段避免矛盾的扩大。
四、绩效管理的作用1、建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心；2、统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”，帮助界定各级组织的责任范围；3、考核什么，就得到什么；有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标；4、借助先进的信息技术系统可以实时地监控绩效；各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策；5、对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据。
如何构建以战略导向型绩效管理体系？？
如何构建以战略导向型绩效管理体系？？越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。
然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。
这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。
绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR 人员参考。
核心一：绩效管理内容体系设计内容体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核指标与目标的设定，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。
是绩效考核的外在形态，包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的重点。
战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。
两者缺一不可。
对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，重点须注意指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。
笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。
遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等。
遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标。
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。
该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。
该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。
这是确定绩效管理系统的关键因素。
策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。
2. 为每个员工设置明确的业绩目标。
该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。
该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。
3. 设计员工绩效评估系统。
评估应与设定的业绩目标相一致。
评估可以基于行为、结果或者两者兼备。
4. 提供反馈和改进措施。
在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。
该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。
5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。
奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。
惩罚适用于表现不佳的员工。
以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。
有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
供基础。
分析外部环境与内部资源
02
对企业所处的市场环境、政策环境、竞争环境等进行深入分析
，同时评估企业的内部资源与能力。
制定企业战略目标
03
基于使命、愿景和价值观，结合外部环境与内部资源分析，制
定明确、具体的企业战略目标。
制定战略计划与行动方案
01
02
03
分解战略目标
将企业战略目标分解为具 体的业务控
调整绩效计划
定期对绩效指标进行监控，及时发现 和解决问题，确保绩效目标的实现。
根据实际情况，对绩效计划进行调整 ，确保其与组织战略目标保持一致。
提供辅导
针对员工在工作中遇到的问题，提供 必要的辅导和支持，帮助员工提高工 作能力和绩效。
绩效评估与反馈
设定评估标准
根据绩效指标和目标，设定具体 的评估标准，确保评估结果的客
持续改进
对改进措施进行持续跟踪和评估，确保其有效性 和可行性，并根据实际情况进行调整和优化。
05
组织文化与领导力在绩效管理 中的作用
塑造以绩效为导向的企业文化
明确企业愿景和使命
建立清晰的企业愿景和使命，使员工能够明白企业的目标和方向 。
强化绩效意识
通过培训、宣传等方式，提高员工对绩效管理的认识和重视程度。
建立绩效导向的激励机制
将绩效与员工的薪酬、晋升等方面挂钩，激励员工追求更好的绩效 。
提升领导力，推动绩效管理实施
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领导力对绩效管理的影响
领导力对绩效管理的实施具有重要影响，领导者 的态度和行为将直接影响员工的绩效表现。
提升领导者的绩效管理能力
领导者需要具备绩效管理的理念和技能，能够制 定合理的绩效目标，并指导员工实现这些目标。
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建立以战略为导向的绩效治理系统
提要
经营绩效是公司治理的重心，建立一套行之有效的绩效治理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是特不重要的。
本文从绩效治理的界定、建立绩效系统的思路和方法动身，通过对战略与目标绩效治理系统关键连接的阐述，明确绩效治理要支持企业战略实现，以期为宽敞企业逐渐建立一套科学的支持企业进展战略目标绩效治理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定
随着WTO的步伐加快，国际化竞争必定加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营治理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的治理运作、入微的客户服务、优秀的职员队伍等综合实力。
经营绩效是公司治理的重心，建立一套行之有效的绩效治理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是特不重要的。
但围绕绩效治理，专门多企业面临一系列问题需要解决：
应该采纳什么样的进展战略，战略定位和战略目标是什么？
采纳什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？
采纳什么样的绩效治理工具评估战略目标和引导资源走向？
如何通过绩效治理评估操纵经理人员的工作绩效和治理行为？
如何推动经理人员培养职业化的治理方式和适应？
如何通过有效的战略绩效治理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？
……
这些问题，属于企业职业化治理系统改善问题，而不是一个点上的问题；
将这些问题进行归纳，能够概括为以下三个方面的问题：
二、绩效治理的界定
目标绩效治理体系是公司职业化治理系统的重要构成部分，是企业治理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的
职业化治理行为体现；绩效治理不同于绩效考核，绩效治理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；
目标绩效治理的关键和难点一是关键业绩指标（KPI）的选取，二是各级经理职员的治理适应和工作适应；
关键业绩指标的选取要紧取决于职位描述中对该职位
的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
因此，并不能单纯设计一个考核方案或制度而孤立运行，而需要对各个差不多明确的职位进行分析和描述，并结合目标分解，选取关键业绩指标和考核权重；
目标绩效治理设计完毕运行时，依靠于绩效记录，设计好的治理表单只是统计的工具，重要的是来自于治理运作过程中各级经理和职员的工作打算，这需要公司严格推行目标打算治理，才能留下具有统计意义的、可比的绩效记录以供考核；
公司引入绩效治理，最大的挑战不是来自于方案的设计，而是来自于各级经理职员的工作适应，强化目标治理、打算治理、上下沟通、经理的素养和责任心是实施成败的关键，因此，培训特不重要。
三、建立绩效治理系统的思路和方法
建立绩效治理系统的整体思路是：先梳理公司战略定位，明确战略目标，然后梳理公司要紧业务流程、部门职能、关键岗位职责，然后明确绩效治理的差不多策略和治理框架，再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门，和目标绩效治理子
系统接口，然后沿要紧业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重，并生成绩效考核表和目标任务书，再通过培训让各级经理掌握方法，然后和各级经理签订目标任务书，进行实际运用。
下图是以战略为导向的绩效治理系统的内容体系图：
在实际运用中,首先需要明确战略与目标绩效治理系统关键连接，下图是战略规划、经营打算及业绩评估的有机联系，能够看出，评估的基点是公司战略。
战略目标确定后，如何将战略目标落到实处，是专门多公司困惑的问题。
导入战略平衡计分卡，确立战略与目标绩效治理的运行接口，是特不行的方法。
战略平衡计分卡的治理方法，不仅仅关注阻碍公司短期经营效益的财务类指标，还要制定支持公司持续进展的非财务类指标，不仅仅关注经营结果，还要关注经营过程。
运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行有效地分解，使战略目标进入公司绩效治理系统，以推动战略目标的有效实现。
当运用战略平衡记分卡将战略目标有效分解后，就需要建立目标绩效治理子系统，在日常绩效治理中按照目标――打算――评估――改进运行（PDCA），下图是目标绩效治理的运行图，从图中也能看出，绩效考核实质上是绩效治理的一个环节，专门多公司为了发奖金而进行绩效考核，在现实中专门难操作，缘故确实是没有目标和打算，绩效考核将没有内容可考，只能在考核表上拍脑门打分。
目标绩效治理的使用，需要设定关键关键岗位的关键业绩指标（KPI），公司每一层面均有一套自己的KPI被考核，将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，因此上一层领导能够完全通过对下一层KPI的管控来实现治理，通过透明的KPI管控，容易发觉问题根源所在，通过建立公司各层面的经营业绩治理系
统，以业绩治理代替“人管人”的情况。
KPI的设定是目标绩效治理的难点，需要在了解公司战略定位、战略目标、要紧流程、职能的情况，进行认确实工作分析，准确界定关键岗位的职责，并找到那个岗位和上下游的关系和相互需求，一次确定关键职责区域，然后将关键职责生成业绩指标，并设计标准和权重。
下面举例讲明KPI的选取：
进入到那个时期，能够设计关键岗位的目标任务书，任务书中含有岗位的职责范围，关键业绩指标、标准、权重及奖惩要点，上级和下级签订目标任务书，通过目标任务书层层管控，通过任务书中界定的业绩指标和奖惩规定规范下属的治理行为。
清晰的企业进展战略和科学的治理体系，需要由人来执行，具有现代企业观念和良好专业技能的职员队伍，是企业进展的关键。
因此在将建立绩效治理系统过程中，要设计许多培训，旨在通过培训，统一思想，更新治理观念，提高治理技能，使公司职员，特不是中高层治理人员认同公司，且有能力执行公司的进展战略，共同推动公司的进展。
四、前景展望
针对企业现状和进展趋势，公司高层经理确认战略定位和战略目标，在此基础上梳理部门和关键职位的职能职责，设计目标绩效治理方法体系，导入战略平衡计分卡，建立关键职位关键业绩指标体系，并指导贯彻实施。
在导入绩效治理系统之后，应能。