怎样建立以战略为导向的绩效管理系统

建立以战略为导向的绩效治理系统
提要
经营绩效是公司治理的重心，建立一套行之有效的绩效治理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是特不重要的。

本文从绩效治理的界定、建立绩效系统的思路和方法动身，通过对战略与目标绩效治理系统关键连接的阐述，明确绩效治理要支持企业战略实现，以期为宽敞企业逐渐建立一套科学的支持企业进展战略目标绩效治理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。

一、问题界定
随着WTO的步伐加快，国际化竞争必定加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。

参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营治理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的治理运作、入微的客户服务、优秀的职员队伍等综合实力。

经营绩效是公司治理的重心，建立一套行之有效的绩效治理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是特不重要的。

但围绕绩效治理，专门多企业面临一系列问题需要解决：
应该采纳什么样的进展战略，战略定位和战略目标是什么？
采纳什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？
采纳什么样的绩效治理工具评估战略目标和引导资源走向？
如何通过绩效治理评估操纵经理人员的工作绩效和治理行为？
如何推动经理人员培养职业化的治理方式和适应？
如何通过有效的战略绩效治理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？
……
这些问题，属于企业职业化治理系统改善问题，而不是一个点上的问题；
将这些问题进行归纳，能够概括为以下三个方面的问题：
二、绩效治理的界定
目标绩效治理体系是公司职业化治理系统的重要构成部分，是企业治理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的
职业化治理行为体现；绩效治理不同于绩效考核，绩效治理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；
目标绩效治理的关键和难点一是关键业绩指标（KPI）的选取，二是各级经理职员的治理适应和工作适应；
关键业绩指标的选取要紧取决于职位描述中对该职位
的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。

因此，并不能单纯设计一个考核方案或制度而孤立运行，而需要对各个差不多明确的职位进行分析和描述，并结合目标分解，选取关键业绩指标和考核权重；
目标绩效治理设计完毕运行时，依靠于绩效记录，设计好的治理表单只是统计的工具，重要的是来自于治理运作过程中各级经理和职员的工作打算，这需要公司严格推行目标打算治理，才能留下具有统计意义的、可比的绩效记录以供考核；
公司引入绩效治理，最大的挑战不是来自于方案的设计，而是来自于各级经理职员的工作适应，强化目标治理、打算治理、上下沟通、经理的素养和责任心是实施成败的关键，因此，培训特不重要。

三、建立绩效治理系统的思路和方法
建立绩效治理系统的整体思路是：先梳理公司战略定位，明确战略目标，然后梳理公司要紧业务流程、部门职能、关键岗位职责，然后明确绩效治理的差不多策略和治理框架，再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门，和目标绩效治理子
系统接口，然后沿要紧业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重，并生成绩效考核表和目标任务书，再通过培训让各级经理掌握方法，然后和各级经理签订目标任务书，进行实际运用。

下图是以战略为导向的绩效治理系统的内容体系图：
在实际运用中,首先需要明确战略与目标绩效治理系统关键连接，下图是战略规划、经营打算及业绩评估的有机联系，能够看出，评估的基点是公司战略。

战略目标确定后，如何将战略目标落到实处，是专门多公司困惑的问题。

导入战略平衡计分卡，确立战略与目标绩效治理的运行接口，是特不行的方法。

战略平衡计分卡的治理方法，不仅仅关注阻碍公司短期经营效益的财务类指标，还要制定支持公司持续进展的非财务类指标，不仅仅关注经营结果，还要关注经营过程。

运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行有效地分解，使战略目标进入公司绩效治理系统，以推动战略目标的有效实现。

当运用战略平衡记分卡将战略目标有效分解后，就需要建立目标绩效治理子系统，在日常绩效治理中按照目标――打算――评估――改进运行（PDCA），下图是目标绩效治理的运行图，从图中也能看出，绩效考核实质上是绩效治理的一个环节，专门多公司为了发奖金而进行绩效考核，在现实中专门难操作，缘故确实是没有目标和打算，绩效考核将没有内容可考，只能在考核表上拍脑门打分。

目标绩效治理的使用，需要设定关键关键岗位的关键业绩指标（KPI），公司每一层面均有一套自己的KPI被考核，将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，因此上一层领导能够完全通过对下一层KPI的管控来实现治理，通过透明的KPI管控，容易发觉问题根源所在，通过建立公司各层面的经营业绩治理系
统，以业绩治理代替“人管人”的情况。

KPI的设定是目标绩效治理的难点，需要在了解公司战略定位、战略目标、要紧流程、职能的情况，进行认确实工作分析，准确界定关键岗位的职责，并找到那个岗位和上下游的关系和相互需求，一次确定关键职责区域，然后将关键职责生成业绩指标，并设计标准和权重。

下面举例讲明KPI的选取：
进入到那个时期，能够设计关键岗位的目标任务书，任务书中含有岗位的职责范围，关键业绩指标、标准、权重及奖惩要点，上级和下级签订目标任务书，通过目标任务书层层管控，通过任务书中界定的业绩指标和奖惩规定规范下属的治理行为。

清晰的企业进展战略和科学的治理体系，需要由人来执行，具有现代企业观念和良好专业技能的职员队伍，是企业进展的关键。

因此在将建立绩效治理系统过程中，要设计许多培训，旨在通过培训，统一思想，更新治理观念，提高治理技能，使公司职员，特不是中高层治理人员认同公司，且有能力执行公司的进展战略，共同推动公司的进展。

四、前景展望
针对企业现状和进展趋势，公司高层经理确认战略定位和战略目标，在此基础上梳理部门和关键职位的职能职责，设计目标绩效治理方法体系，导入战略平衡计分卡，建立关键职位关键业绩指标体系，并指导贯彻实施。

在导入绩效治理系统之后，应能。