标杆房地产企业成本控制方法
谈谈房地产行业固定成本与变动成本的划分
谈谈房地产行业固定成本与变动成本的划分传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品或商品所归集与其有某种关联关系的费用，其本质属性是“对象性”或“归属性”。
诸如，税务要求财务将房地产完全成本划分为开发成本与费用，其目的就是方便计税。
房地产企业在此基础上对成本进一步的划分，主要根据工作流，合同进行划分，其目的就是便于管控。
随着企业的不同需要，成本的概念也发生了变化，根据需要的基础不同，成本也在按照不同的标准划分。
如：按概念形成可分为理论成本和应用成本，按效能分可分为有效成本和无效成本，在这里只讲成本按习性(成本与产量的关系)划分为固定成本、变动成本和混合成本。
一丶固定成本、变动成本和混合成本概念（一）固定成本固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固定不变的成本。
比如：包子店的门面租金、无论包子店是一天卖多少数量，门面租金总额都会保持固定不变。
一般情况下，管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计提固定资产折旧费、职工教育培训费等均可看作固定成本。
（二）变动成本变动成本是指在一定时期和一定业务量范围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。
比如：包子店的面粉的成本，包子卖得越多，面粉的成本自然就越多。
一般情况下，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等均可看作变动成本。
（三）混合成本顾名思义，混合成本就是混合了固定成本和变动成本的性质的成本。
比如：包子店的天然气的成本，包子卖得越多，天然气的成本随之也高，但不是正比例关系变化的，包子卖得少，天然气的成本随之也降低，但降到某一数值，就恒定了。
一般情况下，水电费、电话费。
这些成本通常有一个基数，超过这个基数就会随业务量的增大而增大。
其他像企业中化验员、质检员的工资、设备动力费等成本在一定业务量内是不变的，超过了这个便会随业务量的增加而增加。
二、固定成本、变动成本、混合成本的特性（一）固定成本的特性某一包子店销售包子，包子店每日的门面租金100元。
标杆房地产企业的运营管理做法及注意事项
第一部分：房地产企业运营管理解析
—— 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不
同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？
第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系
—— 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、
计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理
的对策和方法。
第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系
集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；
负责公司信息安全和信息权限设定
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运营管理管什么？
——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素
运营管理
设
定
项
目
基
准
开
发
、
经
营
目
标
管理范畴
管理措施
信息化管理
世茂—运营管理部（06年的职能）
华润—运营管理部（07的职能）
综合计划管理
部门绩效评估
流程管理
公司制度管理
战略管理
项目计划运营管理
客户满意度管理
销售定价管理
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一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2
运营管理
负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；
流程管理
负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；
3分钟搞懂地产成本对标!
05
结论
成本对标是提升自身成本管理水平的途径
成本对标是指企业通过对比和分析自 身与竞争对手在成本方面的差异，找 出自身的不足和优势，从而提升自身 成本管理水平的过程。通过成本对标 ，企业可以了解市场和竞争对手的动 态，发现自身的不足和改进空间，并 采取相应的措施来降低成本、提高效 率。
VS
成本对标可以帮助企业识别自身的成 本驱动因素和潜在的改进领域，从而 制定更加科学、合理的成本策略。同 时，通过不断学习和借鉴竞争对手的 优秀实践经验，企业可以提升自身的 成本管理水平和竞争力。
对标对象
确定对标范围
在同行业、同规模、同类型的企业中寻找对标对象。
收集信息
收集对标企业的成本数据、经营情况、竞争优势等信 息。
分析对标企业
对比分析对标企业的成本结构、成本水平、成本控制 措施等。
立标：确定对比内容
明确对比指标
根据企业实际情况，选取具有代表性的成本指标进行对比，如建 安成本、土地成本、管理费用等。
THANKS
感谢观看
成本对标的范围
行业内优秀企业
选择行业内成本管理水平较高、 经营业绩较好的企业作为标杆， 收集其成本数据进行分析和比较 。
自身企业
将自身企业的成本数据与标杆企 业进行比较，找出差距和不足， 制定改进措施。
成本要素
成本对标可以针对不同的成本要 素进行，如人工成本、材料成本 、管理费用等，以便更精确地找 出差距和优化点。
达标：提升自身管理水平
落实改进措施
将制定的改进措施落实到实际工作中，提升 自身管理水平。
持续监测
定期监测企业成本数据，评估改进措施的实 施效果。
调整优化
根据监测结果，及时调整优化管理措施，确 保达到或超越对标企业水平。
房地产项目的成本核算及成本控制措施
房地产项目的成本核算及成本控制措施发表时间：2020-10-21T09:34:31.487Z 来源：《基层建设》2020年第19期作者：李金莉[导读] 摘要：房地产业是一个综合性的产业，涉及到很多行业领域，它为推动我国经济的发展和城市化进程的加快做出了重要贡献。
融创华北发展集团有限公司天津市 300381摘要：房地产业是一个综合性的产业，涉及到很多行业领域，它为推动我国经济的发展和城市化进程的加快做出了重要贡献。
近年来，我国房价持续上升，房地产行业利润一直呈现上涨趋势，很多企业都纷纷跻身于其中，使得这一行业竞争力越来越大。
另外，房价的持续飙升，使得很多人成为了房奴，奋斗一生都不一定得到一套房，严重影响人民生活质量。
房价的非正常飙升与开发商的投机炒作、施工成本增加及对房地产利润监督力缺乏有关。
因此，国家出台了一些调控政策，开始规范房地产开发项目成本控制体系，严格把控施工成本的造价管理工作。
企业要想在竞争中生存下去，就必须解决好施工项目成本控制问题，提升自身竞争力。
关键词：房地产；施工项目；成本控制；问题；策略引言相比于其他行业，房地产行业自身存在特殊性，其项目开发涉及多方利益、耗资庞大、开发周期长、资金回笼慢等，对推动国家经济增长起到重要作用。
如今随着我国市场逐渐全球化发展，市场经济瞬息万变，极大增加项目投资管理、控制、确定等复杂性。
对此，房地产企业只有全过程、全方位对工程造价进行管理控制，才能保证其健康发展，并取得一定的经济效益。
1我国房地产管理现状1.1房地产项目资金管理风险问题房地产项目开发需要投入大量的资金，且由于项目工程周期长，对资金流的要求非常高。
然而，部分企业对资金管理的重视程度不高，在前期投入中，为拿地不惜出高价，但是项目开发带来的经济效益需要时间考验，使得企业无形中承担了更高的风险。
尤其是在房地产行业日渐规范的形式下，高成本并不意味着高回报，一旦出现资金流问题，就会为企业正常运转造成极大的危机。
如何实行成本动态控制
根据规定套用定额，根据实际施工工艺对定额进行必要的换算，尤其在钢结构工程和精装修工程中，如：B2－ 415全隐框铝合金玻璃幕墙子目中，有镀膜玻璃，铝合金型材等材料。根据设计或实际施工情况，可能是其他玻璃 或其他型号的型材，型材壁厚也不一定与定额设定的一样，铝合金含量也有较大不同，这些都可以据实调整，硅酮 结构胶、耐候胶也可以根据设计施工断面的不同进行调整，这些都会影响幕墙造价。
2、通过动态成本月报，暴露成本异常 诸多标杆企业主要通过成本月报来实现成本异常的提前暴露和呈现。成本
月报是用以总结和分析成本发展情况的有效载体，在不同企业差异比较大，但 一般包含下述几方面的内容：编制说明、项目成本整体信息概况、动态成本明 细、招投标信息、合同付款、签证变更统计、市场营销、预结算管理等。
二是合规性保障：为了避免扯皮和最后变更范围界定不清楚的问题，乙方在 变更申报时必须提供详尽的附件资料，如图纸、清单等。同时，甲方要注意保留 双方往来的函件；
三是及时性保障：对于不少地产企业来说，想要做到“一单一算，一月一清” 很难，但必须做到“一单一估，一月一统计”，从而保障变更金额（预估金额） 及时进入动态成本。
从以上几个方面的分析可以看出，投资的动态控制实际上是一种主动控制，要求充分发挥从高层管理人员到基 层工作人员的主观能动性，并要求具有较全面的业务能力和强烈的责任感。只有这样，才能在日益激烈的房地产开 发市场中更加稳健的占据一席之地。
成本管理会计之基于标杆的目标成本控制方法
成本管理会计之基于标杆的目标成本控制方法
标杆管理是一种模式，也就是说，别人在某些方面做得比自己好，所以我们应该以别人为榜样，甚至比别人更好，或者说别人已经达到了那个效果，所以我也要求自己达到或超过那个效果。
企业采用基于标杆的目标成本控制方法，需要从三个标杆中学习
以其他企业为基准，学习跟随其他企业
当一个企业在某些方面达到一定程度的卓越时，通常会有一批企业跟随。
例如，一家汽车制造商采用了一种新的工艺，这种工艺使每辆汽车的生产成本降低了1%,因此许多汽车制造商也采用了这种工艺。
以其他企业为基准，它的学习方法主要有三种:第一，它决心学习某个企业，因为它通过某种媒体知道自己在一个或几个方面做得比自己好。
第二是参观和学习该企业，或者由该企业的人员亲自介绍，因此他们决心向该企业学习。
第三，在该企业工作的员工带来了该企业的经验，并在该企业中加以推广。
将自己企业的一些过去绩效作为基准，
将自己企业的一些过去绩效作为未来控制目标的标准例如，在企业历史上，最高的人均利润贡献是5万元，或者说销售费用率只有8%，所以决定在下一年用这个目标来控制它。
这与基于历史数据的目标成本控制方法基本一致。
以企业的记录为基准
以企业的一个部门或个人创造的记录为目标，并要求其他部门或其他人以此为基准，努力超越他。
例如，一个部门已经连续三个月创下
人均办公用品费用不超过10元的记录。
经过分析，相信公司的其他部门如果努力控制办公用品的使用，也能达到这个效果。
因此，公司提倡或执行一项计划，根据该部门的结果降低办公用品的成本。
例如，当一个计件工人当月创造了更高的生产记录时，公司呼吁其他人向他学习，这也是一种基准管理方法。
地产行业如何实现精细化成本管控
地产行业如何实现精细化成本管控一、项目背景L业务背景地产行业在规模不断集中化、利润回落的市场经济中，传统的粗放成本管理模式已经难以继续，需要的是更为精细化的成本管控。
标杆房企的成本管控模式，通常是建立在“三全”(全员、全过程、全成本)的基础上开展工作。
基于房地产企业项目涉及的前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，由各业务条线全员配合，对上述全部成本构成要素进行规划、控制、细化、调优、再控制。
但是，要做到开发全过程环节的成本管理，必须要解决核心问题：(1)极简组织，极高效率：集团上下继续提高人均生产力，告别以往的“表哥表姐”，利用信息化手段，将复杂的工作简单化，不能让重复性高的工作占用太多时间，把时间腾出来去做创新性的工作，这样才能让企业充满活力和可持续竞争力。
(2)数据拉通，口径统一：地产开发全过程环节成本管理，首要条件是解决各个业务系统主数据拉通问题，需要借助数据分析平台，解决主数据拉通和规范性问题，实现数据口径的统一。
(3)以奖带省，摸清“家底”：知道哪些是好项目，哪些是坏项目，哪些区域做得好，哪些区域在怠工，哪些项目该给予激励，哪些区域该重点监控。
2 .建设目标(1)数据分析，助力决策分析：管理层和执行层等不同角色用户在日常工作中，需要关注的成本指标不同，传统的ERP报表内容繁杂，性能较低，使用体验差，通过FineBI和FineReport制作的数据分析大屏，为不同角色用户定制个性化桌面，让用户能够高效找到需要的数据，提高用户使用体验和决策效率。
维度一致，借助其他业务系统为成本的数据分析决策加持，例如：某个项目获得了成本激励（成本结余高），通过客户关系系统接口数据分析，该项目存在园林绿化货不对板导致交楼时群诉事件，根据数据分析的结果，高层领导决定取消该项目的激励发放，并对相关责任人进行处罚。
（3）人人都是数据分析师：利用自助数据分析工具，关注区域、项目的利润情况和亏损情况，锻炼每个人的数据挖掘与分析能力，实现工作效率提升50% 的目标，同时要通过数据具备发现亏损项目背后问题的能力。
房地产项目成本控制标准
上部层数*0.045
框架（不含：顶板面至±0.00以下结构）
上部指标*1.1
上部指标*1.1
2
地下车库（除塔楼下落投影外）
标准层高：3.6m
结构形式：底板+框架、顶板
柱网≥50m2
一层：130
二层：115
一层：1.10
二层：0.90
3
人防
地下车库
标准层高：3.8m
其余同上
170
1.20
一类材料：干挂工艺的各类饰面、进口石材、单价超250元/m2石材或其他面材、幕墙及其他高端的新工艺类材料；
二类材料：湿贴国产石材、劈开砖、火山灰砖、高档合资品牌面砖；
2.
a)内容和范围:
上部结构钢筋，包含梁板柱、构造柱、过梁、女儿墙、拉板等的钢筋，不含砌体拉结筋、屋面刚性防水钢丝网。计算基础面为±0.00以上（不含地下室顶板）结构。
钢筋含量=上部所有结构钢筋/（地上建筑面积+附送楼板面积）；
砼含量=上部所有结构砼/地上建筑面积；
本限额结构指标不适用于新工艺、超大跨度、钢结构。
可按需选用双层/中空及镀膜玻璃
合资品牌
多层及高层
高档
可选用氟碳喷涂、电泳、粉末喷涂
双层/中空，可按需选用Low-E或断桥
进口品牌
中高档
电泳、粉末喷涂
双层/中空，可按需选用Low-E或断桥
合资品牌
中档
粉末喷涂
双层/中空玻璃、镀膜玻璃及单层玻璃
合资品牌或国产
中低档
应选用塑钢型材
单层玻璃及镀膜玻璃
普通品牌
如有附送夹层时，需与营销部门确认，夹层面积是否计入销售面积。
避难层不计入销售面积。
房地产企业的成本管理
房地产企业的成本管理限购政策的继续、贷款的紧缩、保障房的投入、房产税试点的扩大，这一切都在鲜明地告诉我们，房地产开发企业生存环境，在发生巨大变化，想要在竞争中获胜，要想获得稳定的经营利润，房地产开发企业必须对各阶段所发生的成本进行严格控制，才能实现企业利润最大化的目标。
一、设计阶段如何进行成本控制设计阶段成本控制的重点除了控制好设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准），更主要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。
该阶段主要从以下几方面进行控制：设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；通过限额设计落实目标成本的要求：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响；通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破《建造成本预算》；通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：如标杆企业在施工图完成后组织由设计、工程、成本人员和监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
二、工程施工阶段如何进行成本控制该阶段主要从以下几个方面进行控制：工程供应商选择管理、材料设备供应商管理：在项目前期目标成本已经建立的情况下，成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分（如按土建、安装、消防、弱电、铝合等），将具体化的成本控制指标用于对工程供应商和材料设备供应商选用控制；明确工程分包、材料设备分级分类采购方式和权限，其中重点是根据所需材料及设备清单决定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明确；加强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作，完善投标单位的资格预审、评估考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。
标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段"。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题.3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺.4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理(一)恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度,千亿军团中发展最快的企业",恒大通过“刚目标、强督查及严考核"作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334"计划管理模式.一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实,而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点,实现资金快进快出.为此，恒大通常会按照适度从紧的方式（一般要求实现6个月开盘）确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解,压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2。
集团各中心/地区公司年度计划:两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3。
部门月度计划:在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求,恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度,也实现了框架下的自由,在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。
地产工程成本控制明细大汇总
地产工程成本控制明细大汇总引言地产工程项目是指以房地产开发为主要目的，通过规划、设计、施工和销售等一系列过程，将土地转变为具有一定功能和使用价值的建筑物和设施的过程。
在地产工程项目中，成本控制是一项非常重要的工作，它直接关系到项目的投资回报率和盈利能力。
本文将对地产工程的成本控制进行一个大汇总，包括成本控制的目标、内容和方法等方面进行详细的阐述。
一、成本控制的目标地产工程项目的成本控制目标主要包括以下几个方面：1.控制项目总成本：通过合理的控制项目的总成本，确保项目的投资回报率达到预期。
2.控制分项成本：地产工程项目的成本包括很多分项成本，如土地成本、建筑材料成本、施工人工成本等，需要逐项进行控制，避免成本超支。
3.提高成本效益：在成本控制过程中，要通过技术创新、工艺改进等方式，提高成本效益，以确保项目的盈利能力。
4.优化资源配置：成本控制的一个重要目标是优化资源的配置，合理调配各项资源，提高利用效率，降低成本。
二、成本控制的内容地产工程项目的成本控制包括以下几个方面的内容：1.预算编制：成本控制的第一步是进行预算编制，根据项目的需求和标准，制定项目的总预算和各项分项预算。
2.成本核算：成本核算是成本控制的核心环节，通过对项目的各项成本进行核算和分析，及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
3.成本监控：成本监控是指对项目的成本进行跟踪和监测，通过比较实际成本和预算成本之间的差距，及时调整和控制项目的成本。
4.成本分析：成本分析是对项目的成本进行深入分析，找出造成成本偏差的原因，并制定相应的对策，以提高成本效益。
三、成本控制的方法地产工程项目的成本控制可以采用以下几种方法：1.制定合理的成本预算：制定合理的成本预算是成本控制的起点，需要综合考虑项目的需求和预期效益，合理规划项目的预算。
2.建立有效的成本管理体系：建立完善的成本管理体系是成本控制的基础，包括成本核算、成本监控、成本分析等环节。
3.加强供应链管理：加强供应链管理是降低成本的重要途径，包括与供应商建立长期合作关系、优化采购流程等方面。
标杆企业的全成本管理
企业成本管理要与责任部门绩效考核谨慎挂钩
房地产企业成本管理的效果集中体现了企业的运营能力
房地产项目成本管理成为企业未来的生命线
成本管理要什么？
均好性
大家谈
科学性
专业性 管理意识 管理责任
本课程的回顾总结
房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精 细化管理的需求
房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全 方位的管理，需要全员参与 责任成本管理是有效的管理手段
全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持
成本管理是企业未来的生命线
第四章 房地产企业成本管理
案例篇
案例1
项目策划阶段的成本管理
盈利 市场 成本 产品
客户需求
案例2： 强化专业集成
控制投资策划阶段的成本控制
案例3： 设计工作各阶段与成本的对接
案例4： 设计变更的系统化流程管理
案例5 项目实施阶段的成本管理 1、前置管理 2、三大纪律，八项注意 3、图纸审核 4、施工方案 5、现场布置 6、技术标准 7、签证管理
4、这些问题是责任成本管理的错？
案例1：产品品质下降了 案例1：质量问题出现了 案例2：财务数据失真了
责任成本控制要点指南的介绍？
第一项
………….
立项成本控制要点应用指南
第二项
第三项 第四项 第五项 第六项 第七项 第八项 第九项
………….
…………. …………. …………. …………. ………….
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
案例1：目标估计不足 案例2：目标刚性不足 案例3：目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
案例1：信息归集不及时 案例2：信息反馈失控
房地产公司全面预算与成本控制(pdf 115页)
60 70 60 60 60 80 16 65 80 12
－12 － 6 4 6
预算管理常见问题及解决思路
预算审批：主要问题及控制措施
预算编制 预算审批 分解落实 预算执行 预算分析 预算调整 预算考核
• 预算未经适当审批或超越授权审批，导致预算 权威性不够、执行不力，或可能因为重大差错、 舞弊而导致损失 • 公司股东大会、董事会、预算管理委员会等恰 当授权并切实履行预算审批职能，公司上级对下 级逐级履行预算审核和审批职能
3400 3200 3000 2800 2819 2600 2400 2200 2000 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年1-4月 2304 2300 3198 3317 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2013年 4月 2012年一季度 2012年二季度 2012年三季度 2012年四季度 2013年一季度 81% 78% 80% 79% 69% 75% 2% 17%
全国重点城市经营性用地溢价率分布情况
5% 17% 5% 15% 6% 15% 20% 11% 8% 16%
5%以下
5-50%
50%以上
引言
案例资料：另一些声音
最近一个多月的时间里，李嘉诚旗下的长江 实业以及和记黄埔相继宣告或将抛售百佳超 市、上海陆家嘴东方汇经中心OFC写字楼和 广州西城都荟广场和停车场，涉及金额约为 410亿港元。王石在微博表示，“精明的李 嘉诚先生在卖北京（注：应为广州）、上海 的物业，这是一个信号，小心了！” 谢国忠表示，中国房地产市场的拐点去年就已经过了，北 京是最后一个地方。数字都是假的，北京也已经是有价无 市了，房地产泡沫已经到头了，玩不下去了。首先是销售 量的崩盘，大量二三线城市现在已经崩盘了，大量没人买 的房子。至于价格上的崩盘要看资金链的情况，如果是民 间资本介入很多的话，就会崩盘，比如温州，资金主要是 银行提供的话，就会好点。
国内标杆地产 富力地产标准化 成本管理 FLc-bFLlcFL01 项目成本管理流程-FL地产
项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范成本控制流程，提高成本控制效率和质量。
二、适用范围适用于公司各部门进行的所有与工程成本相关的工作。
三、定义3.1成本管理：房地产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，房地产成本管理工作的质量与各业务部门的协作密不可分。
3.2目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润率进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。
3.3动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本，用公式表述为“动态成本=待发生成本+已发生成本”。
四、职责4.1成本监控中心4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门；4.1.2组织开展成本标准化体系的建设与研究，制定相关成本管理标准；4.1.3审核地区公司核算部编制的目标成本；4.1.4提出重大项目设计阶段成本优化建议；4.1.5参与重大项目总体合约规划工作；4.1.6参与权限范围内的项目招标、采购工作；4.1.7负责权限范围内的工程款支付审核工作；4.1.8参与重大采招项目的商务标评审；4.1.9按《责权手册》审核项目重大成本事项；4.1.10监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告；4.1.11审核权限范围内的结算工作；4.1.12负责成本数据库的建立和维护工作。
4.2地区核算部4.2.1核算部是地区公司项目成本管理的执行部门；4.2.2编制地区公司的年度、月度资金计划；4.2.3负责编制地区公司的项目目标成本；4.2.4负责地区公司项目各阶段的成本测算（含装标测算）；4.2.5负责地区公司项目的设计优化工作；4.2.6负责编制地区公司项目的招标清单标底；4.2.7负责地区公司的合约规划，参与招标、采购、合同评审工作；4.2.8负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告；4.2.9负责地区公司项目的工程款支付审核工作。
如何构建房地产企业成本管理体系
浅谈如何构建房地产企业成本管理体系受国家经济宏观调控政策的影响，房地产市场逐渐规范化、市场竞争逐渐透明化，房地产行业微利时代已经到来。
房地产开发商想要获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低项目开发成本，严格控制各项费用支出。
“利润=销售收入-成本费用”这一简单的公式，充分反映了成本管理的重要性。
成本管理是贯穿于房地产项目开发全过程中重要的管控手段，将直接决定企业利润目标的实现，是企业核心竞争能力的基本要素之一。
成本管理作为实现项目利润的基本要素，应作为房地产开发企业重要的管理战略目标之一。
企业应从项目拓展论证之初就通过充分透彻的分析，研究如何来减少或消除无效成本，使成本投入达到最低。
同时，应研究使用新技术、新产品来降低成本并满足客户需求；运用价值工程原理，在成本有限提高的情况下达到提高售价的目的，以增加利润等等。
一、房地产公司开展成本管理工作的必要性房地产成本作业过程是由项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售及物业管理等组成，并最终实现总目标。
因为需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，实现降低成本的目的，并建立形成分工负责、有机协调的成本管理体系。
二、明确项目成本控制目标，制定较为精准的目标成本目标成本是企业在一定时期内，经过努力所要实现的成本目标，是成本控制标杆。
目标成本应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨，具有先进性和严肃性。
制定精准的目标成本依赖于成本数据的经验积累，房地产企业应通过已建项目积累的实际成本数据来指导新项目目标成本的建立，并通过与标杆企业进行对比、跟踪市场价格走势等来建立和改善成本数据库。
在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整过程中。
在项目可研阶段就要进行目标成本估算，这时主要是对投资的可行性进行评估，随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐精准及细化，到总体规划阶段，应确定目标成本概算，在工程施工蓝图出图后，确定目标成本预算，并形成最终定稿的目标成本。
标杆房地产公司成本管理
设计 、 工程 、 预算人员应会 同监理人员组成联 合小组 ， 对施工 图的技术性、 安全性、 周密性 、 经济性 ２ ６
织， 项 目研发经理负责完成《 项 目技术经济指标 （ 初
预算调整由项 目成本经理负责录入成本系统。 每月 ２ ５ Ｅ ｌ 前 由造价采购部指定人员将库存材 料费用进行结转 ，转入项 目 成本。项 目成本经理负 责审查。 合 同变更 （ 包括 ： 经 济签证 、 设计 变更 、 技术洽
设） 》 和《 项 目配置标准（ 初设 ） 》 。 如无初步设计 ， 可省 略此项工作。 初步设计完成后 ３ ０ 个工作 日内， 依据《 项 目技
就 开工 。
应建立健全施工队伍档案 ， 跟踪评估其资信、 技
术力量等。
现 场 签证 必 须 按 当 时发 生 当 时签 证 的原 则 ， 在
计。
项 目研发经理负责完成《 初步设计任务书成本控制 附件》 ， 并报项 目成本经理、 项 目负责人、 公司造价采 购部经理 、 公司研发部经理审核 ， 作为《 初步设计任 务书》 的附件。
初步设计完成后 ２ ０ 个工作 日内， 项 目负责人组
施工图设计合同应具备有关钢筋、 混凝土等建
据其完成《 项 目目标成本（ 方案版 ） 》 。 方案设计完成后应作好造价咨询单位的委托 ， 以便进行相关指标的测算及方案技术经济 比较。 方案设计完成后应委托造价咨询单位 、面积测 绘单位对规划建筑面积、 销售建筑面积、 造价建筑面 积进行计算。 根据审核通过的《 项 目目标成本（ 方案版 ） 》 ， 由
初步设计图纸应 委托造价咨询单位进行工程 量、 价计算 ， 并提出技术经济优化措施建议。
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平摘要：2022年在世纪疫情的冲击下，百年变局加速演进，外部环境更趋复杂严峻和不确定，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。
随着房地产行业利润下滑、进入黑铁时代，向制造业学习，修炼内功，提质、降本、增效，通过精益管理向管理要红利，持续提升“三效”（效益、效率、效能），成为房企提升竞争力、穿越周期的重要选项。
关键词：房地产；管理提效；有质发展；引言随着房地产企业的持续暴雷，高周转高杠杆高负债已不适用目前房地产的发展趋势，各大房地产企业向深化改革、固本强基、稳中求进、转型发展转变，全面提升系统化运营管理水平，强基础、建体系、严管理，持之以恒全面提升精细化管理水平，向管理要利润。
1 标杆房企房地产开发管理情况1.1 明确阶段性成果要求，并严格落地执行标杆房企在房地产开发全过程中有明确的阶段性成果文件要求，并严格审核，确保落地执行。
保利集团对项目定位、操盘方案、项目产品方案、施工图进行严格成果审核，把控落地效果，做到精细化管控保证呈现效果。
龙湖地产要求38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果，其中有18项最终批准人为集团董事长，26项最终批准人为区域总经理，通过标准化IT系统流程，保证项目管理标准动作执行到位。
1.2 完善的权责体系，按章执行在权责上，标杆房企均有清晰的权责审批流程，包括各线条的审批事项、审批人，决策形势、最终决策人，并有与之相对应的审批时效考核，做到事有所依，高效决策。
比如保利集团各线条涉及的权责有1000多条流程，并且针对每个事项均规定了流程发起时间，审核时间，若有延时有对应考核机制；1.3 信息化程度高，助力高效决策标杆企业基本全面信息化，各条线均通过信息化工具实现管理效率提升。
如保利集团成本管理动作均实现线上管理，并建立资金计划共享台账；龙湖建立了数据化工程协同管理平台，是一个集工程管理、专家协同为一体的移动协同管理平台，支持移动端及PC端操作，可以通过APP实现对项目的工序验收、实测实量及质量缺陷整改进行闭合管理，全面提升工程管理效率及施工质量，以达到精细化管理目标。
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可研、目标、动态、结算成本的运行示意图：
新 项 目 发 展
规 划 设 计
扩 初 设 计
施 工 图 设 计
施 工 与 采 购
竣 工 结 算
可 研 成 本
目 标 成 本
动态成本
结 分算 析成
本
上述每个成本概念都有其特殊含义，好好待之，不要偏废。
龙头企业成本管理的深度与广度介绍：3、目标成本与动态成本管理
现阶段国内信息化系统情况介绍与选择 万科：金蝶EAS 中海：用友、明源 龙湖：明源 稳定有效可实施的ERP目前国内尚未出现；
万科成本管理软件----EAS 成本管理软件：研发周期2年，全面上线使用2年 EAS：研发周期1年半，全面上线1年
万科信息化逻辑：量价分离、控制分析兼顾 中海信息化逻辑：合约管理、控制为主旨
建筑面积分摊法： 占地面积分摊法：
现场测验题：
序号
成本项目
建筑面积
占地面积
土地获得价款（方案一）
建筑面积分摊法
销售定价
别墅 30000 50000
4000
可售单方
高层
商业
150000 10000
50000 10000
4000
4000
平均 190000 110000
11000
7500
关键词提纲：
1、全过程：零浪费计划、目标成本与动态成本管理、标准化、信息化系统、 成本分级体系； 2、设计阶段：成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系； 3、采购阶段：采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购； 4、工程实施：工程策划、台帐管理 ； 5、预结算实施：标准定额套价模版、成本数据库 ；
成效： 800 VS 15
采购阶段成本管理：
1、采购的概念与要领 2、供应商分类与战略合作供应商现状； 3、费率、工程量清单招标、模拟清单招标的现状； 4、采购策划； 5、标准合同； 6、市场数据库与参考价体系； 7、集中采购；
1、“采”和“购”是两个概念
采：涵盖的是供应商考察、入围、确定、关系管理的范畴； 购：涵盖的是定价、支付、完成交易的范畴； 采的实施主体是“采购部”； 购的实施主体是“成本部”；
龙头企业成本管理的深度与广度介绍：3、目标成本与动态成本管理 几个名词： 可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目运作的可能成本； 目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信 息制定的通过努力可实现的成本结果； 动态成本：项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目实际成本； 结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。
《成本核算》文件应包括以下内容： 确定成本对象的方法；----高层、多层、别墅…利润结算，产品决策 成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、间接费…分期 各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础 成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…
正确归属与分摊成本；才能做出正确决策
责任成本实施总结与回顾： 2000年前提出：目标成本---责任成本—动态成本的管理链条 2000-2008年：责任成本推进实施 2009至今：以标准化定型、成本分级体系替代责任成本实施
《目标成本指导书》：公司级文件。由相关部门负责人签字确认的、总经理签发 的成本指导文件； 强制力：二星 《责任成本实施与奖惩办法》：公司级文件。由成本部门根据文件规定分解成 本，责任到部门，并进行奖惩的目标成本执行文件。 强制力：四星 举例：
龙头企业成本管理的深度与广度介绍：5、《成本缺陷手册》
龙头企业成本管理的深度与广度介绍：5、《成本缺陷手册》 《成本缺陷手册》案例：
龙头企业成本管理的深度与广度介绍：
6、图纸审查体系： 解决变更签证多的必要手段之一；约15%；
图纸错漏碰缺； 15% 现场观感调整； 销售要求与配合； 现场管理； 成本优化； 工程委派； …
注：合同管理台帐都没有，怎会有正确的动态成本； ----合同的编号管理是否清晰？
注：合同编号混乱，就会出现重复、遗漏； ----谁负责将合同录入或登记到动态成本系统？软件或工作表
注：人员责任必须非常清晰；
----什么流程支持录入人员不会错过合同？ 注：没有流程支持，录入人员想干也干不了；
----怎样检查与校核合同的录入工作？ 注：流程设计应减少人员个人因素的影响。
可
售
单
说明
方
墙地比
窗地比
4、各部门协作完成
客户定位； 设计费； 立面材料； 施工方案； 销售费用； … 在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛的沟通信息； 使得编制的目标成本真正具备可行性； 案例：推不动的目标成本。
目标成本的执行：
超目标成本审批： 目标成本管理与投资额度管理 强化成本管理的新概念与好概念
4、动态成本波动率：衡量动态成本准确度的指标。
责任成本 PK 标准化
责任成本： 目标成本600元/m2，分解到采购、设计部门； 会不会超标？讨价还价，概率很大； 超支后，处罚； 标准化： 在600元/m2 的框架内，所有部品型号全部确定完成，施工费用估算 完成，集中采购完成锁定价格。 全面推广实施。
新 项 目 发 展
规 划 设 计
单 体
设 计
施 工 图 设 计
施 工 与 采 购
竣 工 结 算
1？ 2？ 3？ 4？ 5？
A、考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作用给予准确定位： 是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？
B、考虑目标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成本的信息量： 地块获取后的信息量？概念形态 规划设计完成后的信息量？规划形态、客户定位、单体概念、初勘等 单体设计完成后的信息量？外立面形态、结构复杂程度等； 施工图设计完成后的信息量？ 结构指标 采购完成后的信息量？物料价格
龙头企业成本管理的深度与广度介绍：4、《成本前置体系》
核武器：《成本前置体系》，创造的价值每年以十亿元计
规划设计阶段成本管理与优化介绍：
案例一：土地价值利用---被遗忘的土地
案例二：哪条边最长？
案例三：3栋33层？5栋20层？
案例四：被拉直的道路
案例五：组团？组团！
案例六：尊重原始地貌
案例七：产品组合
一份变更指令的“旅行”
设计准备图纸资料
项目准备指令资料
变更指令发起审批
职能部门及领导审批
指令风险预判
指令金额预估
变更指令发出
监理
施工单位
变更指令执行
变更指令结算
项目部
监理
变更指令签证
造价咨询审核
成本部复核
软件操作
一份变更指令流程完整走下来，平均需经过20个人。
6、图纸审查体系： 操作方式：联合、封闭式的审图；总办专人督促； 条件： 审图要点 设计、成本、工程、客服几个端口 两天
龙头企业成本管理的深度与广度介绍：
1、零浪费计划 来自日本成本管理： 杜绝一切浪费； 以杜绝、减少项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地毯式管理成本形成 的过程； 目前实施深度：约150个切入点
举例： 1)插座上的插孔之成本管理 2)厨房门锁 3)排砖
龙头企业成本管理的深度与广度介绍： 2、信息化系统：借助EAS系统平台形成的成本作业流程闭环
几个问题都能回答上来，这一关才算过了。 否则，以下省略若干字。
某公司可供参考的合同管理方式： 1、总办管理全部合同与合同台帐；采购、设计、营销等部门管理分别管理工程、设 计、营销等合同。大家每个月核对合同会议； 2、合同编号由合同发起部门按规定编写；每个月在核对会议上交总办汇总检查； 3、由成本部门合同专员负责录入工程、设计类合同、财务部门录入营销类合同； 4、合同审批流程中规定确保成本部、财务部专员参与上述合同的审批； 5、每月核对会议上检查合同录入状况； 6、信息化系统保障与进步： a、审批系统与成本管理软件系统对接，审批完的合同金额自动进入成本管理软件系 统； b、合同编号由信息化系统按照规则自动生成；
3、动态成本反馈的时间要求： 关键词： 月度； 开盘定价前； 年度； 综述：动态成本是定价的重要依据，是影响经营结果的关键要素；必须严 谨严谨再严谨。
五、目标成本与动态成本管理的衡量指标： 1、目标成本绝对变动率 2、目标成本相对变动率
3、成本管理更精细的指标----科目目标成本变动率 对目标成本编制提出更高要求；拆东墙补西墙？no way！
另一种重要的产品标准化与成本管理手段解析：
小结： 在标准化日趋推进的情势下，成本数据随产品模块固定而固定。 成本的可控性越来越强，成本执行过程中，与相关部门之间的矛 盾日趋减少。 制定标准化的内容，判定标准的合理性，成为了成本人员日益重 要的工作内容。
设计阶段成本管理：
1、成本对标
2009年开始实施，在某公司无人不知； 经济效益每年过十亿； 结构指标、地下室规定、景观软硬景规定、门窗用量等七个主要设计经 济指标作了强制规定； 不达指标，禁止开工； 力度之大，前所未有；效果之佳，前所未有； 其影响将载入公司史册。
案例八：公建与配套管理 案例九：三层？两层？
方案： 单层停车56个 三层地下室
模拟方案： 单层停车101个 两层地下室
方案设计阶段成本管理与优化介绍：
案例一：新古典？现代？4000万 案例二：可怕的外墙系数？1.8-1.3 案例三：外墙保温的差别 案例四：百变车位：子母、大小、机械… 案例五：长长的排水管 案例六：日本停车的启示 案例七：结构选型 案例八：地基与基础 案例九：层高
标杆房地产企业成本控制方法
第一讲 房地产成本管理概述
一、经典案例； 二、行业内几个典型企业的成本管理模式概论
第二讲 标杆企业的成本管理方式与方法
1、概述：全幅度、全深度的管理 2、全过程成本管理工具与方法 3、设计阶段成本管理 4、采购阶段成本管理 5、工程实施阶段成本管理 6、预结算实施阶段成本管理 7、小结