通用与克莱斯勒案例分析
通用失败的案例剖
07工管第五组
通用汽车公司
美国东部时间2009年6月1日早上，通用汽车
公司正式向美国政府申请破产保护。通用汽 车公司（GM）是全球最大的汽车公司， 自 1907始建以来，从小公司到世界汽车的领头 羊，它的成功令多少公司争相效仿。而今天 的破产，在世界汽车行业无疑是一个打击， 剖析通用失败的原因也显得至关重要，理所 当然。
根据交易条款，菲亚特有权迫使通用汽车收购全部股份。但 通用汽车2005年决定向菲亚特支付20亿美元，取消菲亚特 这一权利。 菲亚特利用这些资金重获活力，现在，菲亚特将成为克莱斯 勒的所有者。
7. 对卡车市场繁荣反应过度
通用汽车经常因生产过多运动型多功能车(SUV)而 受到批评，不过福特 1990年最初推出Explorer SUV时，SUV并没得到通用汽车的重视。瓦格纳说： “我们一直将自己视为一家‘轿车’公司。”
第二次世界大战以后，通用汽车公司决策者
认识到将会有一场汽车热销期，推出了更大 型、更有盈利潜力的小汽车，并巩固了在汽 车市场上的主导地位，并在其它产品市场上 也获得了主要地位，成为美国最大的军用品 承包商。
1957—1958年的经济危机使人们对小型经济车的需求量猛 增。通用汽车公司为适应多种需求模式的转变，又开发出紧 凑车 Corvai，但这种设计糟糕的经济车使该公司大丢其脸。 从60年代起，外国小型汽车大量进入美国，以满足人们对小 型经济车的需求，70年代初期的石油禁运更加强了这种趋势， 该公司被迫投入大量精力研制小型汽车，并投资20亿美元开 发前轮驱动小型车X车系列，但并不十分成功，该公司经营 开始出现赤字。尽管如此，在70年代，他们的销售额还是出 现了较大幅度的上升，1975年为357.25亿美元，1979年为 663.11亿美元，销售利润也从12.53 亿美元上升到28.91亿 美元，市场占有率仍然高达47%。
案例分析：克莱斯勒与通用【答案】doc资料
解析克莱斯勒与通用1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。
它们是如何对汽车工业本身产生影响的？相同点是：1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。
不同点是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。
克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。
信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。
信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。
提高了企业的灵活应变能力和竞争力。
2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。
虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。
每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。
由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。
引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。
2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。
综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。
案例1：克莱斯勒与通用
案例资料3：克莱斯勒与通用：信息技术与组织环境这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。
1992年10月26日，罗伯特.斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。
斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。
早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。
代替斯坦普尔的是一个以杰克.史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。
通用汽车公司的困境反映了80年代末，曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。
由于美国入越来越认为美制汽车性能差，造型亦不含潮流.买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。
具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布：1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。
80年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。
同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。
通过实行一项削减成本的重大举措。
公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。
而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。
十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。
克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色?通用汽车公司通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。
其员工超过71万人，分布于35个国家。
它与28000家供应商打交道。
90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5%下降到1 .5%。
公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。
70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德.斯隆设置的组织模式。
案例3
【案例3】：1986年一汽引进了克莱斯勒轻轿结构的发动机后，顺理成章准备引进克莱斯勒的车身，当时的总经济师吕福源率团到底特律，克莱斯勒公司态度大变，提出的条件非常苛刻，要价奇高。
谈判因此破裂，吕福源毅然回国。
因为克莱斯勒知道国家批准一汽上轿车的消息，觉得无论怎样苛刻的条件一汽都得就范。
此时，恰逢大众公司董事长哈恩博士拜访一汽，与一汽一见钟情，传递了合作的意向。
但一汽顾虑的是轿车的发动机是克莱斯勒公司的，如果与大众合作，只能要它的车身和整装技术，这能行吗？四个星期后，大众公司已经把克莱斯勒的的发送机装进了奥迪的车身，这车身是专为装配克莱斯勒发动机而特意加长的。
克莱斯勒公司得知这一信息后伸出友好的手，说如果一汽有意合作，他们只象征性的收1美元的技术转让费，可最终一汽因为大众的诚意和效率而选定了大众。
在此案例中，一汽对于克莱斯勒公司的评价是“提出的条件非常苛刻，要价奇高”，通过比较己方的报酬（克莱斯勒的车身）与成本（价格奇高），很明显，差值为负，行为终止（谈判破裂）。
此次谈判失败的很重要的原因就在于克莱斯勒一方没有遵循社会交换中的“互惠”原则，得势发难。
而最终一汽放弃1美元技术转让费的诱惑选择大众，则体现出了内在报酬在谈判中的重要作用。
大众的诚意和效率对一汽来说是一种正向的刺激，是一种外在报酬，从而一汽也作出了积极的反馈。
投之以桃，报之以李。
1)平等原则。
平等原则是指商务谈判中无论各方的经济力强、弱，组织规模大、小，都应该坚持地位平等，资源合作，平等协商，公平交易。
无论实力大小都应平等，不能将己方意志强加给对方，双方地位都是平等的。
2）互利原则。
互利原则是指谈判达成的协议于各方都是有利的。
3）合法原则。
合法原则是指商务谈判必须遵守国家的法律、政策。
国际商务谈判还应当遵循有关的国际法和对方国家的有关规定。
4）信实原则。
信实原则即守信与诚实原则。
进行谈判诚实、守信至关重要。
所谓守信，即是言必行，行必果；所谓诚实，是说任何谈判没有诚意、言而无信，绝对不行。
Covisint案例分析
产品分析
该解决斱案的核心是Covisint ExchangeLink平台。它提供的互操作性和管理框 架能在正确的时候把正确的信息递送到正确的地斱，它是作为制造商、供应商 和所有其它业务伙伴之间交换一切信息的通道而収挥着作用的。
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3、转换成本高
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国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。
合并的主要原因在我看来有以下三点：1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。
该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。
2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。
在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。
管理导论案例1
《管理导论》案例案例1 通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析学号：200730901369 姓名：冯振波班别：物流2班序号：谈判是人类交往过程中一种非常普遍的社会现象，其本质是一种特殊的双向沟通的交往方式，是一个利益的交换和妥协的过程。
让我们看下去吧！【案例】美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。
在此危难之际，艾柯卡出任总经理。
为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭吧。
按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。
最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。
委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。
参议员、银行业务委员会主席威廉•普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗?”“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。
”他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。
事实上，你们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。
”艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。
通用汽车案例分析
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大，外观不够好看，缺乏流线感，车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大，却没有形成产品竞争力。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月，公司加快了精简经销商网络的步伐，旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门
管理学案例分析 克莱斯勒公司环境分析
• opportunity
• 1、战略联盟与并购带来的超额覆盖 • 2、新技术开发 • 3、公司与品牌形象 • 4、客户和供应商的积极合作
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• threat
• 1、强势竞争者的进入 • 2、替代品引起销售下降 • 3、市场增长的减缓 • 4、商业周期的影响 • 5、消费者购买需求的下降
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总结
管理学思想
用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题
• 权变管理思想就是客观环境不断变化的条件 下，企业的经营行为要适应这种需要，不断 提出新措施。
•权变理论的思想核心就是,改变环境以改变领 导的思想。
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解决方案
• 处理好积压的汽车 回笼资金 • 生产改进型和多样化的
新汽车开辟新市场 高资金回报率 • 处理好与员工的关系 提高员工积极性 • 以发展经济容纳较多员工 稳定发展
•
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难
时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过
了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
1
克莱斯勒公司环境分析
1、宏观环境 2、微观环境 3、产品发展 4、公司管理 5、SWOT分析
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工
应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的 未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队 合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面， 艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降 低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”
供应链采购——克莱斯勒案例
克莱斯勒案例分析一、公司介绍克莱斯勒公司即克莱斯勒汽车公司（Chrysler Corporation），是美国第三大汽车制造企业，总部设在密歇根州海兰德帕克。
克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，主要生产道奇、顺风、克莱斯勒等牌号的汽车，也涉足产游艇、钢铁、艇外推进器等业务以及军用物资生产，以及出口、运输、金融、信贷、租赁和保险领域。
公司在加拿大、瑞士、英国、巴拿马、南非、澳大利亚等国拥有许多分支机构。
公司汽车产品包括成品汽车及其零部件，公司也从其他汽车公司进口并为其销售小汽车，生产所需的工程技术、设计制造设备由克莱斯勒技术中心提供。
二、问题原因分析(一)情况说明克莱斯勒公司现在是美国第三大汽车制造企业，但是曾经其业务下滑一度亏损，濒临破差，但经过一系列努力终于扭亏为盈。
1979年的某一天，克莱斯勒没有足够的现金支付他的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。
70年代末的经济萧条是原因之一，但最大的问题在于克莱斯勒跨部门或与供应链其他成员相联系的功能很差。
在整个20世纪80年代期间，克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车公司相比，都处于不断下滑的局面。
与此同时，以本田汽车为首的日本汽车制造商却步步为营，不断蚕食美国的本土市场，在美国建立自己的制造与销售基地。
(二)原因分析克莱斯勒市场占有率下降的主要问题是克莱斯勒跨部门或与供应链其他成员相联系的功能很差。
具体表现在如下三个方面：（1）采购部门与供应商为敌而非双赢；没能和供应商建立良好的关系，企业供应链的正常运作以及成本的节减非常重要。
（2）产品开发不符合市场需求；开发以工程师为主缺乏专业的高素质的人才（3）信息沟通不畅；公司内部功能强大的信息系统未能有效帮助公司提高产品质量。
三、供应链关系改革(一)成本降低计划克莱斯勒意识到低价策略的危害，开始寻找提高供应链效率的方法。
莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革，其核心模式称为SCORE——供应链成本降低计划(Supplier Cost Reduction Effort)。
汽车战略管理案例分析1克莱斯勒
案例分析课程：战略管理案例：最完美的计划——克莱斯勒的碰壁学号: 1411040111班级：工程1401班姓名：孙秋苹1.戴姆勒奔驰在1998年为克莱斯勒制定了怎样的战略？戴姆勒奔驰为克莱斯勒制定的战略计划强调由共享两家公司的产品设计和配件生产，从而带来醒目的设计、更优的品质和更高的生产效率。
在查阅相关并购资料后，得知两公司并购是由于两家公司在市场和产品上可以进行互补。
克莱斯勒主要市场在北美市场，主要产品是小型卡车、SUV和小货车，而戴姆勒奔驰主要市场在欧洲，主要产品是豪华小轿车。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线和市场进行截长补短。
从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
2.事后看来，戴勒姆奔驰对克莱斯勒的计划似乎过于乐观了。
那么在戴勒姆奔驰在对克莱斯勒进行评估时犯了怎样的决策制定错误？哪些错误应该被避免？1）高估了克莱斯勒在被收购之前的竞争力。
在合并之后戴姆勒奔驰一方才发现克莱斯勒工厂状况差、生产产品质量低下。
这一错误可以避免，因为在并购前，戴姆勒奔驰公司对克莱斯勒的工厂进行实地探查就可得知其工厂的实际生产状况。
另外，由于美国和德国文化差异，双方对质量要求不同，这一点也是可以预见的，然而都被奔驰公司忽略掉了。
2）控制幻觉，高估某人控制事务的能力，高层管理者对收购其他企业创造的价值过分自信。
在戴姆勒的梅赛德斯奔驰车型和克莱斯勒之间共享设计、工程资源和配件实际上十分困难。
一方面梅赛德斯是豪华车型，而克莱勒斯是大众化车型，为了使用戴姆勒的配件并且享用戴姆勒的工程技术克莱斯勒要花费数年去重新设计车型。
另一方面，由于两方设计人员和管理人员经营理念、文化、管理理念的不同，双方磨合不佳，戴姆勒的工程人员和管理人员都不愿意为克莱斯勒重新设计车型。
财务报表分析的逻辑框架-基于微软和三大汽车公司的案例分析
通用（GM）、福特（Ford）和戴姆勒克莱斯勒（DaimlerChrysler）等三大汽车公司2006年合计的销售收入和资产余额分别为5676亿美元和7156亿美元，是微软（Microsoft）的11.1倍和11.3倍，三大汽车公司的员工总数高达91万人，是微软的12.9倍。
但截止2006年末，三大汽车公司的股票市值只有946亿美元，仅相当于微软2932亿美元股票市值的32%! 堂堂的三大汽车巨头，为何敌不过一个做软件的？如何诠释这种有悖常理的现象？在资本市场上“做大”为何不等于“做强”?这种经营规模与股票市值的背离现象，既可从行业层面诠释，也可从财务角度比较，更应从盈利质量、资产质量和现金流量的逻辑框架分析。
一、行业层面的诠释公司的市值往往由其股价的高低决定，而每股收益反映景和投资者预期决定。
)市盈率越高，意味着股票价格越昂贵，反之，越便宜。
剔除投机因素，市盈率的高低受到公司盈利前景的显著影响。
盈利前景越好的公司，其市盈率也越高。
盈利前景既受特定公司核心竞争力的影响，还受该公司所处行业发展前景的影响。
不同企业处于不同的行业生命周期，其发展前景截然不同。
从行业层面看，三大汽车公司与微软处于不同的行业生命周期。
如同自然人一样，一个企业也好，一个行业也罢，都要经历“出生---成长---成熟---衰亡”阶段。
三大汽车公司属于传统的制造行业，是“旧经济”的典型代表，目前处于成熟阶段。
在这一阶段，竞争异常激烈，销售收入和经营利润的成长性很低，经营风险很高。
对于这类发展前景有限的上市公司，投资者当然不愿意为之出太高的价钱，因而其市盈率和股票市值一般也很低。
反之，微软属于高新技术行业，是“新经济”的典型代表，目前处于成长阶段。
在这一阶段，竞争虽然日趋激烈，但销售收入和经营利润仍然高速成长，经营风险相对较低。
对于这类具有良好发展前景的上市公司，投资者往往愿意为其股票支付额外的溢价，因而其市盈率和股票市值通常也较高。
案例分析及思路
【案例1】克莱斯勒的采购问题很难想象1979年的某一天，克莱斯勒（现在的戴姆勒─克莱斯勒）会没有足够的现金支付他的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。
使克莱斯勒能够继续营业需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。
尽管20世纪70年代末的经济萧条是造成这一现象的原因之一，但克莱斯勒最大的问题在于它的运营管理。
该公司组织内部有功能强大的信息库进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面却很差。
资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要得产品。
这个信息系统甚至不能有效地帮助公司有效提高产品质量。
现在克莱斯勒公司与20年前相比已经大为不同。
这该如何解释呢？为了更好地满足汽车购买者，公司采用了“大企业”策略，该策略将整个公司的采购供应链的活动进行了更好的整合——从原材料到零部件到各零部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。
通过这种更为紧密的整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅速。
它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。
采购在克莱斯勒公司的变革中发挥了与众不同的重大作用。
该公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。
较散乱的联系已经让位于更为紧密的供应商管理方式。
供应商能够更早更积极地参与新产品的开发。
实际上，主要供应商已经为克莱斯勒实际开发的每辆汽车和卡车提供设计与制造系统。
采购部门已建立了一项极为成功的称之为SCORE的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。
如果没有了解采购流程以及知道如何利用这些流程创造价值的人们，这些变化是不可能发生的。
克莱斯勒意识到采购并不是仅供低素质的采购人员随意进行传统操作的地方，而应接近于供应链管理。
公司招募高学历人士进入采购梯队，当这些人的职业道路从策略采购转变为战略资源时，他们必须对采购的基本原理有彻底的了解。
案例分析：克莱斯勒与通用【答案】
解析克莱斯勒与通用1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。
它们是如何对汽车工业本身产生影响的？相同点是：1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。
不同点是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。
克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。
信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。
信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。
提高了企业的灵活应变能力和竞争力。
2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。
虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。
每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。
由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。
引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。
2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。
综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析近年来，汽车行业的并购案例屡见不鲜。
这些并购案例不仅改变了汽车行业格局，也对消费者和市场带来了深远的影响。
本文将重点分析汽车行业的几个重要并购案例，并探讨其原因和影响。
首先，我们来看一下戴姆勒与克莱斯勒的并购案例。
在1998年，德国戴姆勒公司以368亿美元收购了美国克莱斯勒公司。
这一并购案例被认为是汽车行业历史上最重要的案例之一、通过将德国与美国两大汽车制造商合并，戴姆勒克莱斯勒公司成为了全球第三大汽车集团。
并购案例的动机主要是为了提高企业竞争力和市场定位。
然而，由于文化差异和管理问题，戴姆勒克莱斯勒公司并没有达到预期的效果。
最终，在2024年，戴姆勒将克莱斯勒公司以51亿美元的价格出售给了私募股权公司Cerberus，结束了这次并购。
第二个案例是菲亚特与克莱斯勒的并购。
在2024年，意大利菲亚特公司以27亿美元收购了克莱斯勒公司的大部分股份，并在2024年全面收购了克莱斯勒。
这一并购案例非常成功，成立了全球第七大汽车集团菲亚特克莱斯勒汽车公司。
并购案例的动机是菲亚特希望通过与克莱斯勒的合并来扩大市场份额，并实现技术和资源的共享。
并购后，菲亚特克莱斯勒公司逐渐走上了复苏之路，实现了利润的增长和销量的提升。
第三个案例是沃尔沃与吉利的并购。
在2024年，中国吉利公司以18亿美元收购了瑞典沃尔沃汽车公司。
这一并购案例被看作是中国汽车企业海外并购的典范之一、吉利收购沃尔沃的动机是为了获取先进的技术和品牌，以推动自身在国际市场的发展。
并购后，吉利致力于提升沃尔沃的研发能力和产品质量，并加大对新能源汽车的投入。
并购案例的成功使得吉利成为中国汽车行业中最为国际化的企业之一最后，我们来看一下通用与PSA的合并案例。
在2024年，美国通用汽车公司与法国标致雪铁龙集团达成了一项合并协议，共同成立了全球第四大汽车制造商。
该合并实现了技术和资源的共享，加强了企业在欧洲和全球市场的竞争力。
此外，合并后的企业还能够共同应对新能源汽车和自动驾驶技术的挑战。
jgm[管理学]通用与克莱斯勒案例分析
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GM History
3.02亿
1992年，裁员7.4万人
-107亿
1993年
1991年
22亿
1995年一季度
7
h
对比
管理
组织
技术
通用
组织庞大、 垂直、顶峰 注重技术，
负担重，缺 式的
“霰弹枪”
乏创新
克莱斯勒
集权化、小 非垂直化 规模，便于 创新
不注重技术 是否领先， “来福枪”
8
h
总结
1
2
在信息技术的帮助 下，至少通用和克 莱斯勒在美汽车产 业危机中挺了过来。 可见，信息技术在 现代工业中还是占 有很重要的地位的。
开发不足缺乏突破时机不成熟新车遭遇残酷的降价风潮ctc耗费巨大效果不明显通用的解决办法质量过硬质量过硬标准的信息系统标准的信息系统eds开发了兼容性办公环境工程扩大信息系统支出整体检测数据统一克莱斯勒的解决办法统一各地斱系统职能交叉小组加速库存周转速加速库存周转速度提高产品性度提高产品性通用历史1995年一季度107亿302亿22亿gmhistorygmhistory1991年1993年1992年裁员74万人对比管理组织技术通用组织庞大负担重缺乏创新垂直顶峰注重技术霰弹枪克莱斯勒集权化小规模便于创新非垂直化不注重技术是否领先来福枪在信息技术的帮助下至少通用和克业危机中挺了过来
美汽车产业的新生
——通用与克莱斯勒案例分析
人员分配
骆欣怡
刘进军
余任跃
吕晓轩
材料解析、 整合，对分 析问题进行 初步解答。
2
组织会议、讨 论，对会议进 行记录、整合 、总结，形成 最终答案。
PPT资源查 找、制作。
PPT讲解
h
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不同点是： 通用采用的是“散弹枪”的方案，信息系 统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽 车的集成式生产计划项目以一个统一的系 统处理库存、生产及财务数据； 克莱斯勒汽车公司采用“来复枪”的方案， 信息系统大部分投向全公司范围的通信系 统和即时库存管理，为了降低存货水平， 降低成本。
美汽车产业的新生
——通用与克莱斯勒案例分析
1. 比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车 公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工 业本身产生影响的？ 答题要点： 信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公 司所扮演角色相同点是： （1）随着两家公司规模的不断扩大，行业 地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可 或缺的部分； （2）信息系统已能向企业管理人员提供越 来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管 理决策功能； （3）决策工作借助信息系统必将成为企业 每一位管理与技术人员的工作内容之一。
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影响： 1.企业组织结构：由原来立式的集权结构向 卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对 于企业组织结构的影响反映在上下之间联 络通路的缩短，不同地域的企业部门、分 支机构或管理人员决策权力和能力的加强， 信息系统促进了企业组织结构的变化。提 高了企业的灵活应变能力和竞争力。
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答题要点： （1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽 然拥有100台大型机及34个计算机中心，但它没 有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进 行运作。每一分部都有各自的软硬件系统 ，因此 设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。 由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。 引入EDS“兼容性办公环境工程”，为办公技术提 供标准的软硬件设施来替代其众多台式机、网络 操作系统和应用开发工具拼凑成的办公环境。及 其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题 的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通 信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。
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3、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽 车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。 答题要点：
管理 组织 技术
对比
通用 组织庞大、 负担重，缺 乏创新 垂直、顶峰 式的 注重技术， “霰弹枪”
克莱斯勒
集权化、小 规模，便于 创新
非垂直化
不注重技术 是否领先， “来福枪”
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通用的解决办法
数据 统一
整体 检测
扩大信息 系统支出
EDS开发 了兼容性 办公环境 工程
质量过硬 标准的信息系统
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克莱斯勒的解决办法
管理库存，降低成本 加速库存周转速 度，提高产品性 能
统一各地方系统
职能交叉小组
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4、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公 司和通用汽车公司问题形成的原因。 答题要点： （1）管理上：克莱斯勒汽车公司系统的大部分投向全公司 范围的通信系统和即时库存管理。中心管理信息使得进度 安排和库存控制更易于协调。克莱斯勒的轿车和卡车生产 对零件的许多部分都是共享的。“交叉职能平台小组”将 设计、生产、营销及采购等各方面的专家结合在一起，具 有对从设计到选择供应商各环节做出基本决策的权利。 通用汽车公司采用的营销战略（各档产品都有，因此覆盖 了整个市场），使它在有关质量和车型迎合市场方面花费 更多。造成通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。组织 文化也抵制变革。通用汽车公司陈旧的封建式地域文化， 及压制革新的事业部。生产能力较差，产品开发研究周期 长，选型和设计上却被美国和日本的竟争对手抛在了后面。
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2.企业管理：集中了生产、设计、销售、市 场、财务、人力资源、后勤、采购、信息 各方面的职能，为企业的共同目标而努力。 3.企业供应链：加强企业与供应商的联系。 4.产品开发周期：缩短产品生命周期，降低 成本，实现盈利。 …..
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2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公 司的成败起到多大作用？
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比如：通用仍比其竞争者的效益差。它生产骑士车的时间 比福特在其效率最高的工厂生产轿车的时间要长。新型号 的产品开发周期，从最初的设计到投入生产都要长。甚至 在长期占很大优势的汽车市场，通用也难以获利。最后， 它将像雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车这样有竞争力的 汽车投放到某些特定市场中。但制造方面和零部件短缺的 问题使生产受到了限制。与严格的成本削减相结合的新项 目和柔性生产的实施，的确是非常困难的。 克莱斯勒汽车公司仍需要在产品和质量上下工夫。 虽然其轿车和卡车比十年前更可靠，但它依然跟不上竞争。 当美国汽车业似乎已经不再继续输给日本汽车业阵地，日 本的汽车制造商正在继续提高工厂效率。日产和马自达引 入了能制造半打不同的汽车的装配线，而美三大汽车公司 绝大多数车间的装配线只能生产一两种不同的汽车。
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（3）技术上（案例中主要是从管理信息系统上说）： 克莱斯勒汽车公司计算机的系统纳入管理控制之 下，建立了集成化的系统。装配商和经销商，因 此它对制造技术的领先不是太注重，系统的大部 分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理 通用是一体化的大制造商，更看中技术。没有集 中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运 作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计 部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。信 息系统方面的确比对手花费得要多，开发了“兼 容性办公环境工程”，为办公技术提供标准的软 硬件设施来替代其众多台式机、网络操作系统和 应用开发工具拼凑成的办公环境。通用采用了一 项“霰弹枪”方案，同时追踪几个高技术路线， 期望从其中一个甚至全部得到回报。
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5、信息系统怎样才能帮助美国汽车工业与日本 更有效的进行竞争（或者，它们能否做到）？ 答题要点： 1.日本做的更好的地方（参考丰田汽车公司）； 2.从管理、组织、技术上分析怎样才能做到； 3.得出结论：是否能赶超。
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6、信息系统对于解决美国汽车工业面临的 问题，其重要程度如何？这些问题中有哪 一些是技术所无能为力的？ 答题要点： 美国汽车工业仍然面临的问题还有产品 开发周期长，生产速度慢，并存在质量不 及日本汽车，工厂效率普遍低于日本制造 商。有些问题是技术所无能为力的。
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总结
1
在信息技术的帮助 下，至少通用和克 莱斯勒在美汽车产 业危机中挺了过来。 可见，信息技术在 现代工业中还是占 有很重要的地位的。
2
但是，这并不能代 表信息技术可以帮 助美汽车产业超过 日系的汽车，仍然 有很多问题没能解 决。
3
然而，信息技术的 功能也还是不可小 视的，相信会在未 来，给人类带来更 多的便利。
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（2）组织上：克莱斯勒汽车公司高度集权的、非 垂直化的小型公司70％的零部件依靠外部的供应 商，集权化、小规模的公司结构使其比规模更大 的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。克莱 斯勒汽车公司的组织纵向结构程度很低 通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结 构。由上至下的控制和分散经营的混合方式，垂 直一体化结构。通用汽车公司的组织文化也抵制 变革。每一个事业部作为半自主的公司经营，进 行自己的营销业务。
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（2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投 向全公司范围的通信系统和库存管理。综上可看 出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高， 成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有 更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革 等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用 全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信 息，安排合理的信息流转路径来实现的。其中尤 为重要的是信息的统一和共享，舍去了烦琐的反 复核对和重复性业务环节。节约资源，降低成本， 提高了企业竞争力。