岗位评估职级对应表

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德勤职位评估

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华泰岗位评估分数与岗位级别转换表
华泰岗位级别 1 2 3 4 5 对应评估分数 110 – 130 131 – 156 157 - 186 187 – 223 224 - 266 华泰岗位级别 6 7 8 9 10 对应评估分数 267 – 318 319 – 380 381 – 445 456 – 543 544 - 650
岗位评估模型设计
• 运用岗位评估工具 EVALU8进行模型设计。
岗位评估实施
• 工作分析问卷调查（见附件一） • 被评估岗位上级及岗位任职者访谈 • 运用评估模型，由被评估岗位上级与顾问共同对岗位进行评估
薪酬等级设定
• 根据EVALU8分数转换表计算岗位评估总得分 • 行业比较分析 • 确定公司岗位职级体系
战略规划
业务流程、业务流程、组织结构
工作分析
人力
岗位评估的作用与目的
岗位评估
业绩管理
资源管理核心
薪酬激励人力资源开发
培训体系职业生涯规划
岗位评估的作用
作用: 作用建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据。
公平性/竞争性公平性竞争性分析
华泰财产保险股份有限公司岗位评估项目报告
德勤人力资本服务集团 2002年 2002年1月
目录
• 报告摘要 • 项目背景与目标 • 我们的咨询方法 • 华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案 • 项目过程中发现的问题及德勤建议
报告摘要
项目目标：项目目标：

岗位职级设定表

岗位职级设定表一、初级岗位初级岗位是一个组织中的基层工作职位，通常由刚入职或经验较少的员工担任。

初级岗位职级设定表如下：1. 实习生：作为组织的新成员，实习生通常需要接受一定期限的培训，帮助他们适应工作环境并提升工作技能。

2. 助理：助理职位需要协助上级完成日常工作，并提供一定的支持。

助理的工作负责范围通常比较狭窄，但是对于基础工作的执行至关重要。

3. 初级专员：初级专员是一个团队中的核心成员，他们负责执行各种任务，协助上级完成项目和目标。

初级专员需要具备一定的专业知识和技能，并能够独立完成工作。

二、中级岗位中级岗位是一个组织中的中层管理职位，通常由经验丰富的员工或在基层工作一段时间后晋升而来。

中级岗位职级设定表如下：1. 主管：主管负责管理一个团队，并协调团队成员的工作。

他们需要制定工作计划、分配任务、监督工作进度，并提供必要的指导和支持。

2. 项目经理：项目经理负责组织和管理项目的实施，包括项目的规划、执行、监控和总结。

项目经理需要具备良好的组织和沟通能力，能够有效地协调各方资源，确保项目按时、按质量完成。

3. 部门经理：部门经理负责管理一个部门的运营和发展。

他们需要制定部门的发展战略和目标，协调各个团队的工作，确保部门能够有效地运转，并为组织的整体发展做出贡献。

三、高级岗位高级岗位是一个组织中的高层管理职位，通常由经验丰富且在组织中有一定影响力的员工担任。

高级岗位职级设定表如下：1. 总监：总监是一个组织的核心管理者，负责制定组织的发展战略和目标，并监督其实施。

总监需要具备全面的管理能力和战略思维，能够有效地协调各个部门和团队，推动组织的持续发展。

2. 副总裁：副总裁是一个组织中的高级管理职位，通常负责某个特定领域的运营和管理。

副总裁需要具备深厚的专业知识和丰富的经验，能够为组织提供战略性的指导和决策。

3. 总裁：总裁是一个组织的最高管理者，负责制定组织的整体战略和目标，并监督其实施。

总裁需要具备卓越的领导能力和战略眼光，能够为组织的发展开拓新的方向和机会，推动组织实现长期可持续发展。

职级、薪级评分表(标准版)

职级、薪级评分表评估人签字：职级、薪级评分表（标准版）使用说明一、概述职级、薪级评分表是用于评估员工在当前岗位上的综合表现、技能水平、解决问题能力、职责胜任度以及个人资历等要素的工具。

该表旨在通过量化指标，科学、公正地评价员工的职业发展状态，为薪酬调整、职位晋升等人事决策提供有力依据。

二、评分表结构评分表主要由以下几个部分组成：工作技能水平：评估员工在岗位上的技能掌握情况，分为基本技能、重要技能和关键及核心技能三个层次，分别对应不同的分值（2分、5分、8分）。

解决问题能力：考察员工在面对工作问题时的应对能力，分为重复性问题、模式化问题和适应性问题三类，同样对应不同的分值（2分、5分、8分）。

岗位职责胜任度：衡量员工对岗位职责的承担能力，包括基本胜任、大部分胜任和完全胜任三个级别，对应分值分别为2分、5分、8分。

直接上级评估：由员工的直接上级根据其价值观、性格、主观能动性及企业文化匹配度进行加减分，加减范围在0-5分之间。

职级分数合计：将上述各项评分汇总，得出员工的职级总分。

薪级评分：基于员工的工作经验、专业背景、学历及资质证书等因素进行评分，具体包括同岗位级别工作年限、同专业类型工作年限、公司规模及管理师、经济师等认证证书和学历等多个维度。

同岗位级别工作年限：根据员工在相同级别岗位上的工作年限，划分为二年以下（含）、二年以上至六年以下（含）、六年以上三个档次，分别对应3分、6分、9分。

同专业类型工作年限：考虑员工在相同专业类型岗位上的总体工作时间，同样划分为三年以下（含）、三年以上至六年以下（含）、六年以上三个级别，对应分值为3分、6分、9分。

公司规模：基于员工过往工作经历中公司规模的大小，划分为200人以内、200-500人、500人以上三个区间，分别对应2分、4分、6分。

管理师、经济师等认证证书：根据员工持有的认证证书级别（初级、中级、高级），给予1分、2分、3分的加分。

学历：按员工取得的学历层次（专科、本科、硕士以上），分别赋予1分、2分、3分的分值。

各岗位对应职级的标准

各岗位对应职级的标准不同岗位对应职级的标准因岗位类型、级别和单位而异。

以下是不同类型岗位的职级对应关系，仅供参考：1. 管理岗：三级、五级职员岗位，须分别在四级、六级职员岗位上工作两年以上；四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年以上；七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年以上。

一级、二级职员岗位按照国家有关规定执行。

2. 专业技能岗：专业技术岗位分为13个等级，包括高级岗位、中级岗位和初级岗位。

其中高级岗位为1\~7级，共7个等级；中级岗位为8\~10级，共3个等级；初级岗位为11\~13级，共3个等级。

高级专业技术岗位中，正高级的岗位为1\~4级，副高级的岗位为5\~7级。

3. 工勤技能岗：工勤技能岗位包括技术工岗位和普通工岗位，其中技术工岗位分为5个等级，即一至五级。

事业单位中的高级技师、技师、高级工、中级工、初级工，依次分别对应一至五级工勤技能岗位。

4. 综合管理类公务员：一级巡视员：十三级至八级；二级巡视员：十五级至十级；一级调研员：十七级至十一级；二级调研员：十八级至十二级；三级调研员：十九级至十三级；四级调研员：二十级至十四级；一级主任科员：二十一级至十五级；二级主任科员：二十二级至十六级；三级主任科员：二十三级至十七级；四级主任科员：二十四级至十八级；一级科员：二十六级至十八级；二级科员：二十七级至十九级。

5. 领导职务对应的职级：厅局级以下领导职务对应的综合管理类公务员最低职级是：厅局级正职：一级巡视员；厅局级副职：二级巡视员；县处级正职：二级调研员；县处级副职：四级调研员；乡科级正职：二级主任科员；乡科级副职：四级主任科员。

请注意，以上信息仅供参考，具体标准可能因单位和地区而有所不同。

如有需要，建议查阅相关文件或咨询相关部门。

职位、职级对应表

OPC客服主管、信息采编部采编主管
办事员级
技术部、OPC机房、工程部助理工程师，
商务拓展部高级商务代表，
信息采编部信息采编员，
综合办公室行政人事文员，
财务部会计
办事员级
OPC工程部技术员、终端维护员，
商务拓展部商务代表、商务文员，
广告业务部客户代表、客户服务部客户代表，
综合办公室前台文员、总务兼司机，
表格4职位、职级对应表
职位、职级对应表
职级
职位
总经理级
总经部经理、财务部经理、设计部经理
经理助理级
总经理助理
业务主管级
市场策划部策划师、平面设计师，
广告业务部客户主管，
综合办公室行政人事主管、财务部主管会计，
技术部工程师、OPC机房工程师、工程部工程师，
财务部出纳员

公司职业阶梯评估标准

绩效结果
1、最近四次绩效结果均为良好或以上，且其中至少有一次为优秀 2、负责或作为主要成员参与中等复杂 1、最近两次绩效结果均为良程度的项目实施工作/客户服务工作，好或以上年度绩效（如项目竣工率/工程积分、 2、独立、成功的完成一定的年度客户服务满意度等）达到事业部要工作任务，如完成一定量的求项目运行维护工作、完成一 3、符合以下条件之一：定量安装调试工作等、完成 △最近一年，成功主导过10人月以上或一定量的客户培训等工作中等复杂程度的项目实施工作 △最近一年，成功主导部门级重点客户的项目实施或客户服务工作
E序列评估标准（测试岗位）说明：运用于E序列测试岗位的公司内部评级，各等级的维度描述为前一低职级晋升到此职级所需达到的标准级别职衔 E1 初级工程师 E2 工程师 E3 高级工程师 E4 测试经理/测试专家 E5 公司级专家 E6 行业专家公司级战略产品的测试负责人
在指导下能够独立工作，能熟练角色完成一定复杂骨干力量，能熟练解决复杂问题解决常规问题度的工作 1、最近四次绩效结果均为良好或以上，且其中至少有一次为优秀 2、符合以下条件之一： △负责或作为主要成员参与过一次以上研发项目的系统测试工作，并成功完成 1、最近两次绩效结任务果均为良好或以上 △负责一次以上较大的产品变更的系统 2、独立、熟练完成绩效测试，并成功完成任务结果模块的测试用例设 △负责或作为主要成员参加过一次以上计或测试脚本的开的产品性能测试，并能定位性能瓶颈发、测试执行 △负责或作为主要成员参加过一次以上自动化测试实施，并成功完成任务 3、测试工作熟练、高效，工作达到较高标准（具体量化、细化标准各部门可自行制定） 1、应届生一般入职经验 1、应届生一般入职3年以上 1年以上

集团职级职位评估标准

集团职级职位评估标准
背景
为了建立公正、透明的职级体系，并对集团内的各个职位进行评估和分类，制定了下述职级职位评估标准。

职级评估标准
1. 职级定义
- 初级职位：该职位为集团内的初级岗位，对业务进行基础性的操作和支持。

- 中级职位：该职位具备一定的专业知识和技能，能够独立完成具体的工作任务。

- 高级职位：该职位为集团内的高级管理职位，拥有丰富的经验和卓越的领导能力，能够对团队或业务进行全面管理和决策。

2. 职位评估指标
以下是对职位进行评估时应考虑的指标：
- 工作责任：对职位所担负的工作责任和职位影响力的评估。

- 技能要求：对职位所需的专业知识、技能和经验进行评估。

- 决策能力：对职位所需的决策能力和决策范围的评估。

- 团队管理：对职位所需的团队管理和领导能力进行评估。

- 业务影响：对职位对业务影响的评估，包括业务增长、效益改善等方面。

3. 职级分类
依据以上评估指标，将职位分为以下几个职级：
- 初级职位：根据工作责任、技能要求和决策能力评估。

- 中级职位：根据工作责任、技能要求、决策能力和团队管理评估。

- 高级职位：根据工作责任、技能要求、决策能力、团队管理和业务影响评估。

结论
以上是关于集团职级职位评估标准的说明。

这些标准将帮助我们对各个职位进行公正的评估，并为职位的管理、晋升和培养提供指导。

请各部门在招聘、人员配置和绩效评估时参考这些标准，确保职级体系的公平与有效。

备注：本文档所提及的职级和职位仅为示例，具体职级名称和职位可根据实际情况进行调整。

岗位工资薪酬层级体系对应表

附表一:岗位工资薪酬层级体系对应表说明：1、岗位工资＝岗位系数×岗位额定值（岗位额定值可据企业情况确定，层级差别越小，则层与层之间的工资差别越小）2、公司管理层岗位共分五层,即A层高层管理,B层中层管理,C层主管级管理,D级业务(办事)层,E层辅助层。

各层级须明确划分，清晰明了。

3、公司管理层岗位工资分层定级，共分31级；每层分为八级（其中A层10级,副级与正级差二级,即总经理从A1起级）。

4、定级：①定层：根据其所在岗位及其任职情况首先确定其所处的层级(岗位分级须划分清晰,岗位职责明确)；②定级：按员工岗位能力价值评估表所列项目对本人进行评估后评级,并按实际评级结果对应相应的级别工资。

岗位价值评估须针对本岗位情况及本人实际，按评估要求对本人进行事实、合理的评估。

评估必须做到公平、公正、公开，适当侧重于两方面人员，即人才与主动性强、克苦、任劳任怨、工作负荷大的人员。

根据核定的评估等级，最终确定其薪酬的级次水平。

具体参照评估说明.5、实行全员调薪时，主管人员负责对下属人员进行岗位评估并逐步向上审核，最终由董事长审批执行。

中层以下管理人员岗位替代和增补的定级定薪，由主管人员评估后，经总经理审批后实施。

中层管理人员以上，由董事长审批。

6、任何人对本人或其他人定级有疑惑和意见的，均可进行仲裁申诉，其途径主要是与直接主管或相关领导构通，最终仲裁由集团行政部负责组织相关人员进行岗位评估核实。

7、岗位工资由基本工资与绩效工资构成，其中基本工资占70%，考核工资占30%；销售、生产等计量明显的岗位可以根据各公司实际适当加重考核的权重比例。

考核工资部分每月由主管人员对下属人员进行考核。

8、A级岗位，总经理的级次由A1开始至A8级，副总经理级次由B5开始至A6级。

9、E级岗位人员，由于劳动量大小差异明显，可以根据实情适当在评估上进行权重加分。

10、除年终业绩奖励外，任何人的薪酬均不能有规定项目外的自行增加的额外项目或在帐外进行隐性补贴。

(完整版)岗位职级与薪酬等级表

12,000
24,000
24,000
5比5
备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴
经理二级
2,600
31200
20,800
52,000
52,000
6比4
经理三级
2,000
24000
16,000
40,000
40,000
6比4
员工一级
1,800
21600
14,400
36,000
36,000
6比4
员工二级
1,600
19200
12,800
32,000
32,000
6比4
员工三级
1,400
16800
4比6
M9
1,000
12,000
18,000
30,000
30,000
4比6
M10
600
7,200
10,800
18,000
18,000
4比6
备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴
技术职级
月薪
年固定工资
职务消费
业绩奖金
岗位津贴
年工资+奖金
总额
年工资/奖金
T1
6,000
72,000
72,000
11,200
28,000
28,000
6比4
员工四级
1,200
14400
9,600
24,000
24,000
6比4
员工五级
1,000
12000
8,000
20,000
20,000
6比4
员工六级
800

中小型企业岗位职级与薪酬等级对照表

技术岗位
一线岗位
岗位
M5
M4
M3
M2
M1
P5
P4
P3
P2
P1
O5
O4
O3
O2
O1
董事长
总经理
总助/副总
综合部负责人
财务部负责人
采购部负责人
销售部负责人
仓储部负责人
生产部负责人
研发部负责人
部门副职
质检员
检பைடு நூலகம்员
电工
机修
行政
职级可浮动
管理类
后备干部
TL
接班人
执行层
管理类
初级管理者
M1
副经理、副部长、部门副职。
执行层
管理类
中级管理者
M2
部门经理、部长、部门负责人。
执行层
M2-1
M2一年以上+优秀管理者/优秀团队。
执行层
M2-2
M2两年以上+优秀管理者/优秀团队+突出贡献。
执行层
M2-3
M2两年以上+优秀管理者/优秀团队+干部培养3人以上，具备统筹管理能力。
技术类
专员岗
P2
部门技术支持+年度优秀员工+评选考核
职级可浮动
技术类
高级岗
P3
达到XX资质，入职3年以上，1年以上优秀员工，未受过安全质量事故处罚
职级可浮动
技术类
资深岗
P4
达到XX资质，入职4年以上，连续2年以上优秀员工，未受过安全质量事故处罚
职级可浮动
技术类
专家岗
P5
达到XX资质，入职5年以上，连续3年优秀员工，协助团队培养人才5人以上，未受过安全质量事故处罚

职级薪资等级表

职级薪资等级表职位薪资等级参照表类别。

职位名称。

职级。

薪资等级管理类总经理总监 6 一级等二级等三级等四级等五级等六级等经理副经理主管副主管 4 一级等二级等三级等四级等五级等六级等领班组长班长 3 二级等三级等四级等五级等六级等初级一技等初级二技等初级三技等技术类工程师绘图员 4 中级一技等中级二技等中级三技等高级一技等高级二技等高级三技等初级一技等技术员、技工、特种设备操作员 word编辑文档薪资结构岗位工资技能工资绩效工资加班费总经理 1500-9500 3000 200 平时：/ 周末：/总监 1500-9500 3000 500 平时：/ 周末：/经理 1500-5000 500-1000 1000-1500 平时：/ 周末：/副经理 2500-5000 500-1000 300-400 平时：/ 周末：/主管 3000-4000 1000 400 平时：/ 周末：/副主管 3500-5000 1000 400 平时：/ 周末：/领班 1500-4000 500 200 平时：11.25 周末：15组长 2000-5000 500 250 平时：11.25 周末：15班长 2500-5000 500 300 平时：11.25 周末：15工程师 3000-6000 500-1000 500-1000 平时：/ 周末：/绘图员 2000-5000 200-500 200-500 平时：/ 周末：/技术员、技工、特种设备操作员 1500-4500 200-300 300-500 平时：/ 周末：/word编辑文档 500 200 200 平时：/ 周末：/说明：薪资总额 = 岗位工资 + 技能工资 + 绩效工资 + 加班费。

修改后的文章说明了职位薪资等级参照表和薪资结构。

在职位名称、职级和薪资等级方面，表格中的信息得到了明确的呈现。

在薪资结构方面，我们清晰地看到了不同职位的岗位工资、技能工资、绩效工资和加班费。

技术岗位序列职级评定标准

在本行业核心技术领域，作为主要作者编写知识或标准；或在核心技术领域独立完成经验教训总结，并落实体系改进，参与市级以上重大项目1项
在行业前沿技术领域，构建公司的知识或标准体系；参与省级重大项目1项
说明：1、准入项满分方可进入评选；2、对申报的职级，经评审小组考评后，大于70%以上的为合格，低于70%的保持原职级或降低取消原职级；3、论文必须为第一撰写人，4、专利必须为第一发明人；5、第一次考评以英语等级证书为准，四级为阅读+书写+几本会话，六级为能与外方自由交流，以后以考试成绩为准；6、第一年计算机运用由部门主管考评，以后续聘以考试为准；
化标准和流程引导产品的高效开发和创新
是行业内公认的技术发展风向标
准
入
项教育及工作背景
50%
从事相关岗位的年限
大专本科硕士
业绩水平
50%
博士业务贡献外语运用程度
计算机运用程度
相关岗位4年以上相关岗位5年以上
相关岗位8年以上相关岗位11年以上
相关岗位15年以上
相关岗位2年以上相关岗位3年以上
主导底盘水平模块、垂直模块深度开发，或者对产品设计风格进行定义
垂直模块深度开发，参与该领域的系统架构开发或者对产品设
模块架构开发核心技术，主导并带领团队完成架带领团队完成架构开发或构开发或者对产品设计者对产品设计风格进行定风格进行前瞻性定义
计风格进行定义
义
1、单一的、明确的问题；
2、需要经过调查和分析发现
完成1级能级提升课程的全部培训，并考试合格
完成2-3级能力提升课程的全部培训，并考试带教“基础”类工程师1名/年，且学员能级获得提升；独立编写专业领域带教“骨干”类工程师1名/年，且学员能级获得提升；独立编写专业领域课程课件，在

GGS职级评估结果确认表1

GGS岗位职级评估结果审批确认表经运用全球职等系统（GGS），从岗位要求的专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧七个方面进行评估，结果如下：部门岗位名称评估结果GGS职级职等段养老金公司人事行政部资产管理岗9 3T附：职级评估具体过程和职位说明书问题一管理他人？否问题二是否具有专业知识？是问题三是否独立运用专业知识发挥专长？是问题四是否有战略远见性专业人员？否此职位虽然非常专业，但只负责履行日常职责，而非参与日常决策。

因素等级描述详细定义专业知识A1具备工作领域内各种技术性步骤与活动的完整知识此职位需具备工作领域内各种技术性步骤的完整知识，需完全熟悉自身工作与所在领域内的工作程序、政策、流程和系统，因其可能需指导经验较少同事的工作。

业务专长B1透彻了解所在小组如何能配合其他小组协同完成有关工作此职位需透彻了解所在小组如何能配合其他小组协同达成整体目标，能理解所承担的职责如何有助于所在小组完成工作，如何协助部门完成整体工作目标。

团队领导C1没有督导职责此职位没有督导职责，领导工作仅限于对本身工作量的安排与管理。

解决问题D2根据对具体情况的分析，进行判断并作相应处理此职位需根据对事实信息的专门分析，作出应有的判断。

影响性质E1自身的工作/服务的质量对业务稍有直接影响此职位的影响由工作/服务质量导致。

服务质量与及时性与工作成果将影响小组整体的工作效力。

然而此职位不会通过其他职位对组织整体造成影响。

影响领域F2限于所在部门或有合作往来的几个部门此职位对所在小组或有合作未来的小组工作造成影响，其工作表现将对这些小组的表现造成直接影响。

人际关系技巧G2需具备较强的沟通能力与他人交流复杂信息较强的沟通能力与他人交流复杂信息。

“复杂”信息可能包含敏感信息，或难以沟通的信息（如：内容或对象的特殊而导致难以沟通）。

企业职级等级表

企业职级等级表为了更好地规范企业的职级体系，明确各岗位的职责和等级关系，提高管理效率，特制定本职级等级表。

本表将根据企业的实际情况进行适时调整。

一、等级划分本企业职级等级表共分为五个等级，分别为：1. 高级（S级）2. 中级（A级）3. 初级（B级）4. 基础（C级）5. 新人（D级）二、各职级等级对应条件1. S级（高级）- 具备丰富的行业经验和专业技能，对企业发展有重要影响力和推动作用。

- 具有较高的管理和领导能力，能够带领团队解决复杂问题。

- 负责企业战略规划、重要决策及关键业务的推进。

2. A级（中级）- 具备一定的行业经验和专业技能，能够独立完成工作任务。

- 具有一定的管理和领导能力，能够带领团队完成项目任务。

- 负责企业部分业务线的管理和推进。

3. B级（初级）- 具备基础的行业知识和专业技能，能够在指导下完成工作任务。

- 具有一定的团队协作能力，能够配合团队完成项目任务。

- 负责企业部分业务线的执行和推进。

4. C级（基础）- 具备基础的工作技能和知识，能够完成日常工作任务。

- 具备基本的团队协作能力，能够配合团队工作。

- 负责企业基础业务的执行和推进。

5. D级（新人）- 刚加入企业，尚在试用期或培训期。

- 主要通过培训和学习，了解企业文化和业务。

- 在导师指导下，参与企业基础业务的执行。

三、等级晋升及调整1. 晋升条件：- 工作表现优秀，具备晋升资格。

- 经过上级评估和审批，符合晋升条件。

2. 晋升流程：- 员工向上级提出晋升申请。

- 上级对申请进行评估和审批。

- 审批通过后，进行职级晋升。

3. 调整条件：- 工作表现不佳，需要进行职级调整。

- 企业战略和组织架构调整，需要进行职级调整。

4. 调整流程：- 上级对员工进行评估，提出职级调整建议。

- 经过审批后，进行职级调整。

四、附则本职级等级表自发布之日起实施，如有未尽事宜，可根据实际情况予以调整。

本表的解释权归企业所有。

{content}。

GGS岗位评估使用手册(清晰版)

1
2
职等段
3T
4T
职级
专业人员职业发展层级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 高级专业人员
专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员
第3页
TCL 集团人力资源部
职等段与职级分布图（适用小型企业：15-16 级）
TCL 集团人力资源部
职等段与职级分布图（适用中型企业：17-20 级）
1
2
职等段
各职位的角色与贡献
3
4
5BS
6
职级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 CEO
管理人员职业发展层级
行政管理
管理层
企业决策层
21255fs5bs10111213141516171819202122232425ceo业发展层级3t4t职级10111213141516171819202122232425专业人员职业发展层级技术员辅助人员高级专业人员高级行政文员专业人员行政文员tcl集团人力资源部10111213141516171819202122232425业发展层级ceo3t4t职级10111213141516171819202122232425专业人员职业发展层级技术员辅助人员高级行政文员高级专业人员管理人员职企业决策层管理层行政管理行政文员专业人员tcl集团人力资源部10111213141516171819202122232425管理人员职业发展层级3t4t职级10111213141516171819202122232425专业人员职业发展层级技术员辅助人员决策层管理层行政管理高级专业人员专业人员高级行政文员行政文员职等段判断与术语解释大型企业职等段判断管理他人

员工岗位职等职级对照表(确定版)

中级策划师中级规划师
平面设计员媒体宣传员助理策划师助理规划师
文职类
营销序列
总经理秘书董事长秘书
特级培训师
资深培训师
高级培训师区域经理
高级海外业务员海外业务员业务主任培训师外贸业务
高级外派店长美工编辑
外派店长
海外单证员助理培训师文案专员（电商）产品专员（电商）
高级文员
中级文员
客服专员订单评审员产品专员（电商）
初级文员
F-0601#-005A
F-0601#-005A
G2
组长级（G）
组长
设计师高级专员
工程师
助理设计师专员
高级技师
G3
副组长
中级技师初级专员
领班级 (H)
H1
I1
员工级（I）
I2
初级技师 AAA级岗位普通工种类
产品开发类
首席设计师
技术专家
特级设计师特级放样师资深设计师资深放样师
高级放样师高级设计师
结构工艺工程师涂装工艺工程师
设计师放样师主任设计师雕刻造型设计师
岗位职等职级对照表
职位/岗位名称
品质技术类
资讯技术类
人资行政类
专业线财务类
高级管理师厂务厂长
注册会计师资深会计师
会计师
ERP工程师
管理师体系工程师高级安全主任绩效管理师
助理品质工程师
IPQC IQC FQC 品控专员
网管员
初级维修技师
助理管理师
保安队长中级安全主任
高级电工文ห้องสมุดไป่ตู้专员人资专员员工关系专员招聘文员中级电工中级焊工维修技工初级专员初级安全主任宿舍管理员

职等职级表

职位等级表职位等级表以公司组织结构为主线, 通过岗位类型的分类评估而制定.上表的最低学历要求所指的学历为专业对口之学历，若非对口专业的学历须至少降一个等级参考，完全不相关专学历等级序列为博士、硕士、大学（学士）、大专、中专、职高（高中）、初中、小学；上表的最低相关工作经验所指的工作经验为与员工将任职的岗位工作内容相关之经验，无相关之工作经验者按应届毕业生参对于工作能力、工作业绩表现特别优异，并且为公司作出了突出贡献的员工，公司将可能给予破格提升其职位等级而不受公职位描述：1、总台：负责公司来访人员的接待工作、电话总机的相关工作及其他分配的文职工作。

2、M9文员：根据规定的职责范围，协助其他人员处理文档的整理、归纳及保管等工作。

网络管理员：具备基础的专业知识，在他人的指导下按要求协助处理网络管理工作。

3、M8专员：具备基础的岗位工作能力，执行某一类业务的某一方面的工作，能独立处理简单的、事务性的工作。

网络管理员：有一定的处理问题的经验，能独立解决网络运行的技术问题。

4、M7专员：具备较好的岗位知识和能力，能独立处理某一类业务的工作，能指导下一级人员的业务工作。

网络管理员：具备良好的计算机管理专业知识和网络管理经验，能独立解决软件运用的问题。

5、M6主管：能领导某一类业务团队的工作，制定本类业务相关的流程、制度，并进行绩效管理。

网络管理主管：有丰富的网络管理经验，具备软件设计开发的能力，能指导他人共同完成工作。

6、M4-M5经理/副经理：根据公司对本部门的战略规划，制定并管理本部门各业务团队的计划，确保本部门职能的正常动作网络工程师：具备创新研发能力，具备良好的项目管理能力。

7、M3总监：根据公司的计划，制定长远的人力资源开发战略/行政管理方向及标准，为公司的长期发展提供人才储备及良好8、M2副总：配合总经理制定的整体发展规划，制定公司的人事和行政规划，审核人事和行政工作。

相关专业的学历须至少降二个等级参考；之工作经验者按应届毕业生参考；工作经验以相关的职业从业年数计算。

08-岗位评估职级图分数统计表

部门11岗位11
7
11
3
2 663221 6
4
66
部门 12
岗位12
部门12岗位12
7
8
1
1 443111 4
4
67
部门 13
岗位13
部门13岗位13
7
4
1
1 343111 5
4
67
部门 14
岗位14
部门14岗位14
7
4
1
1 443221 4
4
68
部门 15
岗位15
部门15岗位15
7
8
2
2 443221 5
7
5
1
1 554221 3
4
57
部门 52
岗位52
部门52岗位52
7
5
1
2 554221 4
4
57
部门 53
岗位53
部门53岗位53
7
6
2
2 554231 5
4
58
部门 54
岗位54
部门54岗位54
7
4
1
1 334231 3
4
58
部门 55
岗位55
部门55岗位55
7
5
1
1 444231 4
4
59
部门 56
4
47
部门 33
岗位33
部门33岗位33
7
8
3
2 684232 6
4
48
部门 34
岗位34
部门34岗位34
7
7
2
2 564232 5

职位职级职等划分原则

职级职等划分原则一、目的公司职位管理系统是公司人力资源管理的基础，为了更好的、更清晰地为公司员工成长发展、员工薪酬福利管理、员工绩效管理提供更规范、更有效的依据。

特制定本原则。

二、适用范围适用于公司各部门在职的全职员工。

三、相关定义1、职系是一个组织中责任性质相近的岗位组合。

一般以岗位所具备的功能和工作属类为主要依据，将多个岗位分类归并而成岗位群组。

这些岗位有不同的能力要求，但共同承担着企业的某项重要功能的实现。

公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职系五个职系。

2、职级是指一类职责、技能等相近的岗位进行归类，形成的职位大类。

例如：普通职员级、主管级、经理级等。

3、职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向切分的职位等级。

四、职系划分办法1、按照公司业务经营模式，将公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职系五个职系。

如下：管理职系，指以组织资源、控制资源、协调关系，对公司各项事务进行最后决策和运维管理为核心职责的职位群。

职能职系，指以给各业务部门及公司事务提供支持、服务或行使一定行政管理职能为主要职责的职位群。

现场业务职系，指以围绕公司业务产品开展现场作业、管理、服务工作的职位群。

销售职系，指以开拓市场以及通过直接业务活动而带来经济效益为主要职责的职位群。

技术职系，指以专业技术为核心服务于公司的职位群。

2、各职系包含的职位类型:五、职级职等划分办法职级是同一职系岗位在级别上的区分，职等是同一岗位在能力水平上的区别。

1、管理职系职级职等划分2、职能职系职级职等划分3、现场业务职系职级职等划分4、销售职系职级职等划分5、技术职系职级职等划分六、职位系统的应用职位系统应用在人力资源管理的各个方面，贯穿于员工“入职、离职、调动、转正”评定的各个环节。

具体应用主要体现在以下方面：1、员工招聘人力资源部配合用人部门根据业务发展需要，结合岗位职位系统，合理确定部门各职级职等人才配置比例，评估各职级职等人才缺口，做有针对性的引入人才保证公司的人才梯队建设。