年薪制咨询方案华为
华为公司薪酬制度（精选15篇）
华为公司薪酬制度华为公司薪酬制度（精选15篇）现如今，我们都跟制度有着直接或间接的联系，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。
我们该怎么拟定制度呢？下面是小编为大家整理的华为公司薪酬制度，仅供参考，欢迎大家阅读。
华为公司薪酬制度篇1第一章总则一、按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
第二章指导思想二、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步，职工平均实际收入增长幅度不低于本公司劳动生产率增长幅度的原则。
三、结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
四、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
五、构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三章管理人员工资制度六、适用范围：（一）、公司总经理等高中级管理人员；（二）、公司所属各医院一般管理人员及正式员工。
（三）、特殊人员经董事会研究后确定。
七、工资模式。
公司（医院）管理人员与其业绩挂钩（一）高、中级管理人员：年薪=基本年薪＋效益薪金＋本公司（医院）工龄工资1.基本年薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；2.效益薪金＝效益年薪╳综合经济效益增长率。
综合经济效益增长率＝营业收入增长率╳系数＋实现利润增长率╳系数＋患者人数╳系数＋本公司服务年限积分3、效益年薪的发放：（1）财务部门根据经营情况进行评估，如果完成核定任务的80%，第二季度的第一个月发放上一季度效益薪金的50%；否则，上一季度的效益薪金停发，预留到下季度根据任务完成情况发放。
（2）公司或医院组织对管理层人员的考核，根据考核情况在年末发剩余效益薪金。
（3）考核细则由公司制定并实施。
（4）在效益薪金发放前离职的，此前的效益薪金不予发放也不补发。
（5）效益薪金根据不同岗位实行保底制，当效益薪金低于保底线时，按保底额执行，上不封顶。
华为薪酬设计方案(PPT 20页)
One Grade = One Reference Salary
200000
标 准 工 资 = 竞 争 报 酬
Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard RMB
150000
100000
50000
0
Grade PC
1
2
3
4
5
6
7
8
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
貴公司以及市場比較 Your Company vs theቤተ መጻሕፍቲ ባይዱMarket Comparison
RMB 400,000
75百分比 75th Percentile 中位數 Median
350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0
Position Class
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison
Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from
华为工资薪酬体系方案
华为工资薪酬体系方案引言互联网时代的快速发展使得企业面临着越来越具有竞争性的人才招聘与留住挑战。
作为一家全球知名的科技公司，华为深刻意识到员工的薪酬体系对于吸引和激励人才的重要性。
因此，华为一直致力于建立合理、公平、具有竞争力的工资薪酬体系方案，以确保员工的工作动力和满意度。
目标华为的工资薪酬体系方案旨在实现以下目标：1.吸引优秀的人才：通过提供具有竞争力的薪酬福利，吸引并留住拥有能力、经验和创造力的优秀员工。
2.激励员工的工作动力：通过合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，推动企业的发展与创新。
3.公平与公正：建立公正、透明、可验证的薪酬决策机制，确保薪酬与员工的价值和贡献相匹配。
4.管理成本：在保证员工福利的前提下，合理控制薪酬支出，确保企业具备可持续发展的财务基础。
组件华为的工资薪酬体系方案由以下几个关键组件构成：基本工资基本工资是员工在华为的岗位薪酬起点，根据岗位的技能要求、工作经验和市场行情等因素进行确定。
基本工资的水平会根据员工的职位级别进行调整，以反映其在组织中的地位和职责。
绩效奖金绩效奖金是根据员工个人的工作表现和贡献进行评估，并以此为基础进行激励的一种薪酬形式。
华为采用绩效评估体系来评估员工的工作表现，该体系包括定期的绩效评估、目标设定和回顾等环节。
根据绩效评估结果，员工将获得相应的绩效奖金。
激励计划华为还通过激励计划进一步激励员工的工作动力和创新能力。
激励计划包括股权激励、提前晋升、项目奖励等形式。
通过这些激励计划，华为努力确保员工的工作价值和贡献能够得到公正的认可和回报。
福利待遇除了工资薪酬外，华为还提供一系列完善的福利待遇，以保障员工的生活质量和福利需求。
这些福利待遇包括但不限于：弹性工作制度、健康保险、补充医疗保险、带薪年假、退休金计划等。
通过提供全面的福利待遇，华为希望员工能够在工作中得到充分的关爱和支持。
职业发展华为致力于为员工提供良好的职业发展机会。
通过内部培训、晋升机制、业务发展机会等，华为鼓励员工不断学习和成长，实现个人职业目标。
必看：价值2000万的华为薪酬管理体系
必看：价值2000万的华为薪酬管理体系早在上个世纪90年代，很多人还没怎么听说人力资源管理的时候，任正非就拍板花2000万元请咨询公司给华为做薪酬架构梳理和重塑人力资源管理体系。
1华为的薪酬构成华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。
外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬；内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。
具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。
当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。
在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。
需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。
新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。
华为提供内部股的多种购买形式，除了可以使用手上的现金购买，这种内部股还可以用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。
对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。
5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以达到10万+，股票收入也能达到10万+。
近几年的分红能达到30%+左右。
华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。
在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。
2华为的薪酬定位从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。
华为薪酬制度
华为薪酬制度华为薪酬制度薪酬管理制度编制审核审批任绵绵姜艳艳任正非2011—1—1发布2011 —1—1 实施一、目的适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系。
二、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1 公平: 是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇; 同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异;2.2 竞争: 使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3 激励: 是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4 经济: 在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.7><5 合法: 方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
三、管理机构3.1 薪酬管理委员会主任: 总经理成员: 分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2 薪酬委员会职责:3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段( 如年终奖、专项奖等) 。
3.2.2 审查个别薪酬调整及整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。
四、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值( 对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素) 及员工职业发展生涯等因素。
(岗位价值分析评估略) 五、岗位职级划分<5.1集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级(A):集团总经理；二层级(B):高管级;三层级(C):经理级；四层级(D):副理级；五层级(E):主管级;六层级(F):专员级。
华为经营者年薪制咨询报告
最新资料;Word版;可自由编辑目录第一章总则 ................................................... 第二章年薪的构成及核定办法 ................................... 第三章年薪的支付与管理 ....................................... 第五章附则 ................................................... 附表一经营者基本年薪参考标准 ................................. 附表二公司考核调整系数 ....................................... 附表三经营者年度考核关键指标 .................................总经理年度考核关键指标 ...................................营销副总经理年度考核关键指标 .............................生产副总经理年度考核关键指标 .............................行政副总经理年度考核关键指标 .............................财务总监年度考核关键指标 .................................山西金晖煤焦化工有限公司经营者年薪条例第一章总则第一条为建立符合现代企业制度要求的激励机制;合理确定经营者收入水平;充分调动经营者的积极性和创造性;提升企业经营管理水平;促进公司经济效益的增长;制定本条例..第二条经营者年薪制是依据公司规模和经营业绩;以年度为单位;支付经营者收入的一种分配方式..第三条本条例所指经营者是指公司的总经理、副总经理、财务总监..第四条实施年薪制的基本原则：一经营者年薪水平要与公司的经营成果挂钩；二经营者年薪核算办法、支付方式要与其他员工收入分配分离；三既有利于建立经营者的激励机制;又与社会的经济发展水平和公司的承受能力相适应；四加强监督约束机制;规范收入分配..第二章年薪的构成及核定办法第五条经营者年薪由基本年薪和目标年薪构成..第六条经营者基本年薪是根据公司所在地及国内同行业的生活水平及收入水平;结合公司具体情况;确定的经营者年度基本收入;其标准由董事会确定.. 经营者基本年薪的标准可以参考附表一..第七条经营者目标年薪是根据企业主要经济效益指标的情况;结合对金晖公司的考核;计核的企业经营者年度收入..其计算公式为：目标年薪＝基本年薪×经营者年度个人考核得分％×公司考核调整系数考核调整系数见附表二..经营者年度考核关键指标见附表三..第三章年薪的支付与管理第八条经营者基本年薪列入企业成本;由企业按月以现金形式支付..第九条经营者的目标年薪列入公司成本;在次年的1月15日前完成对经营者的考核;并经董事会同意;在次年的1月31日前一次性以现金形式支付..第十条因特殊原因造成部分经营目标数据在次年1月15日之前无法提供的;可以对其他项目先行考核;并在1月31日前支付先行考核结果所对应目标年薪金额的50％;待所需数据提供完全并完成考核后再对差额部分进行支付;但不得迟于考核期次年的3月5日..第十一条经营者年中离任;不再支付当年的目标年薪..第十二条经营者基本年薪、目标年薪在企业工资总额外单列..第十三条实行年薪制经营者;不得再享受本企业内部的工资、奖金等其它工资性收入;其劳动保险等福利待遇依照公司相关制度办理..第五章附则第十四条本条例自2004年1月1日起实施..第十五条在本条例颁布前;实行公司统一的薪酬体系的经营者;在本条例生效后;执行本条例..在本条例颁布前;在公司统一的薪酬体系之外的经营者;由其同公司协商决定延续原薪酬政策或者执行本条例..第十六条本条例由公司董事会负责解释..附表一经营者基本年薪参考标准注：根据国内企业的普遍惯例;总经理年薪收入约为公司员工年人均收入的15-20倍;其中基本部分和目标部分各占50%;副总经理、财务总监的年薪收入约为公司员工年人均收入的8-10倍;其中基本部分和目标部分各占50%..附表二公司考核调整系数附表三经营者年度考核关键指标总经理年度考核关键指标营销副总经理年度考核关键指标生产副总经理年度考核关键指标行政副总经理年度考核关键指标财务总监年度考核关键指标。
解读华为的四位一体薪酬体系
解读华为的四位一体薪酬体系一、关于四位一体的薪酬体系华为的薪酬体系看似与其他企业没有区别（见图6-1），与国际优秀企业的做法也完全一致。
但一项项内容拿出来分析，就会发现背后的思考逻辑和深刻内涵。
图6-1 华为薪酬体系的基本构成二、固定薪酬设计的要点固定薪酬就是每个月都要发到员工手里的钱，有的企业叫作工资。
大多数企业会出于各种考虑，把固定薪酬切分成为几个部分，如岗位工资、能力工资、补贴工资等。
但从薪酬设计的角度看，我们会统称为固定薪酬。
固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。
其中，岗位价值基本上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。
因此，薪酬设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低位置。
企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，就误认为这些岗位的价值接近。
比如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。
以华为早期为例，研发总监的固定薪酬是所有总监中最高的，而总监和总监之间、经理和经理之间，至少会有2~3个薪级的差别。
如何进行岗位价值评估或者“称重”呢？很多人力资源管理咨询公司都会提供各种各样的工具，这里不再详述。
如果你是一家小型企业，又不想花大钱让顾问公司来评估岗位价值，我们推荐以下这种最简单的方法。
1、把企业的高层管理者召集在一起，在人事负责人的帮助下，将公司的所有岗位清单都列出来。
2、集体讨论，明确岗位价值确定的3~5项基本原则，例如，工作责任的大小、工作的复杂程度、对创新的要求等。
3、按照确定的原则集体讨论，把所有岗位先大致分为高、中、低三大类别。
4、再对每一类中的每一个岗位进行排序，可以采取相近岗位比较排序的方式。
5、出现争议的时候，大家讨论协商。
无法达成一致时，由公司最高领导决定。
华为员工标准岗位工资明细及分析
华为员工标准岗位工资明细及分析（２0１0－06—0101:11:５９)转载标签: 就业部门主管华为技术等级年终奖ｉt华为员工对应的标准岗位工资13—C：550０，B：６５00，Ａ:７50０１4—C：7500, B：900０, Ａ：１050015-C:10500，Ｂ：12500,A：1450016—C：14500，Ｂ:17000，A：1950017-C:19500,B：２２５00，A：２５５00１8-C:25500，Ｂ：29000，A：３2５0019-C:32500,B：3６5０0,A：4050０２0－C：40５00,B：４4５00,A：4９5002１—C：4９500,Ｂ：54５00，A：5950022—C:59500，B：？A：?完全胜任的系数是１,基本胜任的系数是０.9，暂不胜任的系数是0。
8地区差异系数：一级城市１,二级城市0.9，三级城市0。
8其它的０。
7１5级3—４ｗ多期权。
今年每股分红1块多。
还有若干奖金、股票分红在华为，助理工程师的技术等级为１３C-１5Ｂ，普通工程师B的等级为15A—－１6A。
普通工程师Ａ的等级为1７C—1７A。
高级工程师Ｂ的等级１8Ｂ—19B．高工A或技术专家19Ｂ—-２0A（华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级２１A-22B），三级部门主管１9B。
Ａ,二级部门主管20Ａ，一级部门主管21B,A－—２２Ｂ最高等级22Ａ.里所说的年收入也因人而异．如一个社招的1８级的员工,他进入华为以后的前四年每年的收入最多3５万.而一个土著1８级，他的年收入最少百万。
这个差距是股票和奖金造成的.拿1８A来说，每个月要交5700左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算2000吧，32500－７7０0＝２４８０0.一年的工资税后收入大概是30万。
奖金和分红另计。
如果工作八年以上,可以去应聘1６A（大多给16Ｂ,但是工资会低于上述所贴,上述的工资是每个级别的最高工资等级.工资开价13500-——15０00之间），工作六年的可以去应聘15A，B（工资开价12000——1３０00之间,如开价16级肯定不会给）.若自认为能力突出,项目经验丰富，有经理级职务,或技术专家，可以去应聘1８级,当然应聘的时候会和你讨价还价,讨价还价之后给你的级别一般会低于你的开价一大级。
华为公司的薪酬体系.doc
华为公司的薪酬体系1华为公司的薪酬体系是薪酬，也是心愁，白了HR的少年头。
开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。
同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR们需要身体力行的任务。
岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像"狼"一样进攻着市场。
华为是如何做到这一点的呢？曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。
"薪酬"对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。
张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。
从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。
从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。
"HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。
"那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例："就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。
从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。
华为公司薪酬制度
华为公司薪酬制度 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分， 其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的 员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。
以下是为你整理的华为公司薪酬制度，希望能帮到你。
华为公司薪酬制度研究华为公司从一个注册资金仅有 2 万元的小公司发展到现在销售额 220 亿元、利润 30 亿元的电子百强企业，10 年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界 级企业思科也不得不将其视为竞争对手。
思科公司 CEO 钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。
华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作 为案例研究和探索。
一、华为公司的薪酬战略及特点华为技术有限公司，1988 年由几名技术成员集资 2 万元 创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新 的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、 优质的服务。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家，以及 31 个全球前 50 强的运 营商，服务全球超过 10 亿用户。
(一)华为薪酬战略的发展阶段根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变， (参见 《华为的人力资源管理》 )， 笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段:1、 1988 年到 1996 年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用该阶段为华为初步涉人通信领域， 企业处于创业阶段。
实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。
企业在外部环境处于“不支持状态。
企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。
企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。
华为人将其称为“乱世英雄的年代。
此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平， 但创业的冲动和对成功的憧憬却吸 引了一批优秀的人才。
华为薪酬制度完整篇.doc
华为薪酬制度[1]1薪酬制度1.0 目的:提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。
2.0 适用范围：适用于*公司所有员工3.0 内容3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和所担任的职务，确定其薪级。
试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。
并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。
3.10 根据公司政策，工资每年7月调整一次。
3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司可对工资做临时调整。
3.2 工资构成：本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。
月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定的表彰方式半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。
计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为1。
加班费计算公式:工作日:加班至20:00以后,50元补助休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天)节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天)3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。
3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额3.5 支付方式：员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。
新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月27日至本月27日），如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放工资正常支付日为次月3日、10日3.51 中途离职：若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。
华为的薪酬体系介绍
华为的薪酬体系介绍一、整体报酬与薪酬战略员工从企业获得的报酬，绝不仅仅只是工资、奖金和分红。
实际上，员工从企业获得的是一个整体报酬（Total Reward），包含薪资、福利、学习与发展、工作环境四部分。
结合员工的实际需求深入思考整体报酬的组合，我们会发现除了薪酬之外，有更好的吸引、保留、激发员工的方法。
华为的整体薪酬战略包括薪酬构成、竞争性薪酬定位、风险与报酬的关联、绩效指标和标准，如图1所示。
图1：华为整体报酬与整体薪酬战略二、物质激励华为薪酬管理机制的核心是“16字方针”：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
岗级体现了企业从组织角度对岗位的称重，即岗位在企业生产经营活动中贡献价值的大小，按岗级付酬符合企业和员工个体的双重利益。
人岗匹配、易岗易薪反映了灵活的能上能下制度，解决了大多数企业中员工“上得去、下不来”的问题。
华为“16字方针”如图2所示。
图2：华为薪酬管理机制的“16 字方针”华为工资管理理念如下：员工工资的确定基于其所承担的岗位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。
员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。
企业工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念，既要有利于吸引和激励优秀骨干员工，也要避免员工工资不随其应负责任的变化而变化，从而导致公司高成本运作，竞争力下降。
工资管理既要规范化，又要有利于打造高绩效团队，有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。
华为奖金包生成及管理机制如下：针对公司网络设备、终端和软件产业的业务特点，分别制订各自的奖金包生成机制。
奖金包也各自独立预算和核算。
公司各产业及下属部门根据其奖金生成方案计算得到的结果为“奖金分”，而最终的实际分配额度须受公司奖金总包的约束和调节。
奖金分配要打破横向平衡。
打破横向平衡就是要打破产品线和区域之间的平衡、打破产品线和区域内部的平衡、打破人与人之间的平衡。
要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲，提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。
华为薪酬体系与方案设计
Wage（1920年以前）
全面薪酬
货币报酬
福利
成长与发展
工作环境
基本报酬 可变报酬 认知奖励 股票持有
健康保险 退休保障 储蓄计划 离职补贴
职业发展 绩效管理 接任计划 培训
工作氛围 领导 绩效支持 工作－生活 的平衡
2.薪酬的功能
❖ 薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素 ❖ 薪酬支付的六大功能 （1）企业购买劳动力完成短期任务 （2）企业购买人力资本，为长期竞争做准备 （3）为员工提供一个交易标准和规则 （4）为员工提供短期生活所需要的经济来源 （5）为员工提供长期的发展机会，增值人力资本价值 （6）提供一个交易规则 ❖ 思考：联想靠什么吸纳员工获得竞争优势？
3.薪酬的基本框架
薪酬问题
薪酬理论
（1）什么是工资 （2）工资水平由什么 决定？ （3）工资差别有什么 决定？ （4）工资、就业与供 货膨胀 （5）工资与劳动关系
薪酬管理
（1）应该采用什么工资策略以配合企业 的策略？ （2）如何对每一个职位和从事这个职业的 人准备付酬？ （3）如何保证外部公平？ （4）如何确立报仇结构？ （5）凭什么支付奖金？ （6）支付多少奖金？ （7）如何支付奖金？ （8）如何设计一套符合法律的福利体系？ （9）如何设计一套补充福利系统以发挥福 利的人力资源管理功能？ （10）如何使工资制度化？.
华为薪酬体系与方案设 计
2021年7月14日星期三
目录
薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利
薪酬制度化 薪酬实践
薪酬概述
1. 薪酬概念 2. 薪酬功能 3. 薪酬的基本框架 4. 薪酬的基本问题
1.五个角度理解薪酬的概念
五个角度
交易价格
劳动者个体
华为薪酬体系的整体框架
一、工资：总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
1、以岗定级，建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。
做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
2、以级定薪，界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。
所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。
每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。
每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。
华为薪酬制度
华为薪酬制度华为薪酬制度薪酬管理制度编制审核审批任绵绵姜艳艳任正非2011—1—1发布2011 —1—1 实施一、目的适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系。
二、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1 公平: 是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇; 同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异;2.2 竞争: 使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3 激励: 是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4 经济: 在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.7><5 合法: 方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
三、管理机构3.1 薪酬管理委员会主任: 总经理成员: 分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2 薪酬委员会职责:3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段( 如年终奖、专项奖等) 。
3.2.2 审查个别薪酬调整及整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。
四、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值( 对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素) 及员工职业发展生涯等因素。
(岗位价值分析评估略) 五、岗位职级划分<5.1集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级(A):集团总经理；二层级(B):高管级;三层级(C):经理级；四层级(D):副理级；五层级(E):主管级;六层级(F):专员级。
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齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司经营者年薪制咨询报告
目录
经营者年薪制概述
一、经营者年薪制的定义
企业经营者年薪制是根据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付经营者收入的一种分配方式。
二、实行经营者年薪制的原则
在企业中，实行经营者年薪制应该遵循下列原则：
1.坚持经营者责任、贡献、利益相一致的原则。
实行年薪制的根本目的，是为了激励和约束经营者的经营行为，最大限度的调动经营者的积极性、主动性和创造性，将自己的智慧和辛勤贡献给企业，以达成企业所有者财富最大化的目标。
2.坚持利益共享、风险共担的原则。
必须在机制上使经营者同企业结成真正的命运共同体，只有这样，企业经营者和所有者的利益才会真正得到保障。
3.坚持确定年薪指标合理合情与企业的历史现状相互兼顾的原则。
只有合理的确定年薪指标，才能有效地发挥年薪制的作用，同时，也要兼顾企业的现状和历史沿革，减少年薪制推行过程中的阻力。
4.坚持先考核、审计，后予以兑现的原则。
保证企业的合法利益不受损害。
5.加强监督约束机制，规范收入分配，取消隐性收入。
在实行年薪制的同时，必
须建立健全并切实实施约束机制，规范经营者的行为，避免隐性收入的出现。
6.经营者收入与本企业职工收入相分离的原则。
充分考虑到经营者同本企业职工之间由于工作性质的差异而造成的在能力要求、工作压力、风险等方面本质性的不同，更应该考虑到经营者，尤其是优秀的经营者是极其稀缺的资源，所以，必须转变观念，将经营者的收入同企业职工的收入相分离。
三、年薪的构成
一般来说，年薪制能够由以下几部分构成，前两项是必需的，后三项可以任选：
1.基本年薪
由当地所有企业经营者年工资的平均水平来确定，这部分年薪是以其所在企业担任的岗位来确定，也可称其为岗位年薪，亦即在什么岗，拿什么工资。
基本年薪一定要考虑当地市场价格水平，这样才利于国企不断走向市场，还需考虑企业的规模总量指标和效益指标等。
有的企业经营者的基本年薪以本企业职工工资的平均水平作为参照物，以其一定的倍数来确定。
2.效益年薪
效益年薪是与企业的效益成果挂钩的，它可以依据企业类型、激励目的、激励力度和企业内外部条件，采用多样化的办法加以确定。
效益年薪的兑现是建立在风险抵押及严格考核基础上的，只有在先考核、审计通过后，才能兑现。
而且考核不是单一指标考核，应有一整套指标体系。
而且考核须兼顾经营者所承担责任和风险综合判断。
3.奖励年薪
奖励年薪是由资产经营公司或产权单位根据企业的经营环境和企业当年的主要经济指标增长情况满足一定条件时对经营者酌情给与的奖励；
亏损企业由股东会或产权单位按减亏，扭亏的幅度适当对经营者给予奖励。
4.年功年薪
年功年薪主要是针对企业的法定代表人而言的，是由产权单位根据企业法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定，是对法定代表人的累积贡献给与的补偿，工作业绩是指企业法定代表人在任职期间，与同行业相比，企业的发展速度和经济效益水平。
5.重大经营事项特殊奖
重大经营事项特殊奖是指对经营者在经营期内内做出对公司发展具有重大影响的经营业绩进行特殊奖励。
例如公司上市、收购上市公司和其他重大资产重组、争取到大项融资、处理企业发展过程中形成的呆滞资产等其他突出业绩。
北兴经营者年薪制设计的基本思路
北兴公司是一个新成立的企业，这为在北兴公司推行科学管理和包括年薪制在内的现代企业制度创造了一定的有利条件，但是必须看到，做为脱胎于北钢集团的企业，北
兴公司必可避免的会受到传统的管理方式和思维模式的影响，加之北兴公司所处的地理环境，大量的不利于企业生存和发展的观念对企业的所有者、经营者、管理者乃至广大员工的影响是巨大的，而且在短期内也是很难消除的。
但是，必须认识到，经营者的分配机制上不能有所突破，企业的经营状况就难有突破，最终受损的是所有者的投资和广大员工的生活保障。
我们在设计北兴公司的经营者年薪制时的基本思路是：
一、要统筹兼顾企业的所有者、经营者两者利益的统一。
二、年薪制业绩目标不宜太多，要突出重点，主要考核所有者资产保值增值和企业效益提高情况。
三、根据地区经济发展状况，效益情况等确定合理的年薪数额。
四、在目前阶段，采用单一的现金兑现的方式，今后随着企业内外部环境的完善，逐步采取现金、股份、期股等多种形式进行经营者年薪的分配。
齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司
经营者年薪条例
第一章总则
第一条为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定经营者收入水平，充分调动经营者的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，实现股东资产的保值增值，特制定本条例。
第二条企业经营者年薪制是依据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付
经营者收入的一种分配方式。
第三条本条例所指企业经营者是企业的总经理、副总经理、生产助理。
第四条实施年薪制的基本原则：
（一）经营者年薪水平要与企业的规模和经营成果挂钩；
（二）经营者年薪核算办法、支付方式要与企业员工收入分配分离；
（三）既有利于建立经营者的激励机制，又与社会的经济发展水平和企业的承受能力相适应；
（四）加强监督约束机制，规范收入分配，取消隐性收入。
第二章年薪的构成及核定办法
第五条经营者年薪由基本年薪、效益年薪和奖励年薪构成。
第六条经营者基本年薪是根据企业所在地及国内同行业的生活水平和收入水平，结合企业具体情况，确定的经营者年度基本收入，其标准由董事会确定。
第七条经营者效益年薪是根据企业主要经济效益指标的情况，结合对北兴公司的考核，计核的企业经营者年度收入。
其计算公式为：
总经理效益年薪＝利润总额×5%×（1＋净资产增长率）×公司考核调整系数
副总经理效益年薪=利润总额×2.5%×（1＋净资产增长率）×公司考核调整系数
生产助理效益年薪=利润总额×1.5%×（1＋净资产增长率）×公司考核调整系数公司考核调整系数见附表。
第八条净资产增长率指企业当年净资产值减去上年度净资产值的余额占上年度净资产值的百分比。
净资产增长率必须剔除资产评估、配股等非经营性增长因素。
第九条经营者效益年薪计算结果为负数时，视效益年薪为零。
第十条奖励年薪是根据公司的考核得分对经营者进行的奖励。
奖励同公司的主要经济指标的计划完成情况和经营者基本年薪相挂钩。
计算公司如下：经营者奖励年薪＝经营者基本年薪×系数
经营者奖励年薪系数见附表。
第三章年薪的支付
第十一条经营者基本年薪列入企业成本，由企业按月以现金形式支付。
第十二条经营者的效益年薪和奖励年薪列入企业成本，年终考核，并经董事会同意，由企业一次性以现金形式支付80％，剩余部分在五年后发放。
第十三条经营者离任时，在通过离任审计后，公司应将剩余部分效益年薪和奖励年薪一次性以现金形式支付。
第十四条经营者基本年薪、效益年薪和奖励年薪在企业工资总额外单列。
第四章年薪的管理
第十五条确定和兑现经营者年薪收入要认真考核并坚持审批制度，体现收入公开化、规范化的原则。
第十六条经营者年薪考核和申报按下列程序进行：
（一）公司应聘请有资格的会计师事务所进行审计，并根据审计报告按本条例的有关规定测算经营者年薪数额，并填报经营者年薪审批表；
（二）公司董事会对经营者年薪审批表进行审核。
第十七条实行年薪制经营者，不得再享受本企业内部的工资、奖金等其它工资性收入。
第十八条经营者离任审计报告结果与经营者在任期内年度审计报告不符的，由董事会在经营者的效益年薪和奖励年薪的剩余部分中扣减。
第五章附则
第十九条经营者的劳动保险、住房等待遇按照公司有关政策执行。
第二十条本条例由公司董事会负责解释。
附表一经营者基本年薪标准
附表二公司考核调整系数
附表三经营者年奖励薪系数对照表。