管理学第十四章 控制与控制过程

保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职
能。
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控制的定义
控制 (Contro1)是监视各项活动以保证它 们按计划进行, 并纠正各种重要偏差的过 程。管理者在对已经完成的工作与计划所 应达到的标准进行比较之前，并不知道部 门的工作是否进行得正常。一个有效的控 制系统可以保证各项行动完成的方向是朝 着达到组织目标的,控制系统越是完善， 管理者实现组织的目标就越容易。
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具有讽刺意义的是，与许多 NASA项目所不同的是，这次并没有时 间上的压力，而是有足够充足的时间 来发现望远镜上的错误。实际上，镜 片的粗磨在1978年就开始了，直到 1981年才抛光完毕，此后，由于“挑 战者号”航天飞机的失事，完工后的 望远镜又在地上待了2年。
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美国国家航天管理局(NASA)中负 责哈勃项目的官员，对望远镜制造过 程中的细节根本就不关心。事后航天 管理局中一个由6人组成的调查委员 会的负责人说：“至少有3次有明显 的证据说明问题的存在，但这3次机 会都失去了。”
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【讨论题】 1.什么是控制？说明控制在管理中的 作用。 2.如何设计良好的控制系统？
美国每年近10万家企业倒闭 日本每年近6万家淘汰出局
中国每3天就有1万家进入西方极乐世界
上海人的平均寿命是72岁 中国企业的平均寿命是3.5岁
集团公司的平均寿命是7—8岁
跨国公司的平均寿命是11—12岁 全球500强公司的平均寿命40—42岁 全球1000强集团的平均寿命30多岁
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六、控制的必要性
管理控制的必要性主要是由下述原因 决定的: (一)环境的变化 (二)管理权力的分散 (三)工作能力的差异
七、控制的基本原理
企业也是一个藕合运行系统。企业生 产经营活动的全过程就是由严密的因果关 系链联结起来的。无论是整个过程或其中 的某个阶段、某个环节，为了得到一定的 产出，就必须有一定的投入。通过控制投 入生产过程的资金、人力、物资及管理和 技术信息，就可控制企业生产经营活动的 产出。
控制主体 控制的基本前提 1、有计划 控制手段和方法
反馈机构
控制对象
2、有组织
3、有领导
决策机构
管理机构
执行机构
监督机构
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巴林银行倒闭
“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。 我不知道他们在监督上的疏忽与罪犯级的疏忽之间的界限何 在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。” 2014-4-17 28 ——里森《我是如何搞垮巴林银行的》
2014-4-Βιβλιοθήκη 714组织、领导与控制是保证计划目标的实
现所不可缺少的。从某种意义上来说，它们同
属于管理的“维持职能”，其任务是保证系统
按预定的方向和规则运行。但是，管理是在动
态环境中生存的社会经济系统，仅有维持是不 够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，
以适应环境变化的要求。

控制是管理工作的重要职能之一。它是
四、控制和组织
当管理人员做出如何影响下属行 为和业绩的决定时，就构成了组织 结构的第二层基础：组织控制。控 制的一个主要来源是文化。
五、控制的重要性
尽管计划可以制定出来；组织结构可以调 整得非常有效；员工的积极性也可以调动起来， 但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行， 不能保证管理者追求的目标一定能达到，因此 控制是重要的，控制作用的价值依赖于它与计 划和授权的关系。 有效的管理者应该始终督促他人，以保证 应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人 应该达到的目标事实上已经达到。
德隆总裁 唐万新
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控制的类型
一、控制的基本类型
二、反馈控制与前馈控制
三、其它控制类型
一、控制的基本类型
控制系统在考核输入——转换—— 输出各个阶段的业绩时，按照这三个 阶段对控制工作进行分类，形成3种 基本的控制类型：
1.输入阶段的预先控制； 2.转换阶段的过程控制； 3.输出阶段的事后控制 。
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那样清晰地聚焦，结果造成一半以上 的实验和许多观察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，如果有一点 更好的控制，这些是完全可以避免的。 镜片的生产商是Perkings-Elmer公司， 使用了一个有缺陷的光学模板来生产 如此精密的镜片。
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具体原因是，在镜片生产过程中， 进行检验的一种无反射校正装臵没有 设臵好。校正装臵上的1.3毫米的误 差导致镜片研磨、抛光成了错误的形 状。但是没有人发现这个错误。
[问题的提出] 木桶原理
一个由许多块长短不同的木板箍成 的木桶，决定其容量大小的并非其中最 长的那块木板，而是其中最短的那块木 板。同样，在一个企业的经营过程中， 必然存在着许多相关的环节，只有找出 制约企业经济效益提高的某一关键环节， 把这个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎 刃而解。
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二、反馈控制与前馈控制
前馈控制就是以系统的输入或主 要干扰的变化信息作为馈入信息，以 此来预测由于外部干扰和输入变量之 间的相互作用对系统行为的影响，以 及这种影响使系统在运行过程中可能 产生的偏差，并据此对系统的输入做 出相应的调整，以实现有效控制。
三、其它控制类型
根据控制源不同，可将控制工作 分为正式组织控制、群体控制和自我 控制3种类型。 正式组织控制是指依据组织明文 规定的政策、程序并通过正式的组织 机构进行控制。
一、控制的基本类型
工作开始 之前 工作进行 之中 工作结束 之后 新的工作 开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
控制循环示意图
1.预先控制 2.过程控制 3.事后控制
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二、反馈控制与前馈控制
根据控制信息的性质不同，可将 控制工作划分为反馈控制(Feedback Control)和前馈控制(Feed-forward Control )两种类型。 反馈控制是以系统输出的变化信 息作为馈入信息，共目的是防止已经 发生或即将出现的偏差继续发展或今 后再度发生。
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【开篇案例】 哈勃望远镜的研制
经过长达15年的精心准备，耗资超过 15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最 后在1990年4月发射升空。但是，美国国 家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的 主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的 主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。 因此望远镜对遥远的星体无法像预期的
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哈勃望远镜的例子说明了什么？ 一件事情，无论计划做得多么完善， 如果没有令人满意的控制系统，在实 施过程中仍然会出问题。因此，对于 有效的管理，必须考虑到设计良好的 控制系统所带来的好处。
第一节
控制活动
法约尔：“在一个企业中，控制 就是核实所发生的每一件事是否符合 所规定的计划、所发布的指示以及所 确定的原则，其目的就是要指出计划 实施过程中的缺点和错误，以便加以 纠正和防止重犯。控制对每件事、每 个人、每个行动、每个组织的成效都 起作用。”
一、控制的作用
控制在管理中的作用有两方面： 1. 检验作用，它检验各项工作是否 按预定计划进行，同时也检验计 划的正确性和合理性； 2. 调节作用，在计划的执行过程中， 对原计划进行修改，并调整整个 管理过程。
二、控制的目的
在现代的管理活动中，控制工作要 达到2个方面的目的： 1、解决“急症问题”; 2、解决“慢性病症”.
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五、控制的重要性
许多管理者认为授权是一件非常困难的事，其 中主要原因是害怕下属如果犯错误而由他来承担责 任，从而许多管理者试图靠自己做事来避免授权给 他人。但是，如果形成一种有效的控制系统，这种 不愿授权的事情就可以大大减少。
这种控制系统可以提供授予了权力的下属工作 绩效的信息和反馈，此控制系统的重要性体现在管 理者应该授权，同时由于管理者对下属的决策负有 最终的责任，因此，建立反馈机制是有必要的。
一、控制的基本类型
• 过程控制：也称事中控制、现场控 制或同步控制。是在系统进行到转 换过程中，即企业生产或经营的过 程中，对活动中的人和事进行指导 和监督，以便管理者在问题出现时 及时采取纠正措施。
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一、控制的基本类型
事后控制：这是常见的控制类型。 当系统最后阶段输出产品或服务时， 来自系统内部对产生结果的总结和系 统外部顾客与市场的反应，都是在计 划完成后进行的总结和评定，具有滞 后性的特点，但可为未来计划的制定 和活动的安排，以及系统持续的运作 提供借鉴。
三、控制与计划
从计划职能有效实施的角度来说： • 控制是指监视各项活动以保证它们按计 划进行并纠正各种重要偏差的过程。 • 控制是依据计划检查衡量计划的执行情 况，并根据偏差，或调整行动以保证使按 计划进行；或调整计划使活动与计划相吻 合。
三、控制与计划
计划是控制的前提，控制则是完 成计划的保证，如果没有控制系统， 没有实际与计划的比较，就不知道计 划是否完成，计划也就毫无意义。因 此计划和控制是密不可分的。
步骤2 步骤3
实际结果与标准 比较 步骤1 建立工作 标准 计划目标 任务 否 标准可否接 受 是 步骤4 分析偏差原因 采取纠正措施
有偏差 是
否
是 偏差可否接 受 否
修改标准 衡量实 际工作 工作继续 进行
一、确定控制标准
所谓标准即是一种作为模式或规 范而建立起来的衡量单位或具体尺度。 控制标准的制定是控制能否有效 实施的关键。对照标准管理人员可以 判断绩效和成果，标准是控制的基础， 离开标准实施控制只能流于形式，对 工作绩效和成果的评估会变得毫无意 义。
控制机制及其工作能力的差异