国际工程项目费用管理PPT课件
合集下载
第6章-工程项目费用管理-61费用管理概述精品PPT课件
3.偏差原因分析 进行偏差分析，就是要找出产生偏差的原因，采取有针对性的 措施，以减少或避免同样问题的产生。 原因：物价上涨、设计原因、业主原因和客观原因。
6.3施工项目成本计划与控制
施工项目成本计划与控制一般由承包人（施工企业）来完成。 6.3.1施工项目的成本管理概述 1.成本的概念
成本是一种耗费，是耗费劳动（物化劳动和活动劳动）的货币 表现形式。
A、B、C、D－与特定付款证书有关期限最后一天的49天前与a1、 a2、a3、a4对应的各种费用的现行价格指数或价格。
例 某城市某土建工程，合同规定结算款为100万元，合同原价 报价日期为2007年3月，工程于2008年2月建成交付使用，根据 表中所列工程人工费、材料费构成比例以及有关价格指数，计 算需调整的价格差额。
（2）按调价文件结算法 如按主材计算价差、按抽料计算价差、按竣工调价系数计算价 差等，根据调价文件来结算。 （3）调值公式法
根据国际惯例，对建设工程已完投资费用的结算一般按此法时行 调值公式包括固定部分、材料部分、人工部分三项。
P＝P0（a0+a1·A/A0+a2·B/B0+a3·C/C0+a4·D/D0 式中：P－调值后合同价款或工程实际结算款
投资偏差＝已完工程实际投资－已完工程计划投资 其中，
已完工程计划投资＝已完实际工程量×计划单价
已完工程实际投资＝已完实际工程量×实际单价＋其他款项
结果为“＋”表示投资超支，“－”表示投资节约
2）进度偏差 进度偏差有两种表达方法，一种是我们常见的用时间来表示
进度的快慢，而另一种方法是用投资额度来表达其进度快慢， 其差异主要在于工程量的变化。
施工项目成本是施工企业为完成施工合同约定的施工项目的全 部任务所耗费的各项生产、管理、服务和经营费用等的总和。 １）组织管理层
6.3施工项目成本计划与控制
施工项目成本计划与控制一般由承包人（施工企业）来完成。 6.3.1施工项目的成本管理概述 1.成本的概念
成本是一种耗费，是耗费劳动（物化劳动和活动劳动）的货币 表现形式。
A、B、C、D－与特定付款证书有关期限最后一天的49天前与a1、 a2、a3、a4对应的各种费用的现行价格指数或价格。
例 某城市某土建工程，合同规定结算款为100万元，合同原价 报价日期为2007年3月，工程于2008年2月建成交付使用，根据 表中所列工程人工费、材料费构成比例以及有关价格指数，计 算需调整的价格差额。
（2）按调价文件结算法 如按主材计算价差、按抽料计算价差、按竣工调价系数计算价 差等，根据调价文件来结算。 （3）调值公式法
根据国际惯例，对建设工程已完投资费用的结算一般按此法时行 调值公式包括固定部分、材料部分、人工部分三项。
P＝P0（a0+a1·A/A0+a2·B/B0+a3·C/C0+a4·D/D0 式中：P－调值后合同价款或工程实际结算款
投资偏差＝已完工程实际投资－已完工程计划投资 其中，
已完工程计划投资＝已完实际工程量×计划单价
已完工程实际投资＝已完实际工程量×实际单价＋其他款项
结果为“＋”表示投资超支，“－”表示投资节约
2）进度偏差 进度偏差有两种表达方法，一种是我们常见的用时间来表示
进度的快慢，而另一种方法是用投资额度来表达其进度快慢， 其差异主要在于工程量的变化。
施工项目成本是施工企业为完成施工合同约定的施工项目的全 部任务所耗费的各项生产、管理、服务和经营费用等的总和。 １）组织管理层
《项目费用管理》课件
费用管理目标：确保 项目在预算范围内完 成，提高项目效益。
费用管理措施：制定 详细的费用预算，定 期进行费用监控和调 整，加强合同管理， 提高采购效率。
费用管理效果：项目 在预算范围内完成， 提高了项目效益，得 到了业主和合作伙伴 的认可。
案例三：某科研项目费用管理实践
项目背景：某科研项目，涉及多个学科领域，需要大量资金支持 费用管理策略：采用预算管理、成本控制、绩效评估等手段 实施效果：项目费用得到有效控制，研究成果显著 经验教训：预算制定要科学合理，成本控制要严格有效，绩效评估要公正透明
费用明细：列出 各项费用的具体 金额和占比
费用趋势：展示 费用在不同时间 段的变化趋势
费用预测：根据 历史数据预测未 来的费用情况
费用审计与审查
目的：确保项目费用合理、合规
审计内容：项目预算、费用支出、 合同执行等 审计方法：内部审计、外部审计、 第三方审计等
审查标准：是否符合法律法规、公 司政策、行业标准等
项目背景：某软件开发项目，预算为100万元 费用管理措施：采用预算控制、成本核算、费用审批等手段 实践效果：项目实际费用为95万元，节约5万元 经验总结：加强预算控制，提高成本核算准确性，严格费用审批流程，可以有效降低项目费用。
案例二：某建筑工程项目费用管理实践
项目背景：某大型建 筑工程项目，投资金 额巨大，工期长，涉 及多个部门和供应商。
添加标题
添加标题
变动成本：随产量或销售量变化 而变化的成本，如原材料、能源 等
固定成本与变动成本的管理：合 理控制固定成本，降低变动成本， 提高企业效益
人力成本与非人力成本
人力成本：包 括员工工资、 福利、培训等
非人力成本： 包括材料、设 备、租金、广
工程项目费用管理(PPT115页)
结果，以及投资计划值和已发生的资金支出值（实际值）
的比较结果
按设计需要的投资值
投资计划值
已发生的资金支出值
计划值
实际值
基建投资 费用组成
年度、季 度、月度
项目实施 阶段
项目结构
设计阶段——技术措施 C-2
各阶段投资计划值与实际值的比较
设计准备阶段
方案设计
设
计 阶
扩初设计
段 施工图设计
施工招标与发包
施工阶段
编制粗框算
编制修正框算
修改修正框算(作为投资目标)
1 编制概算 2 编制修正概算 3 编制预算
修改标底
工程结算
编制竣工决算
编制标底 5
分析投标价
按合同 按子项目 按时间 按财务帐户
6
7
确定合同价
8
A-4 B-4 C-4 D-4
设计准备阶段和设计阶段控制投资的意义
对项目经济性影响的程度
100% 95%
设计准备 初步设计
75%
技术设计
设计 招标、发包 设计要求改变
35%
施工图设计1
25%
施工图设计2
施工
部分尚余的
10%
设计、发包 竣
工
设计准备阶段——组织措施 A-1
1
明确项目管理组织结构
如：线性管理组织结构
建筑方案比较例(b)
毛空间体积
500
毛空间体积太大 不符合指标要求
400
300 200
401 402 403 404 405 406 407 408 409 410 411
建筑方案比较例(c)
120
建筑物外围面积（1000平方米）
项目管理--项目费用管理 ppt课件
24
成本管理计划的编制
两种预算的分配模式 -切段分配法 -切块分配法
25
成本管理计划的编制
26
成本管理计划的编制
27
成本管理计划的编制
成本计划引进新的概念
28
成本管理计划的编制
投入产出模型的建立
29
成本管理计划的编制
30
成本管理计划的编制
首先确定项目的资金来源构成，自筹资金多少？ 外来投资多少？银行贷款多少？各占多大的比 例。然后根据资金来源构成确定项目的权益结 构： 资金来源的流向构成三项主要成本(1)固定资产 投资；(2)固定经营成本；(3)可变经营成本， 这三项成本最后汇集成总投资预算 确定项目的收益来源，决定项目总收入的由三 个因素：(1)项目的生产能力预测；(2)产品的 单位价格预测；(3)市场销量增长率预测
15
成本管理的基本原理
16
成本管理的基本原理
17
成本管理的基本原理
18
成本管理的基本原理
现金流量的决策功能 -首先，现金流分析可以动态预测项目的 效益 -现金流量表提供了选择项目的决策工具 -现金流量分析还可以作为项目风险评估 的工具
19
成本管理计划的编制
成本计划编制的三部曲 -第一步是编制资源计划，即根据WBS工作分 解结构列出所有需要使用的有形和无形的资源， 最后形成一个项目资源计划清单 -第二步是进行成本估算，最简单的办法就是把 资源计划清单上列出的所有资源都乘上各自的 单位价格，然后汇总成为整个项目的成本估算 总值 -第三步是编制成本预算，即在成本估算的基础 上，把成本金额按照WBS的工作清单和工期安 排分配到各项工作任务上去。
成本管理计划的编制
两种预算的分配模式 -切段分配法 -切块分配法
25
成本管理计划的编制
26
成本管理计划的编制
27
成本管理计划的编制
成本计划引进新的概念
28
成本管理计划的编制
投入产出模型的建立
29
成本管理计划的编制
30
成本管理计划的编制
首先确定项目的资金来源构成，自筹资金多少？ 外来投资多少？银行贷款多少？各占多大的比 例。然后根据资金来源构成确定项目的权益结 构： 资金来源的流向构成三项主要成本(1)固定资产 投资；(2)固定经营成本；(3)可变经营成本， 这三项成本最后汇集成总投资预算 确定项目的收益来源，决定项目总收入的由三 个因素：(1)项目的生产能力预测；(2)产品的 单位价格预测；(3)市场销量增长率预测
15
成本管理的基本原理
16
成本管理的基本原理
17
成本管理的基本原理
18
成本管理的基本原理
现金流量的决策功能 -首先，现金流分析可以动态预测项目的 效益 -现金流量表提供了选择项目的决策工具 -现金流量分析还可以作为项目风险评估 的工具
19
成本管理计划的编制
成本计划编制的三部曲 -第一步是编制资源计划，即根据WBS工作分 解结构列出所有需要使用的有形和无形的资源， 最后形成一个项目资源计划清单 -第二步是进行成本估算，最简单的办法就是把 资源计划清单上列出的所有资源都乘上各自的 单位价格，然后汇总成为整个项目的成本估算 总值 -第三步是编制成本预算，即在成本估算的基础 上，把成本金额按照WBS的工作清单和工期安 排分配到各项工作任务上去。
项目费用管理课件(PPT 66页)
普通年金的现值
PA1(1i)n i
企业租入大型设备,每年年末需要支付租金120万元, 年复利率10%,该企业5年内应支付的该设备租金总 额的现值:
A12 1 0(11% 05 )12 3.0 790 48 55 1% 0
四.即付年金的终值与现值.
0
12 3 4
100 100 100 100 100
测井工程
2019/11/13
50
第3 章:项目控制 的 方法
• 1.偏差控制法: • .实际偏差=实际成本—预算成本 • .计划偏差=预算成本—计划成本 • .目标偏差=实际成本---计划成本
实际成本
预算成本
计划成本
2019/11/13
实际偏差
计划偏差
51
成
工程预算：
2019/11/13
7
• 投标准备费：20万 • 固定成本： 20万 • 变动成本：50万 • 总成本：90万 • 利润（33%）30万 报价 120万
• 发包方坚持出价60万，安 装公司能力富裕。是否接 受承包？
• 沉没成本=20+20=40万 • 增量收入：60万 • 增量成本; 50万 • 增量利润：60—50=10万 • 可以接受
• 1.直接费用:
1.人工费 2.材料费 3.施工机械使用费
1.环境保护费.
2.文明施工费
3.安全施工费
4.临时设施费
5.夜间施工费
6.二次搬运费
7.机械进出厂及安拆费
2019/11/13
8.施工排水费.
38
38
• 2.间接费用: 工程排污费
• ①规费:
工程定额测定费
社会保障费: 养老保险费
• ②企业管理费:
工程项目费用管理培训教材(PPT 58张)
有三种方法：①预算单价法；②扩大单价法；③概算指标 法。
2）单项工程综合概算的编制
单项工程综合概算是以单项工程为编制对象， 是确定一个单项工程所需全部建设费用的文件。 单项工程综合概算是根据单项工程内各专业单位 工程概算汇总编制而成的。（图 p184）
3）工程项目总概算的编制
工程项目总概算是确定整个工程项目从立项 到竣工验收全过程所需费用的文件。它由各单项 工程综合概算以及工程建设其他费用和预备费用 概算等汇总编制而成。（内容p184）
(二)施工图预算（熟悉） p186
施工图预算是根据批准的施工图设计、基础定额 或预算定额或单位估价表、施工组织设计文件以 及各种费用定额等有关资料进行计算和编制的单 位工程预算造价的文件。施工图预算的编制对象 为单位工程，因此也称单位工程预算。
1.施工图预算的编制依据 (9) 2.施工图预算的编制方法 (不同方法的区别)
计 算 工 程 量
套基 础人 工、 材料、 机械 定额
作出 人工、 材料、 机械 汇总 表
根据当时当 地的人工、 材料、机械 单价，汇总 人工费、材 料费和机械 费
计算 其他 各项 费用 汇总 造价
复 核
编制 说明 填写 封面
ห้องสมุดไป่ตู้
图10-11实物法编制施工图预算步骤
(三)标底（熟悉）
标底是招标人对拟招标工程事先确定的预期价格， 而非交易价格。 1.标底的编制依据 （7） 2.标底的编制方法
根据我国现行工程造价的计算方法与习惯做法，在按工程 量清单计算标底价格时，单价的计算确定采用以下两种方 式。
⑴工料单价
工程量清单的单价，即分部分项工程量的单价为 直接费单价，其按照选用的基础定额或地方定额 中的人工、材料、机械台班消耗量标准及其相应 的市场价格计算确定。
国际工程项目费用管理
费用控制的方法
• 控制账目是综合范围、计划费用、实际费 用和进度，并能够对绩效进行测量的管理 控制点，设置在WBS事先选定的管理点上。
• 工作包是对工程量、工期、质量、费用等 各方面作详细说明的最低层次的工作分解 结构单元。
• 任务（计划活动）是在工程项目实施期间 组成工作包的单项工作。
挣值管理法
资金回收计划
① 工程预付款。按合同约定列入，应考虑预付款支付的次数和时间安排，以及何时开始返 还及其返还方式。
② 材料设备预付款。考虑合同关于材料预付款的比例和时间规定。
③ 期中工程进度款。要充分考虑工程师和业主审批账单的时间和业主实际付款的迟滞因素。 合同规定，承包商由月初提出对上月完成工程的付款申请，工程师批准后由业主支付。 （56天内）
国际工程项目费用管理
费用管理过程
• 1、投标签约阶段 • 估算合同价格并报价，确定中标合同价并签约； • 2、履行合同阶段 • 根据中标合同价做出费用预算计划并控制其执行； • 3、合同收尾阶段 • 数据分析和归类，并更新价格信息数据库
费用管理过程
费用计划
• 承包商一旦中标，应根据中标合同价，在费用估算的基础上，将 与合同有关的各种资源和相应的费用，按照工作分解结构分配到 个工作单元上，并以此编制费用计划，监理合同工程的费用控制 基准。
-10
成本超支的原因分析
1、国际市场价格变化等经济因素
挣值管理法
• 计划工作预算费用（PV）曲线指时间费用曲线，即将计划费用分配到每一 工作包上，结合进度计划计算单位时 间上消耗的费用。
• 已完工作实际费用（AC）曲线根据已 完工作量计算已完工程发生的实际成 本。
• 已完工作预算费用（EV）根据已完工 程量和预算成本计算得出。
工程项目费用管理 费用管理概述课件
观臆断和随意估算。
影响因素分析
影响费用估算的因素包 括项目规模、复杂度、 技术难度、工期、地域
差异等。
常见费用估算方法介绍与比较
参数估算法
利用历史数据、经验公式或行 业标准进行估算，适用于类似
项目。
类比估算法
以类似项目的实际费用为基础 进行估算，适用于新项目或缺 乏历史数据的项目。
三点估算法
通过最可能费用、最乐观费用 和最悲观费用的加权平均进行 估算，适用于不确定性较大的 项目。
精细化与全过程管理
对项目全生命周期的费用进行精细化 管理，强化过程控制和动态调整。
绿色环保与可持续发展
关注项目的环境效益和社会效益，推 动绿色、可持续发展理念在费用管理 中的应用。
国际化与多元化
适应全球经济一体化趋势，借鉴国际 先进经验，推动工程项目费用管理的 多元化发展。
THANKS
感谢观看
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
02
费用估算与预算制定方法论述
费用估算原则及影响因素分析
准确性原则
费用估算应尽可能准确 ，反映项目实际情况， 避免过高或过低估算。
全面性原则
费用估算应涵盖项目全 过程的各项费用，包括 直接费用和间接费用。
合理性原则
费用估算应符合行业标 准和市场规律，避免主
提升费用管理水平对工程项目意义
提升费用管理水平的重要性
提升费用管理水平对工程项目的意义重大，具体体现在以下几个方面：1）有利于提高项目经济效益；2）有利于 优化资源配置；3) 有利于防范财务风险；4）有利于提高项目管理水平。
提升费用管理水平的方法和措施
为提升费用管理水平，可采取以下方法和措施：1）建立完善的费用管理体系；2）加强人才培养和团队建设；3) 推进信息化建设，提高管理效率；4）强化监督检查和考核评价。
影响因素分析
影响费用估算的因素包 括项目规模、复杂度、 技术难度、工期、地域
差异等。
常见费用估算方法介绍与比较
参数估算法
利用历史数据、经验公式或行 业标准进行估算，适用于类似
项目。
类比估算法
以类似项目的实际费用为基础 进行估算，适用于新项目或缺 乏历史数据的项目。
三点估算法
通过最可能费用、最乐观费用 和最悲观费用的加权平均进行 估算，适用于不确定性较大的 项目。
精细化与全过程管理
对项目全生命周期的费用进行精细化 管理，强化过程控制和动态调整。
绿色环保与可持续发展
关注项目的环境效益和社会效益，推 动绿色、可持续发展理念在费用管理 中的应用。
国际化与多元化
适应全球经济一体化趋势，借鉴国际 先进经验，推动工程项目费用管理的 多元化发展。
THANKS
感谢观看
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
02
费用估算与预算制定方法论述
费用估算原则及影响因素分析
准确性原则
费用估算应尽可能准确 ，反映项目实际情况， 避免过高或过低估算。
全面性原则
费用估算应涵盖项目全 过程的各项费用，包括 直接费用和间接费用。
合理性原则
费用估算应符合行业标 准和市场规律，避免主
提升费用管理水平对工程项目意义
提升费用管理水平的重要性
提升费用管理水平对工程项目的意义重大，具体体现在以下几个方面：1）有利于提高项目经济效益；2）有利于 优化资源配置；3) 有利于防范财务风险；4）有利于提高项目管理水平。
提升费用管理水平的方法和措施
为提升费用管理水平，可采取以下方法和措施：1）建立完善的费用管理体系；2）加强人才培养和团队建设；3) 推进信息化建设，提高管理效率；4）强化监督检查和考核评价。
国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT
组商 组 协编
织组 织 调码
机织 机 程系
构机 构 序统
和构 和
操和 操
作操 作
程作 程
序程 序
序
13
EPC 工程项目管理
二 活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程 实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项 目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。 面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。 为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活 动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时， 项目经理的任务才算完成。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工 程交给业主。
25
EPC 工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
项目管理活动的原则和指导思想如下：
• 依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理。
• 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是 最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标， 要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以 便寻求解决问题的方法。
33
EPC 工程项目管理
项目部的建立和人力资源的配备
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项 目备忘录”制定总的管理内容： • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，
HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等）， 以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的， 项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的
工程项目费用控制培训课件(PPT 48张)
建设工程项目施工成本 间接成本
工程项目管理 第四章
工程项目费用控制
工程项目管理 第四章
工程项目费用控制
施工项目管理的任务主要包括以下几点：
成本预测、成本计划、成本控制
成本核算、成本分析和成本考核
工程项目管理 第四章
工程项目费用控制
施工成本管理的措施
1.组织措施：从施工成本管理的组织方面采取的措施 2.技术措施：降低成本。
1.编制的依据不同：施工预算的编制以施工定额为主 施工图预算的编制以预算定额为主要依据。
2.适用的范围不同：施工预算是施工企业内部管理用
件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于 又适用于施工单位。
3.发挥的作用不同：施工预算是施工企业组织生产、
工程项目管理 第四章
计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行
开工日期前7天。发包人不按约定预付，承包人在
工程项目管理 第四章 时间7天后向发包人发出要求预付的通知，发包人
工程项目费用控制
工程预付款的扣回
发包人支付给承包人的工程预付款其性质是预支。
度的推进，拨付的工程进度款数额不断增加，工程所
构件的用量逐渐减少，原已支付的预付款应以抵扣的
续扣回，扣款的方法有以下几种。
对原工程设计进行变更，应提前14天以书面形式向承包人发出变更
对于发包人的变更通知没有拒绝的权利，这是合同赋予发包人的一
发包人是工程的出资人、所有人和管理者，对将来工程的运行承担
只有赋予发包人这样的权利才能减少更大的损失。但是，变更超过
批准的建设规模时，发包人应报规划管理部门和其他有关部门重新
由原设计单位提供变更的相应图纸和说明。承包人按照工程师发出 有关要求变更。
工程项目管理 第四章
工程项目费用控制
工程项目管理 第四章
工程项目费用控制
施工项目管理的任务主要包括以下几点：
成本预测、成本计划、成本控制
成本核算、成本分析和成本考核
工程项目管理 第四章
工程项目费用控制
施工成本管理的措施
1.组织措施：从施工成本管理的组织方面采取的措施 2.技术措施：降低成本。
1.编制的依据不同：施工预算的编制以施工定额为主 施工图预算的编制以预算定额为主要依据。
2.适用的范围不同：施工预算是施工企业内部管理用
件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于 又适用于施工单位。
3.发挥的作用不同：施工预算是施工企业组织生产、
工程项目管理 第四章
计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行
开工日期前7天。发包人不按约定预付，承包人在
工程项目管理 第四章 时间7天后向发包人发出要求预付的通知，发包人
工程项目费用控制
工程预付款的扣回
发包人支付给承包人的工程预付款其性质是预支。
度的推进，拨付的工程进度款数额不断增加，工程所
构件的用量逐渐减少，原已支付的预付款应以抵扣的
续扣回，扣款的方法有以下几种。
对原工程设计进行变更，应提前14天以书面形式向承包人发出变更
对于发包人的变更通知没有拒绝的权利，这是合同赋予发包人的一
发包人是工程的出资人、所有人和管理者，对将来工程的运行承担
只有赋予发包人这样的权利才能减少更大的损失。但是，变更超过
批准的建设规模时，发包人应报规划管理部门和其他有关部门重新
由原设计单位提供变更的相应图纸和说明。承包人按照工程师发出 有关要求变更。
工程项目费用管理教材(PPT 69页)
一、成本计划的过程
1．在项目的目标设计时就提出总投资目标，可行性研 究时对总投资目标进行分析论证。项目立项后将总投 资分解到各个成本对象，作为这些单元（子项）设计 和计划的依据。
2．随着技术设计和实施方案的细化，按项目分解结构 图计算各个成本对象的成本估计值，与限额相比较。
3．按结构图由下而上进行汇总，与原计划限额进行对 比，以此决定对设计和计划的修改，这样形成由下而 上的保证和反馈过程。
每月已完工 程实际投资 1012 924 726 759 451 390.5 618 456.5 137.5
8月末的投资偏差和进度偏差
8
C V(BC i A W C i) P 4 W 7 5 P 73 5 5 36 72 i 1 8
工、设备、材料、施工机械的价差费，建筑安装工
程费及工程建设其他费用调整，利率、汇率调整等
增加的费用。
n
PC It[1(f)t 1]
t1
式中，It为第t年的建筑安装工程费、设备及工器具购置 费之和；n为建设期；f为建设期价格上涨指数。
五、专项费用
1．ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设期利息
• 系指工程项目在建设期间发生并计入固定资产 的利息。
5．建设单位场地准备及临时设施费 • 场地准备费是指建设项目为达到工程开工条件 所发生的场地平整和建设场地余留设施拆除清 理费用。 • 临时设施费是指建设期间建设单位所需临时设 施的搭设、维修、摊销费用或建设期间租赁费 用，以及施工期间专用公路养护费、维修费。
6．工程监理费
• 系指建设单位委托工程监理单位对工程实施监 理工作所需费用。
工程进度，即按成本计划确定的工程完成 状况；
合同确定的付款方式。通常有：
• 工程预付款的规定； • 按月进度付款，一般在第二个月，甚至第三个
1．在项目的目标设计时就提出总投资目标，可行性研 究时对总投资目标进行分析论证。项目立项后将总投 资分解到各个成本对象，作为这些单元（子项）设计 和计划的依据。
2．随着技术设计和实施方案的细化，按项目分解结构 图计算各个成本对象的成本估计值，与限额相比较。
3．按结构图由下而上进行汇总，与原计划限额进行对 比，以此决定对设计和计划的修改，这样形成由下而 上的保证和反馈过程。
每月已完工 程实际投资 1012 924 726 759 451 390.5 618 456.5 137.5
8月末的投资偏差和进度偏差
8
C V(BC i A W C i) P 4 W 7 5 P 73 5 5 36 72 i 1 8
工、设备、材料、施工机械的价差费，建筑安装工
程费及工程建设其他费用调整，利率、汇率调整等
增加的费用。
n
PC It[1(f)t 1]
t1
式中，It为第t年的建筑安装工程费、设备及工器具购置 费之和；n为建设期；f为建设期价格上涨指数。
五、专项费用
1．ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设期利息
• 系指工程项目在建设期间发生并计入固定资产 的利息。
5．建设单位场地准备及临时设施费 • 场地准备费是指建设项目为达到工程开工条件 所发生的场地平整和建设场地余留设施拆除清 理费用。 • 临时设施费是指建设期间建设单位所需临时设 施的搭设、维修、摊销费用或建设期间租赁费 用，以及施工期间专用公路养护费、维修费。
6．工程监理费
• 系指建设单位委托工程监理单位对工程实施监 理工作所需费用。
工程进度，即按成本计划确定的工程完成 状况；
合同确定的付款方式。通常有：
• 工程预付款的规定； • 按月进度付款，一般在第二个月，甚至第三个
《工程项目费用管理》课件
收集数据与资料
收集相关历史数据、市场价格 、技术参数等。
编制初步预算
根据收集的数据和资料，初步 估算项目费用。
审查与调整
对初步预算进行审查，调整误 差，形成最终预算。
预算审查与调整
01
02
03
审查预算合理性
Hale Waihona Puke 检查预算是否符合项目需 求、市场价格和技术参数 。
预算调整
根据实际情况和需求，对 预算进行必要的调整。
费用审计的流程与内容
要点一
机械费用审计
核对机械租赁合同、核实机械使用记录和维修保养情况等 。
要点二
其他直接费用审计
审查现场管理费、检测费、运输费等其他直接费用的合理 性和合规性。
费用核算的方法与标准
实际成本法
根据实际发生的费用进行核算，适用于 项目规模较大、周期较长的情况。
VS
估计成本法
根据预计或估算的费用进行核算，适用于 项目规模较小或周期较短的情况。
Excel、Project、Primavera P6等项目管理软件
费用控制的风险与应对
风险
成本超支、进度延误、质量不达标、 资源浪费
应对策略
制定风险管理计划、识别风险因素、 评估风险影响、采取应对措施
04
CATALOGUE
工程项目费用审计与核算
费用审计的流程与内容
审计准备
明确审计目的、确定审计范围、组建审计团队、制定审计计 划。
案例一
某企业采用价值工程分析方法，对工 程项目进行了全面的成本分析和优化 ，最终实现了成本降低20%的目标。
案例二
某企业通过优化施工组织设计，缩短 了工期30%，有效降低了工程成本， 提高了企业的经济效益。
收集相关历史数据、市场价格 、技术参数等。
编制初步预算
根据收集的数据和资料，初步 估算项目费用。
审查与调整
对初步预算进行审查，调整误 差，形成最终预算。
预算审查与调整
01
02
03
审查预算合理性
Hale Waihona Puke 检查预算是否符合项目需 求、市场价格和技术参数 。
预算调整
根据实际情况和需求，对 预算进行必要的调整。
费用审计的流程与内容
要点一
机械费用审计
核对机械租赁合同、核实机械使用记录和维修保养情况等 。
要点二
其他直接费用审计
审查现场管理费、检测费、运输费等其他直接费用的合理 性和合规性。
费用核算的方法与标准
实际成本法
根据实际发生的费用进行核算，适用于 项目规模较大、周期较长的情况。
VS
估计成本法
根据预计或估算的费用进行核算，适用于 项目规模较小或周期较短的情况。
Excel、Project、Primavera P6等项目管理软件
费用控制的风险与应对
风险
成本超支、进度延误、质量不达标、 资源浪费
应对策略
制定风险管理计划、识别风险因素、 评估风险影响、采取应对措施
04
CATALOGUE
工程项目费用审计与核算
费用审计的流程与内容
审计准备
明确审计目的、确定审计范围、组建审计团队、制定审计计 划。
案例一
某企业采用价值工程分析方法，对工 程项目进行了全面的成本分析和优化 ，最终实现了成本降低20%的目标。
案例二
某企业通过优化施工组织设计，缩短 了工期30%，有效降低了工程成本， 提高了企业的经济效益。
项目费用管理PPT课件
案例一：某软件开发项目的费用管理
总结词
严格控制、透明化管理
VS
详细描述
该软件开发项目在费用管理上采取了严格 控制和透明化管理的策略。从项目立项开 始，对每个阶段的费用预算进行细致评估 ，确保实际支出与预算相符。同时，通过 定期公布项目费用使用情况，增加透明度 ，使各方利益相关者了解费用使用情况。
案例二：某建筑工程项目的费用控制
费用控制工具
利用项目管理软件、财务软件等工具，对项目费用进行实时监控和数据分析，以 便及时发现问题并采取相应措施。
费用控制的过程与效果评估
费用控制过程
包括费用规划、费用估算、费用预算、费用控制等方面的过 程，需要建立完整的流程和规范，确保项目费用的合理使用 和管理。
费用控制效果评估
通过定期的项目进度报告、财务报告等方式，对项目费用控 制的效果进行评估和反馈，以便及时调整和优化项目计划和 管理措施。
在项目实施过程中，对费用进行监控和控制，确保 实际支出与预算保持一致。
费用分析
对项目实施过程中的费用数据进行收集、整理和 分析，找出费用偏差的原因和改进点。
费用评价
对项目费用管理的效果进行评价和总结，为今后的项目 费用管理提供经验和借鉴。
02 项目费用估算
费用估算的依据与方法
依据
项目计划、市场行情、历史数据、企 业经验等。
方法
类比估算、参数估算、工料清单法、 专家评估法等。
直接费用估算
人工费用
材料费用
设备费用
其他直接费用
根据工时、工资率计算。
根据用量、单价计算。
根据租赁、购置费用计 算。
如运输、安装等费用。
间接费用估算
管理费用
如办公费、差旅费等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
种。
-
13
费用计划表
-
14
-
15
时间-费用累计曲线
•
-
16
时间-费用累计曲线
-
17
现金流计划
• 1.资金支出计划 • 2.资金回收计划
最大融资额
• 通常按月编制，掌握每个时间点的资金需求量
-
18
资金支出计划
• 根据项目进度计划、工程成本预算、施工组织设计中设备、材料和人力的投入时间来分析 计算。主要分为以下几个方面：
国际工程项目费用管理
-
1
-
2
-
3
费用管理过程
• 1、投标签约阶段 • 估算合同价格并报价，确定中标合同价并签约； • 2、履行合同阶段 • 根据中标合同价做出费用预算计划并控制其执行； • 3、合同收尾阶段 • 数据分析和归类，并更新价格信息数据库
-
4
费用管理过程
-
5
费用计划
• 承包商一旦中标，应根据中标合同价，在费用估算的基础上，将 与合同有关的各种资源和相应的费用，按照工作分解结构分配到 个工作单元上，并以此编制费用计划，监理合同工程的费用控制 基准。
① 前期费用。保函手续费、保险费以及前期需缴纳的各项管理费、佣金、代理费和开办费 等。
② 临时设施费。包括修建生活营地、仓库、维修车间、水电设施、道路设施及各项生产设 施等的费用。
③ 人员费用。包括工资、人员调遣费、福利及补贴等。注意区分国内、外人员费用的构成 以及工资支付方式等。（一般建议将机票等一次性发生的费用并入开办费）
④ 施工机具设备费。包括自有机具设备的调遣费、使用费以及新购和租赁设备的费用、零 配件设备费、制作人员工资等。（对于大型通用机械，如塔吊等，一般并入开办费中）
-
19
资金支出计划
⑤ 材料费。主要按照分批进料的进度估算费用，并考虑材料付款条件安排用款时间。 ⑥ 工程设备及安装费。按照设备订货价款、交货进度、支付条件及安装进度安排支付资金
-
8
费用计划
• 编制步骤：
• 1、搜集和整理资料
• 工程项目的费用预算、施工组织设计、设备生产能力及利用情况、材料消耗、物 资供应、劳动力相关数据、以往类似项目的历史资料以及所在国家的宏观环境等。
• 2、编制费用计划
• 挣值技术（S图示法、表格形式）
-
9
费用计划
• 编制项目预算的依据是费用估算、工作分解结构、项目 进度计划和风险管理计划。
-
21
资金流动计划
-
22
费用控制
• 特点：
• （一）承包商费用控制的积极性
• 1.固定总价合同；
• 2.成本加酬金合同；
• 3.单价合同，由承包项目的利润率、复杂程度等因素决定。
• （二）承包商费用控制的综合性
• 费用、质量、进度
-
23
国际工程项目费用控制
• 费用控制是监督项目状态以更新费用计划、管理费用基准变更的过程。
费用控制
费用监测
人工费
材料设备 费
施工机具 设备费
-
其他费用
费用分析
挣值分析
确定超支 额
分析超支 原因
预测完工成 本
费用报告 生成报告 报表筛选 提交报告
决策与更正
分析报告
做出ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ策 采取更正
行动
24
修订计划
费用控制
• 1.费用监测
• 数据采集方法通常是现场观察。
• 2.费用分析（核心环节）
• 核心原则：从所获取数据中及时分析出有用信息；
③ 期中工程进度款。要充分考虑工程师和业主审批账单的时间和业主实际付款的迟滞因素。 合同规定，承包商由月初提出对上月完成工程的付款申请，工程师批准后由业主支付。 （56天内）
④ 保留金的退还。保留金为中标合同金额的5%，在工程师签发接收证书后返还其中的40%50%，余下的要到缺陷通知期满时退还。
⑤ 最终结算付款。指在缺陷通知期满时，业主向承包商支付的最后一笔款项。
• 在编制项目预算时，首先要将费用估算分配到WBS中，
用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构；其
次，选定恰当的费用累积的区间；最后，根据项目进度
计划，计算每个区间内的所有工作的费用预算并累加，
将各区间的累积费用逐段累加，就可以得到费用基线。
-
10
费用计划
项目 100000元
不可预见费用 10000元
相关的费用增减； ③ 基准进度计划必须能够反映所有工作分解结构各层次要素及其相关活动的范围、费用和
时间。
-
26
费用控制的方法
• 控制账目是综合范围、计划费用、实际费 用和进度，并能够对绩效进行测量的管理 控制点，设置在WBS事先选定的管理点上。
• 工作包是对工程量、工期、质量、费用等 各方面作详细说明的最低层次的工作分解 结构单元。
• 任务（计划活动）是在工程项目实施期间 组成工作包的单项工作。
15000元
40000元
15000元
30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
13000元
项目费用分解结构
-
11
示例
-
12
注意
• 工作分解结构中工作包之上的可交付成果是成本控制点。 • 将项目费用目标落实到各个工作包，并将费用在工作包的持续时间内进行
平均分配，就可以得到“时间-费用”曲线。 • 时间-费用模型是项目经理进行费用管理和进度管理的重要工具，主要有两
• （1）提交给业主的合同现金流计划（付款控制）； • （2）用于内部费用控制的预算计划（内部成本控制）。
-
6
费用计划
-
7
费用计划
• 编制依据：
• 1.工程项目费用估算；（总费用） • 2.工程承包合同； • 3.工作分解结构；（从下至上） • 4.项目进度计划； • 5.组织过程资产
• 包括承包商公司中的计划、政策、程序、指南、经验教训和历史信息 以及以往项目的进度计划、风险数据和价格数据。
• 研究方法：偏差分析和趋势分析；
• 主要目的：找出偏差原因并采取针对性措施，减少损失，避免再犯，并预测完工成本。
• 3.费用报告
• 4.决策与更正
• 通常按月更新一次
-
25
费用控制的方法
• 一、挣值管理法
• 1.依据
① 工作分解结构能够全面反映全部工程项目范围和费用； ② 不断更新的范围以及费用管理计划必须能够清晰地界定新增以及删减的工作范围和与之
和支付时间。 ⑦ 其他费用。日常管理费和未预料费用及贷款利息。 将以上费用按工程实施进度列表，汇总得出每月的总费用支出，画出资金支出曲线。
-
20
资金回收计划
① 工程预付款。按合同约定列入，应考虑预付款支付的次数和时间安排，以及何时开始返 还及其返还方式。
② 材料设备预付款。考虑合同关于材料预付款的比例和时间规定。
-
13
费用计划表
-
14
-
15
时间-费用累计曲线
•
-
16
时间-费用累计曲线
-
17
现金流计划
• 1.资金支出计划 • 2.资金回收计划
最大融资额
• 通常按月编制，掌握每个时间点的资金需求量
-
18
资金支出计划
• 根据项目进度计划、工程成本预算、施工组织设计中设备、材料和人力的投入时间来分析 计算。主要分为以下几个方面：
国际工程项目费用管理
-
1
-
2
-
3
费用管理过程
• 1、投标签约阶段 • 估算合同价格并报价，确定中标合同价并签约； • 2、履行合同阶段 • 根据中标合同价做出费用预算计划并控制其执行； • 3、合同收尾阶段 • 数据分析和归类，并更新价格信息数据库
-
4
费用管理过程
-
5
费用计划
• 承包商一旦中标，应根据中标合同价，在费用估算的基础上，将 与合同有关的各种资源和相应的费用，按照工作分解结构分配到 个工作单元上，并以此编制费用计划，监理合同工程的费用控制 基准。
① 前期费用。保函手续费、保险费以及前期需缴纳的各项管理费、佣金、代理费和开办费 等。
② 临时设施费。包括修建生活营地、仓库、维修车间、水电设施、道路设施及各项生产设 施等的费用。
③ 人员费用。包括工资、人员调遣费、福利及补贴等。注意区分国内、外人员费用的构成 以及工资支付方式等。（一般建议将机票等一次性发生的费用并入开办费）
④ 施工机具设备费。包括自有机具设备的调遣费、使用费以及新购和租赁设备的费用、零 配件设备费、制作人员工资等。（对于大型通用机械，如塔吊等，一般并入开办费中）
-
19
资金支出计划
⑤ 材料费。主要按照分批进料的进度估算费用，并考虑材料付款条件安排用款时间。 ⑥ 工程设备及安装费。按照设备订货价款、交货进度、支付条件及安装进度安排支付资金
-
8
费用计划
• 编制步骤：
• 1、搜集和整理资料
• 工程项目的费用预算、施工组织设计、设备生产能力及利用情况、材料消耗、物 资供应、劳动力相关数据、以往类似项目的历史资料以及所在国家的宏观环境等。
• 2、编制费用计划
• 挣值技术（S图示法、表格形式）
-
9
费用计划
• 编制项目预算的依据是费用估算、工作分解结构、项目 进度计划和风险管理计划。
-
21
资金流动计划
-
22
费用控制
• 特点：
• （一）承包商费用控制的积极性
• 1.固定总价合同；
• 2.成本加酬金合同；
• 3.单价合同，由承包项目的利润率、复杂程度等因素决定。
• （二）承包商费用控制的综合性
• 费用、质量、进度
-
23
国际工程项目费用控制
• 费用控制是监督项目状态以更新费用计划、管理费用基准变更的过程。
费用控制
费用监测
人工费
材料设备 费
施工机具 设备费
-
其他费用
费用分析
挣值分析
确定超支 额
分析超支 原因
预测完工成 本
费用报告 生成报告 报表筛选 提交报告
决策与更正
分析报告
做出ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ策 采取更正
行动
24
修订计划
费用控制
• 1.费用监测
• 数据采集方法通常是现场观察。
• 2.费用分析（核心环节）
• 核心原则：从所获取数据中及时分析出有用信息；
③ 期中工程进度款。要充分考虑工程师和业主审批账单的时间和业主实际付款的迟滞因素。 合同规定，承包商由月初提出对上月完成工程的付款申请，工程师批准后由业主支付。 （56天内）
④ 保留金的退还。保留金为中标合同金额的5%，在工程师签发接收证书后返还其中的40%50%，余下的要到缺陷通知期满时退还。
⑤ 最终结算付款。指在缺陷通知期满时，业主向承包商支付的最后一笔款项。
• 在编制项目预算时，首先要将费用估算分配到WBS中，
用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构；其
次，选定恰当的费用累积的区间；最后，根据项目进度
计划，计算每个区间内的所有工作的费用预算并累加，
将各区间的累积费用逐段累加，就可以得到费用基线。
-
10
费用计划
项目 100000元
不可预见费用 10000元
相关的费用增减； ③ 基准进度计划必须能够反映所有工作分解结构各层次要素及其相关活动的范围、费用和
时间。
-
26
费用控制的方法
• 控制账目是综合范围、计划费用、实际费 用和进度，并能够对绩效进行测量的管理 控制点，设置在WBS事先选定的管理点上。
• 工作包是对工程量、工期、质量、费用等 各方面作详细说明的最低层次的工作分解 结构单元。
• 任务（计划活动）是在工程项目实施期间 组成工作包的单项工作。
15000元
40000元
15000元
30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
13000元
项目费用分解结构
-
11
示例
-
12
注意
• 工作分解结构中工作包之上的可交付成果是成本控制点。 • 将项目费用目标落实到各个工作包，并将费用在工作包的持续时间内进行
平均分配，就可以得到“时间-费用”曲线。 • 时间-费用模型是项目经理进行费用管理和进度管理的重要工具，主要有两
• （1）提交给业主的合同现金流计划（付款控制）； • （2）用于内部费用控制的预算计划（内部成本控制）。
-
6
费用计划
-
7
费用计划
• 编制依据：
• 1.工程项目费用估算；（总费用） • 2.工程承包合同； • 3.工作分解结构；（从下至上） • 4.项目进度计划； • 5.组织过程资产
• 包括承包商公司中的计划、政策、程序、指南、经验教训和历史信息 以及以往项目的进度计划、风险数据和价格数据。
• 研究方法：偏差分析和趋势分析；
• 主要目的：找出偏差原因并采取针对性措施，减少损失，避免再犯，并预测完工成本。
• 3.费用报告
• 4.决策与更正
• 通常按月更新一次
-
25
费用控制的方法
• 一、挣值管理法
• 1.依据
① 工作分解结构能够全面反映全部工程项目范围和费用； ② 不断更新的范围以及费用管理计划必须能够清晰地界定新增以及删减的工作范围和与之
和支付时间。 ⑦ 其他费用。日常管理费和未预料费用及贷款利息。 将以上费用按工程实施进度列表，汇总得出每月的总费用支出，画出资金支出曲线。
-
20
资金回收计划
① 工程预付款。按合同约定列入，应考虑预付款支付的次数和时间安排，以及何时开始返 还及其返还方式。
② 材料设备预付款。考虑合同关于材料预付款的比例和时间规定。