中小企业组织结构
中小企业的组织结构类型(2023版)
中小企业的组织结构类型中小企业的组织结构类型1.单一业务结构1.1 介绍单一业务结构是指中小企业只从事一种业务或者专注于一个特定的领域。
1.2 特点●组织结构简单，集中资源于一个具体领域。
●决策速度较快，适应变化较灵活。
●员工专业能力要求较高，能够全面承担相应领域的工作任务。
2.泛业务结构2.1 介绍泛业务结构是指中小企业涉足多个相关的业务领域，但各个业务并非专注发展，而是相互配合，形成协同效应。
2.2 特点●需要跨业务协调和资源整合的能力。
●组织涉及多个专业领域，要求员工具备跨领域知识和技能。
●需要建立良好的内部合作机制和外部合作伙伴网络。
3.矩阵结构3.1 介绍矩阵结构是通过两种或多种不同的组织维度来组织企业的结构，例如按产品线和地区来划分。
3.2 特点●具有灵活的决策权和责任分配机制。
●可以更好地解决跨部门、跨团队的协调问题。
●需要建立高效的沟通和协作机制。
4.纵向结构4.1 介绍纵向结构是指中小企业按照业务流程或者功能划分不同的层级，形成纵向的管理体系。
4.2 特点●各级管理层具有明确的权力和责任。
●可以更好地实现职能分工和任务分配。
●管理层级多，决策流程相对较长。
5.平行结构5.1 介绍平行结构是指中小企业在组织架构中设置多个平级的部门，人员相互协作、协调工作。
5.2 特点●部门间权力均衡，相对独立，有较大的自主权。
●可有效减少决策层级，提高决策效率。
●需要高效的沟通和协作机制。
附件：●附件1、组织结构示意图●附件2、中小企业组织管理制度法律名词及注释：●中小企业：根据相关法律法规，中小企业是指具有独立法人资格并按照市场原则运行的、具有一定规模的企业。
●组织结构：指一个组织内各部门、职能之间的关系和相互联系的方式和形式。
中小企业的组织结构和管理模式
中小企业的组织结构和管理模式一、简介中小企业在全球范围内都是非常重要的经济组织单元。
它们是促进经济增长和就业机会的重要驱动力，因此，中小企业在全球发展中发挥了极其重要的作用。
本文将探讨中小企业的组织结构和管理模式，旨在为中小企业提供一些有益的建议。
二、中小企业的组织结构中小企业的组织结构通常比较简单，因为它们的规模相对较小。
然而，中小企业的组织结构可能因行业类型、企业大小、企业所有权结构、企业文化和企业发展阶段而有所不同。
下面我们将介绍中小企业常见的几种组织结构类型。
1. 功能型组织结构在功能型组织结构中，公司按照不同的职能部门进行分组。
例如，销售部、市场部、研发部、人力资源部等。
这种结构可以增加工作效率，但也有可能导致信息隔阂和决策滞后。
2. 产品型组织结构在产品型组织结构中，公司根据产品或服务的不同进行划分。
例如，汽车制造公司根据生产的汽车型号进行部门划分。
这种组织结构有助于重视产品的研发和生产，但也可能导致资源分配不平衡。
3. 地区型组织结构在地区型组织结构中，公司按照地理位置划分部门。
例如，麦当劳在不同的城市和国家设有不同的餐厅。
这种组织结构有助于适应当地市场环境，但同时也可能导致信息交流不够。
三、中小企业的管理模式中小企业的管理模式通常比较灵活，可以更好地适应市场需求。
下面我们将介绍中小企业常见的几种管理模式。
1. 聚焦型管理模式聚焦型管理模式是企业以市场需求为导向，专注于某一领域的发展。
这种模式有助于企业在相对较短的时间内获得成功，但也有可能面临市场压力。
2. 链接型管理模式链接型管理模式是企业通过合作、协作和共享资源，来实现更好的竞争优势。
这种模式可以提高企业的效率，但需要建立稳定的合作关系。
3. 敏捷型管理模式敏捷型管理模式是企业可以更快地适应市场变化和迅速做出决策的一种管理方式。
这种模式在不断变化的市场环境下表现出色，但需要具有判断力较强的管理层。
四、中小企业的面临的困境中小企业在发展过程中面临的困境主要包括资金短缺、人才匮乏、市场竞争激烈等。
中小企业的组织结构类型
中小企业的组织结构类型中小企业的组织结构类型一、独资企业独资企业是指由一个人独自出资设立、独立经营的企业。
在独资企业中，所有的权利和义务由单一的股东负责，所有的收益也归该股东享有。
这种结构类型适用于个人对企业经营有充分把控和决策权的情况。
二、合伙企业合伙企业是指两个或多个自然人或法人共同出资，共同经营，共同承担风险、共享利益的企业形式。
合伙企业可以分为普通合伙企业和有限合伙企业两种类型。
普通合伙企业中，合伙人对企业债务承担无限责任；而有限合伙企业中，有限合伙人对企业债务承担有限责任，而普通合伙人承担无限责任。
三、有限责任公司有限责任公司是指由两个以上的自然人或法人共同出资、共同经营，其责任限于出资额的企业形式。
有限责任公司的股东对公司的债务只承担有限责任，即只承担其出资额的风险。
有限责任公司的组织结构包括股东大会、董事会和监事会等。
四、股份有限公司股份有限公司是指由两个以上的股东出资设立，股东对公司的债务承担有限责任，以所持股份为限的企业形式。
股份有限公司的组织结构包括股东大会、董事会和监事会等。
股份有限公司的股份可以公开发行或者非公开发行。
五、混合所有制企业混合所有制企业是指由国家、集体和个人等多个所有制主体共同出资设立、共同经营的企业。
混合所有制企业中，不同所有制主体根据出资比例和其他合同约定共同决策和共同享有收益。
六、其他组织形式除了以上常见的组织结构类型外，还存在一些其他形式的组织结构，例如：合作社、农民专业合作社、信托公司等。
这些组织形式在特定行业或特定经营范围内有其独特的定位和作用。
附件：本文档未涉及附件。
法律名词及注释：1.独资企业：指由一个人独自出资设立、独立经营的企业。
2.合伙企业：指两个或多个自然人或法人共同出资，共同经营，共同承担风险、共享利益的企业形式。
3.有限责任公司：指由两个以上的自然人或法人共同出资、共同经营，其责任限于出资额的企业形式。
4.股份有限公司：指由两个以上的股东出资设立，股东对公司的债务承担有限责任，以所持股份为限的企业形式。
中小企业组织结构
中小企业组织结构中小企业组织结构1. 简介中小企业（Small and Medium-sized Enterprises，简称SMEs）是指在某国或地区内按照特定的标准划分规模的企业。
中小企业在经济发展中发挥着重要的作用，是创新和就业的主要动力。
而组织结构是中小企业运营和管理的基础，它决定了企业的协作效率和决策效力。
本文将介绍中小企业的组织结构特点和常见的组织架构模式。
2. 组织结构特点中小企业的组织结构具有以下特点：- 灵活性：中小企业在业务规模、市场需求等方面较大企业更具灵活性。
组织结构需要能够适应不断变化的环境。
- 平坦化：相对于大型企业的复杂层级结构，中小企业更倾向于扁平化的组织结构。
这有利于信息快速传递和高效决策。
- 创业性：中小企业的组织结构通常具有创业性质，创始人担任核心职位，并且拥有较高的决策权。
- 高度亲和力：中小企业通常人员规模较小，员工之间的关系更为紧密，具有更高的亲和力和团队合作精神。
3. 常见组织架构模式3.1. 传统功能型组织结构传统功能型组织结构是最常见的组织架构模式之一。
在这种模式下，中小企业按照不同职能划分成各个部门，如市场部、销售部、研发部等。
这样可以实现职能的专业化，并且便于组织内各个部门之间的协作。
，这种模式在应对外部环境变化时可能会显得缺乏灵活性。
3.2. 项目型组织结构项目型组织结构适用于中小企业具有明确项目目标的情况。
在这种模式下，中小企业依据不同项目的需要组建临时性的团队，每个团队成员都具有明确的职责和任务。
这种模式具有高度的灵活性和适应性，能够更好地适应市场变化和项目需求。
3.3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种综合了功能型组织结构和项目型组织结构的模式。
在这种模式下，中小企业存在职能部门和项目团队，每个员工属于职能部门和项目团队。
这种模式有利于跨部门协作和项目管理。
3.4. 职能型组织结构职能型组织结构是针对特定业务发展的中小企业设计的一种结构。
中小企业的组织结构类型
中小企业的组织结构类型中小企业的组织结构类型一：概述中小企业的组织结构是其内部管理和运营的基础，对企业的发展和运营效率有着重要的影响。
本文将详细介绍中小企业常见的组织结构类型，供参考使用。
二：单一管理层组织结构1. 董事会制度1.1 董事会的构成和职责1.2 董事会的权力和决策程序2. 总经理制度2.1 总经理的职责和权力2.2 总经理与其他部门的协调与合作三：职能型组织结构1. 职能划分与职责分工1.1 市场营销部门1.2 研发技术部门1.3 人力资源部门1.4 财务部门1.5 运营管理部门2. 职能部门间的协调与合作四：事业部制组织结构1. 事业部的设置和职责2. 事业部的权力和决策程序3. 总部与事业部的关系和协调机制五：矩阵型组织结构1. 矩阵组织的基本原理和特点2. 矩阵组织的设置和职责分工3. 矩阵组织的权力和决策程序4. 矩阵组织的优缺点及应用场景六：混合型组织结构1. 混合型组织结构的概念和特点2. 混合型组织结构的实施和管理要点3. 混合型组织结构的优势和挑战七：附件本文档附带以下附件供参考：1. 组织结构图示例2. 董事会章程范本3. 事业部责任分工表4. 矩阵型组织权责分配表八：法律名词及注释1. 董事会制度：指企业内部设立董事会来管理和监督企业运营的组织制度。
2. 总经理制度：指企业内部设立总经理负责企业管理和决策的组织制度。
3. 职能型组织结构：将企业按照不同职能划分为各部门，实现职责分工和协作。
4. 事业部制组织结构：将企业按照业务划分为不同的事业部，实现业务独立和协调发展。
5. 矩阵型组织结构：将企业按照不同维度划分为多个维度的部门，实现多重管理和协作。
6. 混合型组织结构：结合多种组织结构类型的特点，形成独特的组织形式。
中小企业组织结构
中小企业组织结构中小企业组织结构引言中小企业是当今社会经济发展中的重要组成部分，其组织结构的合理性直接影响着企业的运营效率和竞争力。
本文将从中小企业组织结构的概念、特点、类型和优化等方面进行介绍，以帮助读者更好地了解中小企业的组织结构设计和运作模式。
什么是中小企业组织结构？中小企业组织结构是指中小企业内部的职能划分、关系机制和管理层级，以及各个部门之间的协作和协调关系。
它是中小企业按照合适的职能划分和关系设置来有效组织资源和管理业务的基本框架。
中小企业组织结构的特点中小企业组织结构具有以下几个特点：1. 灵活性：中小企业组织结构通常比大型企业更加灵活，能够更快地适应外部环境的变化。
2. 简洁性：中小企业组织结构相对简单，层级较少，使得决策过程更加迅速。
3. 依赖性：中小企业组织结构更加依赖创始人、创业者或者核心团队的个人能力和经验。
4. 高效性：中小企业组织结构更加注重各个部门之间的协作和协调，以提高整体运营效率。
中小企业组织结构的类型根据中小企业的规模和业务特点，中小企业组织结构可以分为以下几种类型：1. 功能型组织结构：根据不同的职能划分，将企业划分为不同的部门，如市场部、人力资源部和财务部等。
2. 产品型组织结构：根据企业的产品线划分，将企业划分为不同的产品组或事业部，以实现更好的专业化管理。
3. 地域型组织结构：根据企业的地理位置划分，将企业划分为不同的地区或分支机构，以便更好地服务客户和管理分支。
4. 矩阵型组织结构：将不同的职能部门与产品或项目组合在一起，形成交叉功能的管理模式。
5. 团队型组织结构：将企业划分为不同的团队，以自组织、快速反应和高度协作的方式进行管理。
中小企业组织结构的优化为了提高中小企业组织结构的效率和竞争力，可以考虑以下几个方面的优化：1. 合理划分职能：根据企业的发展需求和业务特点，合理划分各个职能部门的职责和权限，避免职能交叉和冲突。
2. 强化沟通与协作：建立良好的内外部沟通渠道，加强各个部门之间的协作和信息共享，以提高工作效率。
中小企业的组织结构类型
中小企业的组织结构类型在现代经济中，中小企业起着举足轻重的作用。
它们是经济发展和创新的推动者，同时也是就业机会的提供者。
然而，中小企业在管理方面面临一些特殊的挑战，其中之一就是组织结构的选择。
本文将介绍中小企业常见的组织结构类型，以帮助企业主们更好地规划企业运营。
一、职能型组织结构职能型组织结构是一种传统的组织形式，以不同职能部门为基础进行划分。
常见的职能部门包括生产、市场营销、财务、人力资源等。
这种结构的优势在于每个部门都可以专注于自己的职能领域，提高工作效率。
然而，在中小企业中采用这种结构往往会导致沟通不畅、决策滞后的问题，因为各个部门之间的协调难度较大。
二、项目型组织结构项目型组织结构是根据具体项目需求而设立的组织形式。
每个项目都有自己的项目组，由项目经理负责协调工作。
这种结构的优势在于高度的灵活性和快速决策能力。
中小企业通常会面临各种各样的项目，采用项目型组织结构可以更好地应对需求的多样性。
然而，项目型组织结构也存在资源分配不均、项目之间的竞争等问题。
三、地理型组织结构地理型组织结构是根据企业所在地域而划分的组织形式。
中小企业在扩大业务范围时，常常会面临地域分散的情况。
采用地理型组织结构可以使企业更好地管理分布在不同地区的部门或分支机构。
这种结构的优势在于地域灵活性和本土化运营，能够更好地适应不同地区的市场需求。
然而，地理型组织结构也会带来资源浪费和跨地域协调困难的问题。
四、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能和项目两种组织形式结合起来的一种混合形式。
在矩阵结构中，每个员工既有职能上的归属，又参与特定的项目工作。
这种结构的优势在于灵活性和协作能力的提高。
中小企业在资源有限的情况下，采用矩阵型组织结构可以更好地利用员工的多重能力，提升绩效。
然而，矩阵型组织结构也存在权责不清、决策权限模糊等问题。
五、网络型组织结构网络型组织结构是一种基于外部合作和资源共享的组织形式。
中小企业在信息技术的支持下，可以通过建立合作伙伴关系、共享资源等方式构建网络型组织结构。
中小企业的组织结构与管理模式
中小企业的组织结构与管理模式中小企业是经济发展中不可或缺的一部分，其组织结构与管理模式对企业的发展和运行起着至关重要的作用。
本文将探讨中小企业的组织结构和管理模式，并分析其特点和优势。
一、组织结构1.1 功能型组织结构功能型组织结构是中小企业常见的一种形式，它根据企业的具体业务将不同职能划分为不同部门。
例如，可将企业分为生产、销售、财务等不同部门，每个部门负责不同的任务和职能，形成明确的工作分工。
这种结构能够确保各个部门专注于自己的工作，提高效率和生产力。
1.2 项目型组织结构项目型组织结构适合具有较长周期的项目型中小企业。
在这种结构下，企业根据项目的需要组建临时性的团队，由项目经理负责协调和管理各个相关部门。
这种结构的优点是能够快速响应市场需求，高效完成项目任务。
1.3 分权型组织结构分权型组织结构注重授权和下放决策权。
中小企业通常面临资源有限的问题，通过分权可以提高决策效率，激发员工的创造力和积极性。
在这种结构下，各个部门或员工能够自主决策和行动，从而更加适应市场变化。
二、管理模式2.1 扁平化管理模式相对于大型企业，中小企业通常组织结构较为简单，决策过程更为快速。
扁平化管理模式强调管理层级的减少，使决策更加迅速和灵活。
这种模式能够减少决策层的压力，充分发挥员工的创造力和主动性。
2.2 团队合作管理模式中小企业的规模相对较小，员工之间的互动和协作更加频繁。
团队合作管理模式重视员工间的相互合作和交流，强调团队的协同效应。
通过团队合作，中小企业能够充分发挥员工的专长和优势，提高工作效率和创新能力。
2.3 弹性化管理模式中小企业往往面临市场波动和需求变化的挑战，弹性化管理模式能够更好地适应市场变化。
这种管理模式重视灵活性和快速响应能力，能够在市场竞争中抢占先机。
同时，弹性化管理模式也能够满足员工的需求，提高员工的工作满意度和忠诚度。
三、中小企业的特点和优势中小企业相对于大型企业，有着自身独特的特点和优势。
中小企业组织结构
中小企业组织结构中小企业组织结构介绍中小企业是指在规模、资本规模、营业收入等方面均较大企业较小的企业。
中小企业的组织结构是指由各部门和职能部门组成的一个整体，以实现企业目标和任务的协调和实施。
本文将详细介绍中小企业的组织结构。
一、总体架构1.董事会董事会是中小企业的最高决策机构，由董事组成，负责决策企业的经营战略和政策，并监督执行情况。
2.总经理办公室总经理办公室负责协助董事会制定经营战略和政策的具体执行，管理公司的日常运营。
3.经营部门经营部门包括市场部、销售部、生产部等，负责企业的产品开发、市场营销和生产运营等工作。
4.财务部门财务部门负责企业的财务管理和财务报表编制，包括会计、审计和财务分析等工作。
5.人力资源部门人力资源部门负责企业的人力资源管理工作，包括招聘、培训、绩效评估和薪酬管理等。
二、职能部门1.市场部市场部负责市场调研、产品定位、市场推广和销售渠道的开发等工作。
2.销售部销售部负责销售团队的组建和管理，拓展销售渠道，实施销售策略，完成销售目标。
3.生产部生产部负责制定生产计划，组织生产过程，控制生产成本，确保产品质量和交货期。
4.品质部品质部负责产品质量管理，制定品质控制标准和流程，进行质量检测和质量改进。
5.采购部采购部负责采购原材料和设备，寻找供应商，协商合同，控制采购成本。
6.财务部财务部负责企业的日常财务管理，包括资金管理、会计核算、税务管理等工作。
7.人力资源部人力资源部负责员工招聘、培训、薪酬福利管理和人事档案管理等工作。
8.技术部技术部负责产品研发和技术支持，提供技术指导和技术服务，保证产品技术的竞争力。
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法律名词及注释：1.董事会：指企业的最高决策机构，负责决策企业的经营战略和政策。
2.总经理办公室：负责协助董事会制定经营战略和政策的具体执行，管理公司的日常运营。
3.经营部门：包括市场部、销售部、生产部等，负责企业的产品开发、市场营销和生产运营等工作。
中小企业的组织结构类型
中小企业的组织结构类型
中小企业的组织结构类型
中小企业的组织结构类型可以根据不同的要素进行划分和分类。
以下是一些常见的中小企业组织结构类型：
1. 功能型组织结构
功能型组织结构是中小企业常见且最简单的组织结构类型。
在
功能型组织结构中，企业按照各种职能或部门进行划分，例如销售
部门、生产部门、财务部门等。
每个部门或职能都有自己的负责范
围和职责。
2. 产品型组织结构
产品型组织结构是按照不同产品线或产品类型来划分中小企业
的组织结构。
每个产品线或产品类型都有自己的团队，负责产品的
开发、生产和销售等工作。
3. 地理型组织结构
地理型组织结构是根据不同的地理区域来划分中小企业的组织
结构。
企业可根据市场需求或业务范围划分不同的地区团队，每个
地区团队负责该地区的业务运营和管理。
4. 项目型组织结构
项目型组织结构是根据不同的项目来划分中小企业的组织结构。
每个项目都有自己的项目团队，负责项目的规划、执行和交付等工作。
5. 矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是将不同职能或部门与不同项目组合在一起，
形成一个交叉管理的组织结构。
在矩阵型组织结构中，员工可能属
于多个团队，负责不同项目或职能的工作。
以上是一些常见的中小企业组织结构类型，每种类型都有各自
的特点和适用场景。
中小企业可以根据自身业务需求和发展阶段选
择适合的组织结构类型。
中小企业组织结构
中小企业组织结构
1. 引言
2. 基本概念
组织结构是指一个企业或组织内部各部门、岗位和人员之间的关系和相互作用方式。它对于企业的运作效率和内外沟通起着重要作用。
3. 中小企业组织结构的特点
相比大型企业，中小企业组织结构的特点主要体现在以下几个方面：
3.1 简化性
中小企业的组织结构往往比大型企业简化，机构层级较少，决策路径相对短，更有利于快速决策和实施。这使得中小企业能够更加灵活应对市场变化。
4. 中小企业组织结构的优化
一个合理的组织结构可以提高企业的运作效率和竞争力。下面是几点中小企业组织结构的优化建议：
4.1 制定明确的岗位职责
明确的岗位职责可以消除工作重叠和责任模糊，使得每个员工在工作中更加专注和高效。
4.2 提供培训和发展机会
中小企业应建立健全的培训体系，为员工提供学习和发展的机会，使其不断提升自己的技能和能力，为企业的发展做出更大贡献。
3.2 高度依赖创业者
中小企业的组织结构往往高度依赖创业者，创业者承担着多个角色，包括战略制定、资源配置、销售等。这样的结构使得中小企业在初始阶段能够更加快速地响应市小企业的组织结构更加扁平化，决策流程更加简洁明确，各级部门之间的沟通效率更高。这有利于信息的快速传递和协调。
4.3 建立有效的沟通渠道
中小企业应建立起有效的沟通渠道，使得信息在各级部门之间流通畅通，促进信息的共享和协作。
4.4 设计合理的决策流程
合理的决策流程可以保证决策的准确性和高效性，避免决策拖延和错误决策的发生。
5. 结论
中小企业的组织结构是企业运行的重要基础，它不仅影响着企业的运作效率，还直接关系到企业的竞争力和发展潜力。中小企业应当重视组织结构的建立和优化，以提高企业的整体效能和竞争优势。
中小企业的组织架构设计
中小企业的组织架构设计一、引言中小企业作为经济发展的重要组成部分，其组织架构设计直接影响着企业的运营效率和管理效果。
本文将探讨中小企业的组织架构设计，包括组织结构类型、权责明确与人员配备等方面，旨在为中小企业提供合理的组织架构设计建议。
二、组织结构类型1. 功能型组织结构功能型组织结构是中小企业常采用的一种类型，它按照企业的不同职能划分部门，如生产部门、销售部门、财务部门等，每个部门负责特定的职能。
这种组织结构可以实现职能的专业化，但可能存在部门间协作不足、信息流通不畅等问题。
2. 事业部型组织结构事业部型组织结构是按照业务范围的不同划分事业部门，每个事业部门相当于一个独立的小型企业，负责自己的业务拓展和利润指标。
这种组织结构可以激发事业部门的积极性和创造性，但可能存在资源重叠和管理层级较多的问题。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构将功能和事业部的优势结合起来，形成一种矩阵式的管理模式。
在这种结构下，每个成员同时属于功能部门和事业部门，可以充分发挥个人专业优势，并且加强跨部门的协调与合作。
但同时，矩阵型组织结构也可能导致权责不清、指挥混乱等问题。
三、权责明确1. 权限界定中小企业应合理划定各级管理者的权限范围，确保每个管理者在自己的岗位上能够自主决策，并对其做出的决策负责。
这可以提高企业运营的效率，并激发管理者的积极性。
2. 责任落实中小企业应明确各级管理者的责任，并建立相应的绩效评估机制。
责任的明确可以降低决策的不确定性，让每个管理者对自己的任务和目标负责，从而提高企业的整体绩效。
四、人员配备1. 合理规模中小企业在进行组织架构设计时，需要合理考虑企业的规模和需求。
过大的组织规模可能造成资源浪费和管理困难，过小的组织规模则可能导致工作职能重叠和效率低下。
因此，中小企业应该根据自身情况，确定适合的组织规模。
2. 人才选拔中小企业应注重人才选拔和培养，确保各级管理者具备相应的专业知识和管理能力。
拥有优秀的管理者可以带领团队高效运作，推动企业的快速发展。
中小企业的组织结构类型
中小企业的组织结构类型中小企业的组织结构类型：一、创始型组织结构创始型组织结构是指在企业初创阶段，创始人主导和掌控整个企业的运营。
这种组织结构适用于刚开始创业的企业，创始人担任所有核心职能，包括管理、营销、生产等。
由于创始人的个人能力和资源限制，这种组织结构通常面临着管理能力不足和资源匮乏的问题。
二、功能型组织结构功能型组织结构是指将企业按照不同的职能划分为各个部门，每个部门负责特定的职能和任务。
例如，企业可以划分为销售部门、生产部门、财务部门等。
这种组织结构的优势是能够实现职能专业化和分工合作，但也存在部门间沟通不畅、协同效能低下的问题。
三、事业部型组织结构事业部型组织结构是指将企业按照不同的产品线或业务领域划分为各个事业部，每个事业部负责特定的产品或业务。
事业部可以独立负责产品的研发、生产、销售等工作。
这种组织结构的优势是能够实现业务分割、灵活决策，但也存在资源分散、协同难度大的问题。
四、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是指将企业按照职能和项目两个维度组织，形成一个矩阵结构。
在这种组织结构中，每个员工同时隶属于一个职能部门和一个特定的项目组。
这种组织结构的优势是能够兼顾职能专业化和项目灵活性，但也存在决策不明确、权责模糊的问题。
五、网络型组织结构网络型组织结构是指企业通过建立合作关系、网络连接等方式形成的一种松散组织结构。
企业与供应商、合作伙伴、顾客等形成紧密的联系，共同协作完成业务活动。
这种组织结构的优势是能够快速响应市场变化、获取外部资源，但也存在组织管控困难、合作风险高的问题。
六、虚拟型组织结构虚拟型组织结构是指企业通过外包、合作等方式将企业职能外包给外部组织，形成一种灵活的组织结构。
企业把非核心职能外包，集中精力开展核心业务。
这种组织结构的优势是能够灵活配置资源、降低成本，但也存在合作风险、管理难度大的问题。
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中小企业的组织结构类型
中小企业的组织结构类型中小企业的组织结构类型一、单位式组织结构⒈线性结构线性结构是指组织中各职能部门之间存在明确的上下级关系，信息和指令传递沿着线性管道进行的结构形式。
线性结构的优点是指挥清晰，责权明确。
缺点是信息传递慢，决策效率低。
⒉函责结构函责结构是指各职能部门依据相互之间的协作关系，按着性质和范围确定上下级关系，形成职能划分的结构形式。
函责结构的优点是协作灵活，流程明确。
缺点是上下级间的协调需要投入较多的沟通成本。
⒊事业线结构事业线结构是指按照企业的业务或产品线划分职能部门，形成有明确任务和责权的结构形式。
事业线结构的优点是有利于强调业务的流程和结果。
缺点是容易产生职能分割和信息孤岛现象。
二、职能式组织结构⒈功能型结构功能型结构是指按照企业的各个职能划分相对独立的部门，形成有明确职责和权限的结构形式。
功能型结构的优点是专业分工明确，协同配合紧密。
缺点是部门间合作和协调困难。
⒉专业型结构专业型结构是指按照企业的专业性划分出不同的部门，形成有针对性的运作结构。
专业型结构的优点是专业分工明确，业务高效。
缺点是沟通成本高，协调困难。
⒊矩阵型结构矩阵型结构是指将独立运作的职能和项目组合在一起，形成相对平等的结构形式。
矩阵型结构的优点是强调项目和职能的合作，灵活性强。
缺点是权责不清，决策困难。
三、混合式组织结构⒈纵向式混合结构纵向式混合结构是指将两种或多种组织结构形式纵向结合的一种形式。
纵向式混合结构的优点是可以兼顾各种需求，灵活性较高。
缺点是组织复杂度大。
⒉横向式混合结构横向式混合结构是指将两种或多种组织结构形式横向结合的一种形式。
横向式混合结构的优点是可以充分发挥各种优势，弥补各种不足。
缺点是决策难度较高。
四、网络式组织结构网络式组织结构是指企业以跨越地域和部门障碍的网络方式整合资源和能力，实现无缝衔接的组织形式。
网络式组织结构的优点是灵活性和适应性强，资源利用高效。
缺点是信息传递和沟通困难。
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中小企业的组织结构类型
中小企业的组织结构类型随着市场经济的发展，中小企业在国民经济中扮演着重要的角色。
然而，中小企业在管理上面临不少挑战，其中之一就是合理的组织结构设计。
组织结构是企业内部各部门和岗位之间的关系和职责分配，不同的组织结构类型适用于不同阶段的发展和行业特点。
本文将探讨中小企业常见的组织结构类型。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是中小企业最常见的一种形式。
它按照不同职能划分部门，例如销售部、生产部、人力资源部等。
这种结构简单明了，适用于员工人数较少的企业。
各部门在职责上相对独立，有利于提高各部门的专业化水平。
然而，功能型组织结构也存在一些问题，比如信息传递不畅、创新能力有限。
这是因为各部门之间缺乏有效的沟通和协作机制。
2. 事业部型组织结构事业部型组织结构适用于中小企业拥有多个产品线或业务领域的情况。
它将企业按照产品或业务划分成不同的事业部，每个事业部负责自己的产品或业务。
事业部内部可以采用功能型组织结构，实现更好的专业化管理，同时也可以通过事业部之间的合作来实现资源共享和协同创新。
事业部型组织结构能够更好地适应市场变化和企业发展的需要，但也会增加管理层次和沟通成本。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构将职能和事业两个维度进行结合，形成交叉矩阵的管理模式。
这种结构适用于中小企业具有多样化产品或市场的情况。
矩阵型组织结构实现了跨部门和跨职能的协作，加强了信息共享和问题解决的能力。
然而，矩阵型组织结构也存在一些问题，如权责不清、决策权分散。
此外，对于中小企业来说，矩阵型组织结构的复杂性和管理难度较高。
4. 项目型组织结构项目型组织结构适用于中小企业进行临时性项目的情况。
在项目型组织结构中，组织的形式会随着不同的项目而改变，灵活性较大。
这种结构能够更好地应对项目需求，提高项目的执行效率和质量。
但是，项目型组织结构也存在一些挑战，比如资源分配不均和团队协调难度大。
因此，在使用项目型组织结构时需要注重对项目管理的有效性和项目团队的建设。
中小企业组织结构
中小企业组织结构中小企业是一个相对较小规模的企业，通常在人数上有限，业务范围较窄。
与大型企业相比，中小企业在组织结构方面具有一些特点和差异。
本文将探讨中小企业的组织结构特点及其优势，并分析不同的组织结构模式。
1. 组织结构的特点中小企业的组织结构通常具有以下特点：1.1 简化结构：中小企业组织结构相对简单，决策链条较短，信息传递效率高。
这使得企业能够更加迅速应对市场的变化，做出灵活的决策。
1.2 扁平化管理：由于规模相对较小，中小企业通常不存在复杂的层级结构，管理者与员工之间的沟通更加直接，有效降低了信息传递的成本。
1.3 灵活性高：中小企业通常能够快速适应市场需求的变化，由于组织结构相对灵活，决策和实施的效率更高。
2. 组织结构的优势中小企业的组织结构较大企业具有一些显著的优势：2.1 敏捷性：由于组织结构相对简单，中小企业能够更快地做出决策，并快速响应市场变化。
这使得企业在快速发展的市场环境中保持竞争力。
2.2 成本控制：中小企业的组织结构较精简，减少了层级和管理成本。
这使得企业在资源有限的情况下能够更好地控制成本，提高效益。
2.3 灵活性：中小企业的组织结构通常能够迅速适应市场变化，更好地满足客户需求。
企业能够灵活调整业务范围和组织结构，在竞争中保持优势。
3. 组织结构的模式中小企业的组织结构模式多种多样，根据企业的具体情况和行业特点选择合适的组织结构模式，以实现高效运营。
3.1 函数型组织结构：这种结构模式按照职能划分部门，每个部门负责特定的业务领域，有利于职能专业化和任务分工。
3.2 项目型组织结构：在这种结构模式下，企业根据项目组织团队，每个项目组有自己的负责人，有利于快速响应和灵活分配资源。
3.3 矩阵型组织结构：这种结构模式将功能部门与项目团队结合，同时具有职能和项目的特点，有利于跨部门合作和知识共享。
4. 中小企业组织结构的发展趋势随着中小企业发展和市场竞争的加剧，中小企业的组织结构也面临一些新的挑战和变革。
中小企业组织结构
中小企业组织结构中小企业（Small and Medium Enterprises，SMEs）的组织结构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和层次。
在中小企业中，组织结构的设计和优化对企业的运营和管理起着重要的作用。
本文将介绍中小企业组织结构的一般特点和常见模式。
1. 中小企业组织结构的特点中小企业的组织结构相对较为简单，与大型企业相比，中小企业的组织结构通常具有以下特点：扁平化结构：中小企业通常没有庞大的层级，决策链条相对较短，信息传递和反馈效率较高。
灵活性：中小企业的组织结构更加灵活，可以根据市场需求和业务发展情况及时调整和改变。
简单化管理：中小企业通常不需要设置过多的部门和岗位，管理层可以更直接地参与到日常运营中。
跨部门协作：由于组织结构相对较小，中小企业中的各个部门往往需要更多地进行跨部门协作，提高沟通和合作效率。
2. 中小企业组织结构的常见模式中小企业的组织结构可以分为以下几种常见模式：（1）平行式组织结构平行式组织结构是指各个部门平级并列存在，相互之间没有明确的上下级关系。
这种组织结构适用于中小规模的企业，能够强化各个部门的自主性和灵活性，促进创新和快速决策。
（2）职能式组织结构职能式组织结构是中小企业常见的一种组织模式，各个部门按照职能划分，实现分工合作。
例如，财务部门负责财务管理，市场部门负责市场推广，生产部门负责产品制造等。
这种组织结构能够提高各个部门的专业化水平，实现高效的内部协作。
（3）项目式组织结构项目式组织结构侧重于项目的管理和实施，各个部门和岗位根据项目需求进行组合和调整。
这种组织结构适用于中小企业需要频繁开展项目的情况，能够更好地适应变化和快速应对市场需求。
（4）地域式组织结构地域式组织结构是根据企业业务范围的地域分布来设计的，各个地区设立相应的分支机构或办事处，并相对独立地进行运营和管理。
这种组织结构适用于中小企业拥有多个地区业务的情况，能够更好地适应当地市场需求并提高服务效率。
中小企业的组织结构与管理模式
中小企业的组织结构与管理模式随着市场经济的发展，中小企业在全球范围内扮演着重要的角色。
而中小企业的组织结构与管理模式对于企业的发展具有至关重要的影响。
本文将就中小企业的组织结构与管理模式展开探讨。
一、组织结构1.1 线性结构线性结构是一种最简单的组织结构形式，通常由企业所有者直接管理。
它适用于员工数量少、任务明确、沟通简单的企业。
由于决策权高度集中在所有者手中，线性结构通常具有快速决策的优势。
1.2 泛亚结构泛亚结构是一种功能区分明确的组织形式，不同部门分工明确，各自独立负责不同的职能。
这种结构具有高效性和专业性的优势，有利于工作任务的分工合作与高效管理。
1.3 矩阵结构矩阵结构强调跨部门的交叉合作和协调。
这种结构能够充分利用各个部门的资源和专业知识，提高组织的灵活性和创新能力。
然而，矩阵结构也可能导致权责不清、沟通复杂等问题。
二、管理模式2.1 命令式管理模式命令式管理模式是一种传统的管理模式，领导者通过权力和指令来控制员工的工作行为。
这种模式通常适用于任务重要性较高、员工技能要求相对较低的情况下。
然而，命令式管理模式常常限制了员工的创造力和主动性。
2.2 参与式管理模式参与式管理模式鼓励员工积极参与决策制定和问题解决过程，提倡团队合作和员工参与感。
这种模式能够激发员工的积极性和创造力，提高组织的效益和凝聚力。
2.3 核心价值导向管理模式核心价值导向管理模式强调企业的核心价值观念，并将其纳入组织的各个方面。
这种模式适用于注重企业文化建设，追求共同价值观的企业。
核心价值导向管理模式能够凝聚员工的共识，提升企业的品牌形象和竞争力。
三、平衡组织结构与管理模式为了实现长期稳定的发展，中小企业应该根据自身情况选择合适的组织结构与管理模式，并保持良好的平衡。
3.1 结构与规模匹配组织结构应该与企业规模相匹配，既不能过度膨胀导致决策效率低下，也不能过度简化导致管理混乱。
企业应根据员工数量和任务复杂度来优化组织结构。
中小企业组织结构
中小企业组织结构中小企业组织结构概述中小企业（SMEs）是指在规模、市场份额、营业额等方面相对较小的企业。
由于其规模较小，中小企业的组织结构与大型企业有所不同。
中小企业为了适应市场变化、提高业务效率，需要建立合理的组织结构。
中小企业的组织结构扁平化组织结构中小企业通常采用扁平化的组织结构。
扁平化组织结构意味着决策权下放，减少层级，加强沟通和协作。
这样可以提高决策效率，加快反应速度，更好地适应市场变化。
创始人和核心团队中小企业的创始人通常是企业的核心团队成员，他们具有决策权和指导权。
创始人和核心团队通过自己的经验和专业知识，带领企业发展，制定战略规划。
部门划分中小企业的组织结构通常包括若干个部门，每个部门负责不同的业务功能。
常见的部门包括销售部门、市场部门、财务部门、人力资源部门等。
每个部门都有自己的职责和工作流程。
职责明确中小企业的组织结构需要明确每个员工的职责和工作内容。
这样可以确保每个员工清楚自己的工作责任，提高工作效率。
沟通和协作中小企业的组织结构需要加强沟通和协作。
既可以是部门间的沟通和协作，也可以是团队内部的沟通和协作。
通过有效的沟通和协作，可以提高工作效率，避免出现信息断层。
灵活性和适应性中小企业的组织结构需要具有一定的灵活性和适应性。
这样可以更好地适应市场变化和业务需求的变化。
灵活的组织结构可以根据情况进行调整和优化，以提高企业的竞争力。
中小企业的组织结构需要合理设置，扁平化的组织结构、明确的职责和工作流程、强调沟通和协作，以及灵活性和适应性，都是中小企业组织结构的重要特点。
通过建立合理的组织结构，中小企业可以提高效率、适应市场变化，实现可持续发展。
中小企业组织结构调查分析
中小企业组织结构调查分析中小企业是一个国家经济发展中重要的组成部分，也是推动就业和社会稳定的关键力量。
在管理和运营过程中，一个有效的组织结构对于中小企业的成功至关重要。
本文将对中小企业的组织结构进行调查分析，以探讨其对企业绩效和发展的影响。
一、中小企业的组织结构概述在了解中小企业的组织结构之前，我们首先需要明确什么是组织结构。
组织结构是指一个企业或组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和层次。
它决定了权责关系、信息流动、决策流程等方面的运作方式。
中小企业的组织结构通常相对简单，与大型企业相比，决策和权力更加集中。
一般来说，中小企业的组织结构可分为以下几个主要部分：1. 高层领导：通常由企业的创始人或经营者担任，负责制定长期战略和核心决策。
2. 部门设置：常见的部门包括市场销售、生产运营、人力资源等。
部门之间的协作和协调是组织结构中一个重要的环节。
3. 岗位职责：每个岗位都有明确的职责和权限范围，确保各个职能部门的有效运作。
4. 决策流程：中小企业的决策流程相对简单，决策往往由高层领导担任，流程灵活高效。
5. 沟通渠道：中小企业的沟通渠道相对较短，信息流动更加迅速，利于沟通和协作。
二、中小企业组织结构存在的问题虽然中小企业的组织结构相对简单，但仍然存在一些问题需要解决。
以下是一些常见问题：1. 缺乏专业管理人才：中小企业的管理团队通常是由创始人或经营者组成，缺乏专业的管理经验和知识。
这会导致决策能力和管理效率的不足。
2. 权责不清：由于企业规模较小，职责和权限划分不够明确。
这可能导致决策延迟、责任推诿等问题。
3. 部门协作不畅：中小企业的部门之间缺乏有效的协作机制，信息共享不足，影响了整体的运作效率。
4. 管理信息化水平不高：中小企业在信息化建设方面相对滞后，缺乏有效的管理信息系统，导致管理决策的不准确和缓慢。
三、提升中小企业组织结构的建议为了提升中小企业的组织结构，提高绩效和竞争力，以下是一些建议：1. 引入专业管理人才：中小企业应积极引进具有专业管理知识和经验的人才，提高管理层的专业水平。
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目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%和60%，解决城镇75%的就业人口。
但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。
中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。
我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。
计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。
一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。
但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面：症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核围绕上述症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。
本文出现的企业及其背景：A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。
B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。
C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。
在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。
中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。
图一：A企业重组前的组织架构图从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。
但实际上我们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。
该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。
集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。
项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。
该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。
所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。
这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。
重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。
图二：A企业重组后的组织架构图症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，轻计划和检查图三：C企业组织职能与部门岗位设置图C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。
图四：市场导向型营销组织职能图对照图三和图四，我们就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。
图五：变革后的C企业组织架构图症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图从图六可以看出，总部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。
这样会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。
经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。
B企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专政”情况的发生。
图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。
如：A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生图七：A企业部门职能交叉图（示例）如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。
图八：C企业部门职能交叉图（示例）症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，我们公司每年在这一块就要损失上百万”；“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重”案例：C企业分公司促销员管理现状：由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。
图九：变革前C企业促销员管理结构图通过走访片区经理和片区促销员，我们发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核，这无疑给片区促销主管瞒报、虚报提供了机会。
为此，解决方案出来了：对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。
图十：变革后C企业促销员管理结构图我们欣喜地看到：我们服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状，建立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向卓越！欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，谭德华先生，资深品牌营销专家，曾任采纳品牌营销国际顾问机构高级营销顾问，某知名摩托车行业杂志营销版首席编辑。
《销售与市场》、《中国经营报》等财经、营销媒体特约撰稿人。
2004年中国杰出营销奖获得者，2005年中国最具影响力营销策划100人。
近年成功服务过多个著名品牌：青岛啤酒、高炉家酒、华夏长城干红、今世缘酒业、环球石材、大运摩托、华美饼干（获得中国第二届中国杰出营销奖优秀奖）、三和饼干、醋娘子饮料、十八酒坊、左右沙发、卡士牛奶、金巢食品、红领服饰、卓越.蔚蓝海岸等。
在提升客户品牌力、产品力、分销力、传播力、终端力、招商力、组织力等方面积累了相当的经验。
其领衔团队现专业致力于品牌及产品策划、公关传播、招商策划与代理、营销体系诊断与搭建、实战培训等营销服务。
联系电话：013129598513，Email：mymarketing@如果你多接触企业，特别是民营企业，你会发现几种很普遍的现状，一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万，几千万，企业老是长不大；二是营销管理者（有的是总经理，有的不是总经理）特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。
由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对在企业发展起着关键性作用。
而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。
营销管理者必须认清自己的角色。
现代营销管理者具有以下三大角色。
一、不是自己做，而是组织大家做东莞某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于90年代中期，公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元。
惠州某企业是90年代中期成立的专业生产和销售舞台灯光的企业，以外销为主，多年来公司一直致力于国内市场的销售。
国内市场有一名营销副总，另加2名文员，公司的主要业务由总经理和营销副总2个实现，总经理和营销副总都是做业务的一把好手，但迄今为止，国内市场的销售额仅几百万元。
北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商，该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。
笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。
他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其它人员去了他搞不定。
我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。
由以上三个案例，我们看到营销管理者们（总经理）非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑，但是，遗憾地是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元；第三个企业的业绩量是否还可以做的更大？他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把定单拿回来，亲力亲为。
可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。