6S管理体系

6s

是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推

进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。6s管理体系涵盖战略管理的基本思想，

其目的是使公司的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。目录

6S管理体系

利润中心业务战略体系

利润中心全面预算体系

利润中心管理报告体系

利润中心内部审计体系

利润中心业绩评价体系

利润中心经理人考核体系

6S管理体系

利润中心业务战略体系

利润中心全面预算体系

利润中心管理报告体系

利润中心内部审计体系

利润中心业绩评价体系

利润中心经理人考核体系

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编辑本段6S管理体系

6S管理体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。

6S管理体系的组织领导及监督执行机构是集团常务董事会下设的6S管理委员会。6S管理体系通过管理运行的规范以及管理理念的引导，对推动企业集团的业务重组和利润中心专业化，形成和完善的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略，发挥了根本性的作用。

编辑本段利润中心业务战略体系

利润中心业务战略体系(Profit centre bus in ess strategy system)

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单

元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心(称为一级利润中心)，每个利润

中心再划分为更小的战略业务单元(称为二级利润中心或利润点)，并逐一编制号码，

使管理排列分类有序。这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的

业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部

分所掩盖。

编辑本段利润中心全面预算体系

利润中心全面预算体系(Profit centre master budget system)

在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到

每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发

现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预

算报告。全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。

编辑本段利润中心管理报告体系

禾U润中心管理报告体系(Profit cen tre man ageme nt report ing system)

在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容

直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战略执

行情况，由此解决了财务报表过于概括

并而难以适应管理需要的问题。

编辑本段利润中心内部审计体系

利润中心内部审计体系(Profit centre In ternal audit system)

战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循

情况，都需要通过审计进行再认定。内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统

的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性。

编辑本段利润中心业绩评价体系

禾U润中心业绩评价体系(Profit cen tre performa nee measureme nt system)

业务战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战

略，并按战略驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个维度的关键业绩指标。每一个评价维度主要是通过个性化的量化指标进行综合评

价，同时为了兼顾到不同利润中心的实际情况，也可以设立一些非量化指标作为补充。

各利润中心的评价结果是检讨战略和实施奖惩的主要依据，通过业绩评价促进战略执

行与经营目标的实现，从而使评价成为战略执行工具。

编辑本段利润中心经理人考核体系

利润中心经理人考核体系(Profit centre man ager evaluati on system)

战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理

人身上。利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核。两方面共同构成经理人考核的结果。其中华润经理人标准包括无形和有形两个层

面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学识、经历、智力、表达、体魄、环境等12个方面。根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。

综上，6S管理体系是6个系统的简称，不能等同于6S的现场管理，它是一个统

筹企业管理系统，由华润集团创始，中粮集团亦采用，并取得成功的效果，对多元化企业集团的专业整合收效明显。6S管理概论

6S的基本含义

所谓6S,是指对生产现场各生产要素(主要是物的要素)所处状态不断进行整

理、整顿、清洁、清扫、提高素养及安全的活动。如表1-1所示，由于整理( Seiri)、

整顿(Seiton )、清扫(Seiso )、清洁(Seiketsu )、素养(Shitsuke )和安全(Safety ) 这六个词在日语中罗马拼音或英语中的第一个字母是“S,所以简称6S。

表1-1 6S的含义

中文日文英文典型例子

整理SEIRI Orga ni zati on 定期处置不用的物品