收益分享计划
利润分享计划和收益分享计划比较
利润分享计划和收益分享计划比较1理论出现的背景方面收益分享计划出现的时代背景：著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学说的出现使人们意识到了员工动机需求、参与、合作以及组织承诺的重要性需要重新认识员工的多面性和复杂性。
1929-1933 年的经济危机使很多企业面临资本稀缺、成本和生产率下降的窘况迫切需要进行管理变革。
于是顺应理论和实践的发展新的绩效激励形式收益分享计划于1930 年在美国诞生。
利润分享计划首次出现是在19 世纪中期，企业实行这一计划的初衷是阻止和限制工会的活动，减小工会力量对企业的干预，实际上是一种平息工人骚乱的手段。
两种分享计划出现的时代背景和初始目的不同，逐渐的导致了在具体内容方面的差异。
2定义方面利润分享制是指：企业所有者和职工共同分享企业利润的一种企业纯收入分配模式。
纯利润分享是指这样的情况，即一个企业完全按市场价格付给工人以固定工资，同时又从纯收入中扣除有形资本装备应得的收益，剩余的金额就代表企业的纯利润。
利润分享计划，就是把纯利润或纯亏损按预先确定的双方各自分担的比率，在工资和资本收益之间进行分配。
在很多利润分享形式中，只是工人和资本家共同分享利润，而亏损则单独由资本家承担。
收益分享计划：又叫生产率奖励、小组奖励和业绩奖励，是一种把一个部门或一个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产率提高带来的收益的计划。
收益分享计划的目的在于用薪酬作为纽带把雇员个人的目标和企业目标连接起来，促进雇员共同努力以达到生产率目标。
其主要关注由于生产率提高，质量改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配，它又被称为生产率收益分享计划。
利润分享计划中，员工是根据企业净利润情况分配自己所得的奖金。
利润分享制的发展实质上涉及的是劳动者在利润分配上有多大的话语权的问题，是劳动与资本的博弈问题。
如果把它仅仅定性为雇主的一项权利，利润分享制采用与否，分享到什么程度完全取决于雇主的意愿，它的发展自然会受到雇主追求自身利益最大化目标的制约。
利润分享计划
利润分享计划利润分享不是新概念，许多企业也在做，比如说从企业的净利润中拿出10%、20%给员工分享。
利润分享有一定的激励作用，但如何真正地调动起广大员工的积极性，使他们更多地投入到企业的价值创造过程中去，发挥他们的创造性和主动性，企业还有很多要做的事情，还有很多细节的问题，包括解决分享公平的问题。
什么是利润分享利润是公司经营的目的和最终结果，很大程度上取决于管理层的努力。
因此，理论上，利润分享应更侧重报酬管理层和骨干层。
但实际操作中，利润分享是全员覆盖的。
根据美国2006年的统计，接近50%的企业实行了各种分享计划，其中利润分享计划占到38%。
利润分享的三种分配方式第一是按工资级别分配。
利润分享对应着工资级别，通常是按照工资的级别来进行分配的。
如果工资制度不合理，就会直接影响利润分享的合理性。
第二是按责任和贡献大小分配。
也就是在利润分享中，再加入绩效考核。
林肯电气的做法值得参考。
它先是直接和业绩挂钩，彻底地实行计件工资，然后在利润分享机制中又加入了绩效考核。
在林肯电气，一是考核员工的可信赖性，二是考核质量，三是考核产出（这个产出按说在计件工资已经考核了，但是它在分享的时候，还要考核你总的贡献是多少），四是考核建议和合作。
实际上它的利润分享计划，尽管引入了绩效考核，但不是照搬奖金计划，或者照搬其它的工资增长计划中的业绩考核。
第三是按税后利润分红。
即公司先交税，再分红。
当然交税以后再分红，按照（美国）税收机制，它能够算作年终奖，也就是说它的税率是固定的。
但是你要算在每个月的工资里，工资低的税率可能还要低，如果是工资高的，累进的话则税率更高。
西方采取税前的方式比较多。
我们其实可以笼统地把它用税前利润或者叫利润总额的一定比例来分配，甚至可以按毛利率的比例分配。
这样能够计入成本，可以减少公司的纳税额，但是在每个人那里是按累进税来纳税的。
利润分享的对象主要是经理层利润分享在西方应用得很多，成功的例子也多。
美国通用汽车总裁斯隆的自传中有一段关于通用利润分享的描述。
收益分享计划
收益分享计划收益分享计划篇一：收益分享计划浅谈收益分享计划目录浅谈收益分享计划 .......................................................................................................... (1)收益分享计划的基本概念........................................................ .............................................2 收益分享计划的渊源......................................................... ....................................................3 收益分享计划的类型......................................................... ....................................................3 （一）斯坎伦计划（Scanlnplan） ......................................................................... (4)（二）拉克计划（Ruck erplan）.................................................... ..............................4（三）生产率提高分享计划（I mprsharing）............................................ ..................5 收益分享计划的哲学......................................................... ................................................. (5)（一）公平 ........................................................ ............................................................5（二）认同 ........................................................ ........................................................... .6 （三）参与 ........................................................ ........................................................... .6（四）承诺 ........................................................ ........................................................... .6 收益分享计划的基础作用 ........................................................ .............................................6 收益分享计划的发展特征........................................................ .............................................7 参考文献 ........................................................ ........................................................... ............9 收益分享计划的基本概念收益分享的管理思想源远流长，但作为一种薪酬或激励计划，它兴起于20世纪30年代，被认为是一种主要基于小型群体或团队的绩效薪酬形式，主要关注由于生产率提高、质量改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配。
分享赚钱策划书文案范文3篇
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2. 分享者通过分享产品或服务的、二维码、文字介绍等，吸引其他人购买或使用，从而获得一定的佣金或奖励。
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四、具体步骤1. 注册成为分享者在平台上注册账号，填写个人信息，完成实名认证。
2. 选择要分享的产品或服务在平台上浏览各类产品或服务，选择自己感兴趣或认为有市场需求的产品或服务进行分享。
3. 分享或二维码复制产品或服务的分享或二维码，然后将其分享到社交媒体、群、朋友圈等渠道。
4. 推广分享或二维码通过各种方式推广分享或二维码，吸引更多的人购买或使用。
5. 获得收益当有人通过分享或二维码购买或使用产品或服务时，分享者将获得一定的佣金或奖励。
6. 提现收益分享者可以将获得的收益提现到自己的银行账户或其他支付账户。
五、奖励机制1. 邀请奖励邀请好友注册并分享，分享者和被邀请者都将获得一定的奖励。
2. 分享奖励分享者分享的产品或服务被购买或使用后，将获得一定的佣金或奖励。
3. 等级奖励根据分享者的业绩和贡献，分为不同的等级，享受不同的奖励和特权。
六、营销推广1. 社交媒体推广利用、微博、抖音等社交媒体平台，发布分享赚钱的相关内容，吸引更多的人关注和参与。
2. 口碑传播通过用户的口碑传播，让更多的人了解和信任分享赚钱模式。
利润分享计划
利润分享计划一、利润分享计划简介利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。
是由企业建立并提供资金支持，让其员工或受益者参与利润分配的计划。
在这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。
在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。
二、利润分享计划的起源20世纪70年代之前，西方国家的物价变动是和经济发展同方向进行的，随着经济扩张与收缩而上下跌落，从未有过物价上涨与经济停滞长期并存的现象。
在这种宏观经济背景下，美国麻省理工学院经济学教授马丁威兹曼提出了一利润分享的薪酬制度为核心的分享经济理论，为医治资本主义经济中出现的滞胀病开除了药方。
根据威兹曼的解释，利润分享制的主要形式是利润分享制和收入分享制。
英国经济学家詹姆斯对众多经济学家的研究进行了综合，提出了分享制的不同形式——职工股份所有制计划，劳动者管理合作社，利润分享制，收入分享制和劳动资本合伙制等。
经过多年的发展，已经发展成一套相对完善和成熟的制度体系，成为西方国家众多福利计划的主要形式，这其中又以美国最有代表性。
三、利润分享计划的基本原则利润分享计划有四条基本原则，分别是公平，明确，参与和承诺公平原则是以组织中的每个人都对组织的成功做出了贡献为基础的。
绩效考核和奖励计算相应确立，以分享收益。
一般，员工得到的额外利润占个人报酬的4%到10%；不过，超过20%的额外利润，并不是没有出现过。
明确公平原则有着重要的影响。
公司必须让员工了解公司的经营目的（目标），了解自己扮演的角色（责任），以及自己起作用的方式。
参与利润分享计划如果没有员工的参与，是不可能成功，一切都离不开参与。
必须确立一种参与制度，让员工界定清楚自己的角色，明白自己的参与方式。
承诺毫无疑问的，这项原则是对于收益分享计划的成功而言，最重要的一项原则。
Gainsharing与Profit Sharing
利润分享计划的发展历史
最早与1794年出现在美国的一个玻璃制造厂 南北战争之后才得到广泛推广 经济大萧条之后，很多收益分享计划停滞 二战之后利润分享计划开始重生 一些小型的私有企业强调雇员与企业的共同命运， 许多雇员在同一企业效力终身，雇主与雇员对彼此 同一企业效力终身， 同一企业效力终身 都十分忠诚 到了20世纪80年代，一些企业开始把利润分享当作 一些企业开始把利润分享当作 一种激励性的薪酬计划，而非福利。 一种激励性的薪酬计划，而非福利
20世纪90年代中期，全面质量管理运动非常流行 员工出现了一个质疑：这对我有什么好处？ 答案：收益分享计划
收益分享的关键是鼓励员工参与的组织文 而不是奖金， 化，而不是奖金，如果过度关注于奖金就 会本末倒置。 会本末倒置。
收益分享计划的视角与测量
组织通过将其实际绩效与基期绩效进行对比以决定 收益数量，奖金支付额度根据公式计算出来。有些 则采用广义的财务方式——这有些类似利润分享计 这有些类似利润分享计 划 但是收益分享的指标 指标衡量形式可以多种多样 多种多样，如生 指标 多种多样 产率、质量、客户服务、送货准时率及成本等来衡 量。 相对利润率来说， 相对利润率来说，员工更能控制工作层面上的衡量 标准。 标准。 可以选用多个衡量因素形成“标准簇”以多重衡量， 根据这些因素分别计算收益和损失。这些收益和损 失分别按这些标准分享，然后汇总到员工贡献池中。
收益分享计划的发展历史 收益分享计划的发展历史
后来斯坎伦修正了组织范围的奖金公式，以提供更 及时和短期的激励。 通过此公式计算出来的收益（成本节约）被组织内 所有员工所共享。 我们一起努力改善工作，因此每个人都须分享成本 节约。 随着时间的推移， 随着时间的推移，斯坎伦计划演变成为收益分享计 划。
收益分享与利润分享的区别薪酬【心理激励指导】
收益分享与利润分享的区别人力08120081998吕希利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。
在这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。
在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。
利润分享计划的基本思想是按照一定比例将公司利润分配给雇员。
利润分享计划的优点是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。
利润分享计划的缺点是该计划通常与员工的基本薪资挂钩，即利润分享计划没有考虑员工个人的业绩，它仅关注企业的经营目标。
利润分享计划的形式多种多样：1、现金计划现金计划是最流行的利润分享计划形式，即每隔一定时间，把一定比例(通常为15%-20%)的利润作为利润分享额。
2、延期利润分享计划在监督委托管理的情形下，企业按预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期后支付。
这类计划使员工可以享受税收优惠，因为个人收入所得税的支付要延期到员工退休后，这样，他或她只需以较低的税率纳税。
收益分享（gain sharing）是一种群体激励计划，是对利润分享的一种扩展，突破了利润分享的“金钱”范围。
收益分享计划以某个时间的组织绩效为基准，测量改善程度，并且按照一定公式与员工分享收益。
测量的绩效因素可以有库存水平、单位产品的平均劳动时间、原材料和供应的使用、最终产品的质量。
该方法的目的是确定员工可以控制的一个领域，然后给予刺激，使得他们发现和实施成本节约的方法。
收益分享计划不仅使用了组织行为学的几个基本思想，而且它不单纯是一个薪酬系统。
它鼓励员工提出建议、提供生产协调和团队合作的刺激，并且促进改善沟通。
工会-管理层的关系也往往可以得到改善，这是由于工会通过承担所获利益的责任而提高了自身的地位。
因为员工意识到更高的效率可以带来更多的奖金，所以员工对于技术发展的态度也会有所改进。
收益分享计划名词解释
收益分享计划名词解释
收益分享计划（Revenue Sharing Plan）是指一种企业与员工共同分
享企业利润的计划。
根据该计划，企业可以将一定程度的利润分配给员工，作为他们的报酬和激励手段。
收益分享计划主要有现金收益分享计划和股
权收益分享计划两种形式。
现金收益分享计划是指企业按照一定比例将利
润分配给员工的现金奖励，而股权收益分享计划则是指企业将公司股票或
者期权等股权形式的激励分配给员工。
这种计划可以激发员工积极性和投
入感，促进企业业绩提升，进而推动企业长期发展。
利润分享和收益分享
比较利润分享和收益分享利润分享利润分享方法的首要优点是把企业所有者和雇员的利益紧紧联系在一起。
当公司的利润很差时，雇员则得不到足额奖金。
然而，利润分享同时也有弊端。
有时在一个大企业中，雇员往往不能把自己工作中的行为和公司利润的改变联系起来，他们不能感受到和公司的利润有什么联系。
因此，他们工作中的行为就不可能有什么实质性改变。
那么，这项制度对于组织的工作文化也就没什么影响。
当然，这不是说利润分享就没有价值。
当不增加基薪，而企业收益又允许时，它提出了一种支付额外薪酬的简单易行的方法。
公司获得成功后，利润分享又给了雇员更为直接的股份，从而增长了雇员的兴趣和对公司事务的意识。
它有以下特点：1、根据这个计划，如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。
奖金数量是超额利润的某个百分比。
2、在实施利润分享计划时，组织面考虑三方面的问题：①员工分享利润的比例②分配方式③支付形式3、一般组织在制定利润分享计划时就会明确一个具体的利润分配总额，员工可以分享利润的5%~50%不等的数额。
4、利润分享计划可以采用现金现付制或递延制或二者相结合的方式。
5、在某些国家，员工离开组织时若尚未退休，则这笔奖金不会发给员工，这对员工的跳槽形成了约束。
收益分享收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式,又叫生产率奖励、小组奖励和业绩奖励，是一种把一个部门或一个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产串提高带来的收益的计划。
它的考察的对象既可以是财务性的指标如收入、利润等，也可以是非财务性的指标如：忠诚度、学习氛围等。
收益分享计划的目的在于用薪酬作为纽带把雇员个人的目标和企业目标连接起来，促进雇员共同努力以达到生产率目标。
这是一种在20世纪90年代逐渐开始流行的浮动薪酬计划，最初也叫斯坎伦计划。
在通常的收益分享计划中，报酬会在群体内所有员工之间公平地进行分配，分配的方式或者是根据每个人的基本薪酬的某一相同比例发放，或者是按每完成一个小时的工作获得相同的小时报酬这种方式发放，或者是每个人都得到相同金额的平均发放。
收益分享计划
收益分享计划在百度文库，我们为文档创作者提供了一个收益分享计划，让您能够通过分享优质内容来获得收益。
这个计划旨在鼓励创作者们创作更多有价值的文档，并为他们的努力付出一定的报酬。
下面，我们将详细介绍这个收益分享计划的相关内容。
首先，我们要强调的是，只有原创、优质的文档才能参与收益分享计划。
我们鼓励创作者们发挥自己的创作才华，撰写独特、有深度的文档内容，以吸引更多的读者阅读和下载。
只有这样，您的文档才能够获得更多的曝光和收益。
其次，参与收益分享计划的文档需要符合一定的阅读和下载量要求。
我们会根据文档的实际表现来确定是否符合参与条件。
因此，我们建议创作者们在文档的推广和分享上多下一些功夫，吸引更多读者的关注和下载，以提高文档的曝光度和收益。
另外，我们也鼓励创作者们积极参与文档的更新和维护。
优质的文档需要不断地更新和完善，以保持其吸引力和竞争力。
只有这样，文档才能够持续地吸引读者，产生更多的收益。
最后，我们承诺会公平、及时地给予创作者们他们应得的收益。
我们会定期结算并发放收益，确保创作者们的辛勤劳动得到应有的回报。
同时，我们也欢迎创作者们对收益分享计划提出建议和意见，帮助我们不断完善和优化这个计划，让更多的创作者受益。
总的来说，收益分享计划是百度文库为文档创作者提供的一项优惠政策，旨在鼓励创作者们创作更多优质、有价值的文档，并为他们的努力付出一定的报酬。
我们希望通过这个计划，能够激励更多的创作者参与进来，共同打造一个优质的文档分享平台。
让我们携手共进，共同分享文档创作的成果，共同分享文档创作的收益。
SBU与收益分享制度的区别和联系
SBU与收益分享制度的区别和联系1从形式上来看青岛海尔的SBU管理革命始于1998年的企业内部的流程再造，SBU是英语STRATIGIC BUSINESS UNIT的缩写，意思是战略事业单元。
即在企业内部模拟市场交易原则，企业内的每个流程、每个工序、每个人之间是市场关系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顾客“和市场，上道流程、工序通过服务自己的“顾客”和市场取得收入。
服务有效，可以向自己的服务对象按合同索酬；服务无效或效果不好，被服务对象可以索赔。
每个流程、每个工序、每个人之间的市场关系是通过“SST”的机制咬合起来的——即可以索酬，也可以索赔，如果哪一环没有闸口，财务就会跳闸。
海尔要求不仅每个事业部而且每个人都是SBU，每个人都是”小海尔“，海尔五万个员工就是五万个SBU, 就是五万个老板，每个人都是经营者，每个人都是创新的主体。
这样一来，海尔集团的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
而收益分享计划(gain sharing plan)是20世纪30年代兴起于国外的一种团队激励薪酬计划(team incentive plan).近年来,伴随着组织变革和薪酬实践的发展,收益分享成为一种典型的团队绩效薪酬形式. 这是一种组织和员工共同分享生产率收益的手段，它不同于海尔把每个人都当成小老板自挣自吃，而是鼓励员工共同努力达到组织的生产率目标，包括提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节约完成全部工作的总体时间等。
收益分享计划的设计和实施的成功与否很大程度上取决于员工的参与程度。
2从目的上来看海尔全员推行SBU的管理的目的，是为了克服大企业病，让海尔这个千亿规模的企业“大象”能向小企业一样充满活力，会“跳舞”。
按海尔张瑞敏对SBU 的说法：把企业的资源、企业的资产分解到每个占有企业资源、资产的人头上，占用企业资源的员工必须让他通过服务自己的顾客和市场来增值，而且增值部分要大于资源占用，才有收入，否则还要自己买单。
利润分享计划
利润分享计划
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断创新，寻找新的发展模式。
利润分享计划作为一种新型的激励机制，已经成为了吸引人才、激发员工积极性的重要手段。
本文将围绕利润分享计划的设计、实施和效果展开讨论。
首先，利润分享计划的设计至关重要。
企业需要根据自身的经营情况和发展目标，结合员工的实际需求和激励动力，设计出一套合理、公正的利润分享方案。
这个方案需要考虑到员工的贡献度、团队协作、市场竞争力等多个因素，确保员工能够在分享利润的同时感受到公平和公正。
其次，利润分享计划的实施需要全员参与。
企业需要将利润分享计划纳入到企业文化建设中，让每一位员工都能够深刻理解利润分享计划的意义和价值。
同时，企业需要建立起一套完善的考核机制，确保员工的贡献能够得到公正的评价，并转化为实实在在的利润分享。
最后，利润分享计划的效果需要不断评估和调整。
企业需要建立起一套科学的绩效评估体系，及时发现问题并进行调整。
同时，
企业需要鼓励员工提出建议和意见，不断完善利润分享计划，使之能够更好地激发员工的积极性和创造力。
总的来说，利润分享计划作为一种激励机制，对于企业的发展至关重要。
通过合理的设计、全员的参与和不断的调整，利润分享计划能够有效地激发员工的积极性，提高企业的竞争力，实现共赢的局面。
希望各位企业能够充分重视利润分享计划，将其作为企业发展的重要战略之一，为员工创造更好的发展空间，为企业创造更大的价值。
收益分享计划
打造无限收益的分享计划
今天，我们来分享一个非常强大的方法来实现无限收益——收益分享计划。
这个方法不仅简单易行，而且还能带来持续的经济利益。
接下来，我们将详细介绍如何打造一个成功的收益分享计划。
首先，要有自己的产品或服务。
可以是实物商品、数字产品、软件、技术、咨询服务等等。
只要是能带来经济效益的东西都可以。
其次，要设定合理的分享利润。
分享计划是通过吸引他人为你推广产品或服务，从中获得一定的分享利润。
这个分享利润应该既能吸引分享者，又能保持你自身的盈利能力，一般建议在产品或服务售价的10%至30%之间。
再次，要建立一个稳定可靠的分享渠道。
可以通过社交媒体、专业博客、网站论坛、电子邮件、短信等方式来推广你的分享计划，并吸引更多的分享者。
还可以通过制作专业的分享推广素材、建立多层次分销网络等方式来扩大您的分享渠道。
最后，要及时发放分享利润。
一旦有人成功地通过您的分享渠道推广了您的产品或服务，就要立即发放分享利润。
这不仅可以增加分享者的积极性，也可以让他们更愿意为你推广。
以上是打造一个成功的收益分享计划的基本步骤。
如果您想获得更多的收益，还需要不断优化和完善您的分享计划，不断吸引更多的
分享者。
相信只要您遵循这些基本原则，就能成功打造一个无限收益的分享计划。
收益分享计划3篇
篇一：收益分享计划的步骤（591字）1、确定收益分享计划所要达到的总体目标。
可以是一个目标，也可以是一些目标，比如提高生产率、降低成本，改善质量，增强团队凝聚力等。
2、选择具体的绩效衡量目标。
可以是生产性指标（单位产品所耗费的工时数等），也可以是财务性指标（净资产收益率等）。
有了考核指标，思想上才能引起足够重视，在分配利润所得时才会公平。
3、确定收益分享基金的决定公式。
各公司提取比例均不相同，一般而言，员工获得累计利润的46.7%，其余的收益归公司所有。
4、决定采用何种方式在员工内部的分配。
可以是一刀切式的，也可以根据个人或团队绩效考核按比例进行。
两者各有利弊，主要就是防止“搭便车”现象以及避免影响团队协作。
5、确保报酬的数量足以引起员工的注意并且对他们的行为产生激励作用。
这既要考虑到公司的财务水平，又要使总金额足以驱动员工创造更多价值。
6、决定收益分享奖金的支付方式。
通常采取现金的形式，但个别时候也采用普通股票的形式。
7、决定收益分享奖金的发放频率。
为了确定收益分享的数量，企业通常会每年对财务绩效指标进行计算，而每个季度或每个月都对生产率指标进行衡量。
8、建立员工参与参与体系。
如指导委员会、部门委员会等等，以确保双向沟通。
[编辑]组织目标保持一致。
员工在追求个人目标的同时，其实也是在追求组织的目标，最终实现双赢。
此外，管理层和员工还得注意双向沟通，而不仅仅是由上级来制定目标以及自上而下地发布指示。
篇二：如何理解收益分享计划的实质？（935字）对收益分享计划最合理的描述是通过员工参与来提升组织绩效的一套系统或者管理哲学。
我们经常会被问到一个问题：是什么因素驱动绩效？聪明、主意会提高绩效--这是收益分享计划的基本假设。
我们一起来看绩效黑箱的基本假设：假定我们投入目标（100万销售额）、资源（5个人、10万元钱），那么能产生怎样的产出？管理的基本所在在于使得结果与目标尽可能地接近。
你能产生多少产出取决于throughput，是这些因素来驱动绩效：员工能力、态度、完成任务的方法等。
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浅谈收益分享计划目录收益分享计划的基本概念收益分享的管理思想源远流长，但作为一种薪酬或激励计划，它兴起于20世纪30年代，被认为是一种主要基于小型群体或团队的绩效薪酬形式，主要关注由于生产率提高、质量改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配。
在一些场合，它又被称为生产率收益分享计划。
它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象, 而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，包括提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节约完成全部工作的总体时间等。
收益分享计划具有以下显著的特征：（一）与绩效改善相关。
大多数的收益分享计划的目标是通过改变雇员的行为来改进绩效。
例如通过劳动成本的节约来提高生产率, 用次品率降低来提高产品的质量和节约生产材料的成本等。
（二）以绩效测量为基础。
大多数收益分享计划是以一些过去的绩效为测量基础的，但现在的趋势是倾向于把奖金建立在绩效的过去值和期望值的综合基础之上。
用过去的绩效值的优势在于它容易建立起信用，员工们可以更容易地接受绩效的期望值，因为这是基于过去他们所取得的绩效。
（三）与全部或大部分雇员一起分享。
大多数收益分享计划包括全部或大部分的雇员或者团队或者小团体。
团体一般是指一个生产班组、工作部门、事业部或分厂等相对稳定的公司属下的规模不等的工作单位。
在该团体的成员中，拥有共同的目标，共同参与决策的制定和问题的解决，相互依赖和合作，共同分享由预定目标实现所产生的收益。
（四）与雇员参与相关。
大多数但并不是全部的计划都包括相当多的雇员参与其中，因为计划的重点是强调发展更好的合作、沟通、团队协作和信任。
通过参与, 员工可以更了解公司的实际情况，正所谓“离实际越近的人, 越清楚问题所在”，这样就可以找出解决方案。
计划鼓励大多数或者全体员工通过共同努力来达到公司的生产率目标，并且是员工和公司能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。
收益分享计划的主旨就是通过让员工参与从而提高公司的绩效，它可以被看成是一种双赢的手段。
（五）非个人导向。
因为收益分享通常定位于大的团队，一般个人导向系统会排除在外，但并不是一票否决，例如计件工资率。
（六）详细准确的定位。
大多数的收益分享计划都是详细准确定位的，例如在单一车间中进行管理。
表格 1个人薪酬激励计划、收益分享计划与利润分享计划的比较个人激励计划收益分享计划利润分享计划覆盖范围正式的直接劳直接、间接和辅助人员直接、间接和辅助人员或动力全体人员对象定位个人团体团体测量的学科属性工业工程会计学会计学支付周期天、周、月周、月（最典型）、季度、年或收益产生周期年、经营周期或更长支付方式即时即时即时或延期与基本薪酬关系加入或不加入不加入不加入测量内容产品数量总的直接和间接劳动力成本和其他成本公司利润员工的决策参与没有或有限广泛、深入参与程度低管理导向倾向专利典型的参与式参与式工作导向卖力工作聪明工作聪明工作动机导向卖力工作聪明工作聪明工作满足的需要物质、安全从物质到认可、参与和社交全方位从物质到认可、参与和社交全方位资料来源： , . ［J］. , 2006（2）: 9.收益分享计划的渊源有学者认为收益分享的思想最早可追溯到罗马文明时期，也有学者认为其历史可溯及19世纪，但大多数学者认为，作为一种激励薪酬形式，它形成于20世纪30年代的斯坎伦计划。
但有一点可以肯定，收益分享计划作为一种群体激励薪酬形式，是作为个人绩效激励薪酬计划的补充而逐步完善的。
基于个体绩效的奖励项目容易造成员工之间的不良竞争，难以保证产品质量，甚至反而致使一些关键岗位员工的抱怨、反感乃至离开公司。
收益分享计划的产生受到了很多因素的影响。
著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学说的出现，使人们意识到了员工动机、需求、参与、合作以及组织承诺的重要性，需要重新认识员工的多面性和复杂性；1929～1933年的经济危机使很多企业面临资本稀缺、成本和生产率下降的窘况，迫切需要进行管理变革。
于是，顺应理论和实践的发展，新的绩效激励形式——收益分享计划于1930年在美国诞生。
20世纪50年代是收益分享制度的鼎盛时期，60年代至70年代早期出现衰退，70年代中后期和80年代再度兴起，90年代开始得到更广泛的应用。
收益分享计划的类型收益分享计划主要有三种不同的实施类型：（一）斯坎伦计划（）该计划由约瑟夫·斯坎伦（）在1930年提出，是收益分享计划的原型。
为了克服当时的经济危机，帮助企业渡过难关，时任工会主席的斯坎伦提出劳资合作计划。
计划强调如果通过劳资双方的努力，在维持产出水平不变的同时降低劳动力成本，员工就可以分享成本降低之后的收益部分。
40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。
60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。
斯坎伦计划中提出了明确的生产率标准，并建议成立生产管理委员会和指导委员会以促进员工参与管理决策。
因此，斯坎伦计划有非常强的员工参与的特征。
斯坎伦的奖金计算程序如下：1）确定收益增加的来源，通常用劳动成本的节约来表示生产率的提高，用次品率降低来表示产品质量的提高和生产材料等成本的节约。
2）将上述各种收益增加来源的收益增加额加起来就可以得到增益总额。
3）提留和弥补上期亏空。
4）确定员工分享增益的比重，并根据这一比重计算员工可以分配的总额。
5）计算员工可以分配的增益总额与参与这一计划的员工当期工资总额的比例。
用这一比例乘以各员工的工资所得到的结果就是该员工分享的增益的数量。
计算公式：奖金＝（单位销售收入工资含量标准－实际单位销售收入工资含量）×销售收入×分配系数＝（按标准计算的工资总额－实际工资总额）×分配系数（二）拉克计划（）拉克计划由经济学家艾伦·拉克（）于1933年提出。
拉克计划与斯坎伦计划相似，区别就在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。
拉克计划采用一个价值增值方式来计算企业的劳动生产率。
企业的价值增值等于企业的销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务的成本。
然后企业可以用价值增值与雇佣成本的比例来衡量企业的劳动生产率，这一比率被称为拉克比率。
企业利用当期的拉克比率与基期或者预期的拉克比率相比较，如果当期的拉克比率高于基期的或者是预期的拉克比率，就代表该企业的劳动生产率获得了提高，将生产率提高部分带来的收益在企业和生产团队的员工之间进行分享。
收益分享部分计算公式：收益分享总额=（当期的拉克比率-基期的拉克比率或者预期的拉克比率）×当期的雇佣成本拉克比率=〔销售额-（购买原材料成本、供给成本和服务成本）〕/雇佣成本（三）生产率提高分享计划（，即）该计划由工业工程师米歇尔·费恩（）在1970年提出，其奖金计算以总劳动成本为基础，适应了企业对总成本核算和控制的需要。
生产率提高分享计划的重点不在衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。
这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期的或者预期的劳动时间比率进行比较。
如果当期的劳动时间比率低于基期或者预期的劳动时间比率，那么该企业的劳动生产率就获得了提高，因此可以就可以将这一部分生产率提高带来的收益进行分享。
生产率提高分享计划往往是以周为单位向员工发放分享奖金。
但这种分享计划有一个回购规定，即公司可以通过一次性向员工付款买回超过一定标准的生产率，从而使企业能够在生产率上升到一定水平后提高基期值或者分享值。
上述三种被称为传统的或经典的收益分享计划，其他的形式均属它们的变形，即组织根据自身的实际情况，在实施过程中对其做出调整变化或结合使用以上方案的结果。
收益分享计划的哲学一般人认为，收益分享计划仅仅是一种薪酬的手段、方法，其实这是一个管理系统、分配哲学和分配文化。
企业的目的是把一群人组织起来产生高绩效，收益分享计划正是一种把人有效地组织起来，使团队合作和员工聪明地工作的管理系统。
这个管理系统的哲学，其实就是四个原则：公平、认同、参与和承诺。
（一）公平收益分享要以公平为基础，因为组织中的每个人都为组织的成功做出了贡献。
西门认为，一个组织要长存，就要公平交易。
收益分享计划的实行需要在企业内部建立两个公平观：企业领导的公平观和分配的公平观。
柳传志说如果我能够得到十，我就拿八，而很多领导是能够得十却拿了十二。
员工对企业做出的贡献，是员工价值的体现，它与企业付给员工的报酬是一个不等式，员工对于企业的贡献大于他所到的报酬，这个差额归于企业，企业本身的作用要考虑。
企业领导需要树立公平观，要承认员工的价值贡献与价值分配，不能认为自己出钱自己领导所以自己应该赚更多的钱。
分配的公平观需要建立在能使员工感受到公平，科学可行、具有公众基础的、稳定的绩效考核体制基础之上，让员工心理产生一种认可，在接受考核时愿意配合。
另外，科学的绩效考核系统必须与合理的薪酬体系挂钩。
当然，一个组织内要做到绝对公平，人人满意是不可能的，组织的管理者应当帮助员工正确认识公平的含义，使其能合理地衡量自己的投入和产出，客观、全面地看待组织的程序和制度。
同时，要把对公平的追求体现在组织的价值追求中，为员工创造公平的工作氛围和环境。
（二）认同要使员工更好地执行企业的目标，首先就需要员工认同这个目标。
《孙子兵法》云：“上下同欲者胜”。
收益分享计划一旦建立，员工就应该对组织目标有清晰的认识和认同。
建立目标一致性是件不容易的事情，需要花时间和有效的沟通，但是一旦建立了一致性，组织和员工之间就对目标有了更好的认同。
这种认同感的产生可使组织成员在个体的行为和态度方面形成一些相关的后果，对组织具有潜在的积极功能作用。
（三）参与没有员工的参与就没有成功的收益分享。
参与是一种更为聪明的工作方法，收益分享计划是一种大众式的管理，能使所有员工参与到管理中去，充分发挥员工的潜能。
而传统的管理模式是精英式管理模式，公司全体都使用领导者一个人的智慧，企业的绩效得不到提高。
收益分享计划是基于团队的建议系统，这个系统给员工提供了分享想法的机会。
高绩效的管理者认为，离工作现场最近的人可以找到解决问题的最好办法。
正如联想控股总裁柳传志先生所说，做管理就是做两件事，定大框架和发挥员工潜能。
如何发挥员工潜能，就必须要员工参与进来。
管理者给员工划定一个圈子，使其可以在圈内自由地发挥。
（四）承诺承诺体现组织和员工双方的一种互利信任。
组织必须恪守自己对于员工的收益分享的承诺，因为只有组织自身树立了正确的范例，员工才会积极响应，并参与其中。
而员工的承诺体现员工愿意承担责任，愿意为组织贡献自己的智慧和力量的态度。