收益分享计划

浅谈收益分享计划目录

收益分享计划的基本概念

收益分享的管理思想源远流长，但作为一种薪酬或激励计划，它兴起于20世纪30年代，被认为是一种主要基于小型群体或团队的绩效薪酬形式，主要关注由于生产率提高、质量改善

或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配。在一些场合，它又被称为生产率收益

分享计划。它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象, 而是鼓励员工努

力达到组织的生产率目标，包括提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节约完

成全部工作的总体时间等。收益分享计划具有以下显著的特征：

（一）与绩效改善相关。大多数的收益分享计划的目标是通过改变雇员的行为来改进绩

效。例如通过劳动成本的节约来提高生产率, 用次品率降低来提高产品的质量和节约生产材料

的成本等。

（二）以绩效测量为基础。大多数收益分享计划是以一些过去的绩效为测量基础的，但

现在的趋势是倾向于把奖金建立在绩效的过去值和期望值的综合基础之上。用过去的绩效值的

优势在于它容易建立起信用，员工们可以更容易地接受绩效的期望值，因为这是基于过去他们

所取得的绩效。

（三）与全部或大部分雇员一起分享。大多数收益分享计划包括全部或大部分的雇员或

者团队或者小团体。团体一般是指一个生产班组、工作部门、事业部或分厂等相对稳定的公司

属下的规模不等的工作单位。在该团体的成员中，拥有共同的目标，共同参与决策的制定和问

题的解决，相互依赖和合作，共同分享由预定目标实现所产生的收益。

（四）与雇员参与相关。大多数但并不是全部的计划都包括相当多的雇员参与其中，因

为计划的重点是强调发展更好的合作、沟通、团队协作和信任。通过参与, 员工可以更了解公

司的实际情况，正所谓“离实际越近的人, 越清楚问题所在”，这样就可以找出解决方案。计

划鼓励大多数或者全体员工通过共同努力来达到公司的生产率目标，并且是员工和公司能够共

同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。

收益分享计划的主旨就是通过让员工参与从而提高公司的绩效，它可以被看成是一种双赢的手段。

（五）非个人导向。因为收益分享通常定位于大的团队，一般个人导向系统会排除在外，但并不是一票否决，例如计件工资率。

（六）详细准确的定位。大多数的收益分享计划都是详细准确定位的，例如在单一车间

中进行管理。

表格 1个人薪酬激励计划、收益分享计划与利润分享计划的比较

个人激励计划收益分享计划利润分享计划

覆盖范围正式的直接劳直接、间接和辅助人员直接、间接和辅助人员或

动力全体人员对象定位个人团体团体

测量的学科属性工业工程会计学会计学

支付周期天、周、月周、月（最典型）、季

度、年或收益产生周期

年、经营周期或更长

支付方式即时即时即时或延期与基本薪酬关系加入或不加入不加入不加入

测量内容产品数量总的直接和间接劳动力成

本和其他成本

公司利润

员工的决策参与没有或有限广泛、深入参与程度低管理导向倾向专利典型的参与式参与式

工作导向卖力工作聪明工作聪明工作动机导向卖力工作聪明工作聪明工作

满足的需要物质、安全从物质到认可、参与和社

交全方位

从物质到认可、参与和社

交全方位

资料来源： , . ［J］. , 2006（2）: 9.

收益分享计划的渊源

有学者认为收益分享的思想最早可追溯到罗马文明时期，也有学者认为其历史可溯及19

世纪，但大多数学者认为，作为一种激励薪酬形式，它形成于20世纪30年代的斯坎伦计划。但有一点可以肯定，收益分享计划作为一种群体激励薪酬形式，是作为个人绩效激励薪酬计划的补充而逐步完善的。基于个体绩效的奖励项目容易造成员工之间的不良竞争，难以保证产品质量，甚至反而致使一些关键岗位员工的抱怨、反感乃至离开公司。

收益分享计划的产生受到了很多因素的影响。著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际

关系学说的出现，使人们意识到了员工动机、需求、参与、合作以及组织承诺的重要性，需要

重新认识员工的多面性和复杂性；1929～1933年的经济危机使很多企业面临资本稀缺、成本

和生产率下降的窘况，迫切需要进行管理变革。于是，顺应理论和实践的发展，新的绩效激励形式——收益分享计划于1930年在美国诞生。20世纪50年代是收益分享制度的鼎盛时期，

60年代至70年代早期出现衰退，70年代中后期和80年代再度兴起，90年代开始得到更广

泛的应用。

收益分享计划的类型

收益分享计划主要有三种不同的实施类型：

（一）斯坎伦计划（）

该计划由约瑟夫·斯坎伦（）在1930年提出，是收益分享计划的原型。为了克服当时的经济危机，帮助企业渡过难关，时任工会主席的斯坎伦提出劳资合作计划。计划强调如果通过劳资双方的努力，在维持产出水平不变的同时降低劳动力成本，员工就可以分享成本降低之后的收益部分。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。

斯坎伦计划中提出了明确的生产率标准，并建议成立生产管理委员会和指导委员会以促进员工参与管理决策。因此，斯坎伦计划有非常强的员工参与的特征。斯坎伦的奖金计算程序如下：

1）确定收益增加的来源，通常用劳动成本的节约来表示生产率的提高，用次品率降低来表示产品质量的提高和生产材料等成本的节约。

2）将上述各种收益增加来源的收益增加额加起来就可以得到增益总额。

3）提留和弥补上期亏空。

4）确定员工分享增益的比重，并根据这一比重计算员工可以分配的总额。

5）计算员工可以分配的增益总额与参与这一计划的员工当期工资总额的比例。用这一比例乘以各员工的工资所得到的结果就是该员工分享的增益的数量。

计算公式：

奖金＝（单位销售收入工资含量标准－实际单位销售收入工资含量）×销售收入×分配系数＝（按标准计算的工资总额－实际工资总额）×分配系数

（二）拉克计划（）

拉克计划由经济学家艾伦·拉克（）于1933年提出。拉克计划与斯坎伦计划相似，区别就在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。拉克计划采用一个价值增值方式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等于企业的销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务的成本。然后企业可以用价值增值与雇佣成本的比例来衡量企业的劳动生产率，这一比率被称为拉克比率。企业利用当期的拉克比率与基期或者预期的拉克比率相比较，如果当期的拉克比率高于基期的或者是预期的拉克比率，就代表该企业的劳动生产率获得了提高，将生产率提高部分带来的收益在企业和生产团队的员工之间进行分享。

收益分享部分计算公式：

收益分享总额=（当期的拉克比率-基期的拉克比率或者预期的拉克比率）×当期的雇佣成本

拉克比率=〔销售额-（购买原材料成本、供给成本和服务成本）〕/雇佣成本