试评美的,海尔和格力营销渠道结构各自的优点和缺点
【精选方案】海尔、格力营销渠道分析
格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。
目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。
在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
试评美的,海尔和格力营销渠道结构各自的优点和缺点
1.试评美的，海尔和格力营销渠道结构各自的优点和缺点。
品牌优点缺点美的●降低营销成本。
●有利于生产制造商渠道融资，吸引经销商淡季付款，缓解资金压力。
●让零售商获得更多的价格优惠。
●有利于批发商构建分销网络。
●充分发挥渠道的渗透能力。
●容易导致经销商的渠道控制力过大而使厂商对营销渠道的控制失效。
●价格混乱，容易导致经销商胁迫厂商无限度让利，串货，恶性竞争。
海尔●缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制。
●提高企业的利润水平。
●占据卖场位置，有利于品牌建设。
●可以实现精益管理，提高市场应变能力。
●由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
●厂商需要承担大部分工作职责。
●厂商库存大。
●渠道建设初期需要消耗大量的资源●收效慢●管理难度大格力●减少厂家承担的工作量。
●股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消除了多个批发商之间的价格大战。
●与自建渠道网络相比，节省了大量资金。
●解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
●股份制销售公司缺乏规范的管理。
●难以统一股东的发展方向。
渠道内的利益分配不公。
●以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性2.从渠道融资能力，管理难度，品牌价值及发展潜力等方面比较美的，海尔和格力的渠道结构品牌融资能力管理难度品牌价值发展潜力渠道结构比较美的经销商向生产商支付预付款，生产商可以利用批发商的资金。
融资能力强。
第三第一第三经济性海尔以零售商为主导的渠道系统，融资能力弱。
第一第二第二控制性，适应性格力厂商股份合作，融资能力强。
第二第三第一经济性，适应性3.为什么美的，海尔和格力采取不同的营销渠道结构，这三家企业所采取的渠道模式的适应条件是什么？因为它们所处的外部环境不同，战略目标不同，规模不同，实力不同。
适应条件：顾客需求。
格力空调营销传播方式现存问题分析
格力空调营销传播方式现存问题分析格力空调长期以技术作为自身的核心竞争力，但在营销传播方面的投入和产出存在一些问题。
对格力、美的、海尔这三大空调企业在营销传播方面进行深入地对比与分析，在对营销传播各方面分析以后，发现格力空调在整合营销方面存在着现实效率低下的问题，格力空调在营销传播方面还有很大可以提升的空间，在充分考虑到格力空调的企业实力、资源，以及现存整合营销传播需要解决的实际性问题的迫切性与必要性的情况下，格力空调有必要对自身营销传播方式进行结构和思维方式的创新和调整。
關键词：三大空调企业；营销传播；对比分析1市场竞争分析1.1市场占有率分析在2017年的国内市场占有率中，格力、美的、海尔分别以22.6%、20.4%、12.4%的市场占有率远远领先于其他其他品牌，格力空调虽然是第一，但市场占有率与美的、海尔相比，并没有达到绝对的优势。
格力应该有市场的危机意识。
1.2消费者购买动机分析在消费者购买空调的行为动机中，空调的质量是消费者购买空调最为重要的原因，不论在什么时间段，消费者对空调的质量有着高要求和高需求。
在几十年以前，消费者的物质生活水平并不富裕，只对品牌质量有要求，对品牌的文化和服务要求不高。
随着人们生活水平的提高，精神需要逐渐提高，消费者在购买空调时对品牌的文化与服务要求也日益增长。
图2消费者购买动机分析消费者在选择购买三大空调品牌时，购买格力空调主要是出于对格力空调质量的要求与肯定，购买美的空调与美的空调是基于品牌质量与品牌文化与服务的综合考虑，购买海尔空调主要是品牌文化与服务。
格力空调的品牌质量虽然在消费者心中是三大品牌中最好的，但其品牌文化与服务却是最差的。
海尔在品牌文化与服务中做得最好。
综上所述，格力空调市场占有率主要来源于消费者对其品牌质量的认可，随着品牌文化与服务对消费者的购买影响日益增长，而格力空调在品牌文化与服务这方面做得不如其他两大空调品牌，需要进一步提高品牌文化与服务。
对海尔集团营销渠道的评价与建议概论
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载对海尔集团营销渠道的评价与建议概论地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容《海尔的营销网络》案例分析报告提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148）洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京2001年3月28日第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
美的和格力的销售渠道全方位分析
美的和格力的销售渠道全方位分析前几天写了一篇文章分析消费品企业品牌和渠道的价值，得到了很多读者的反馈。
今天就以格力和美的这两家大家耳熟能详的公司为例子，来进一步阐述渠道对一个企业的深刻影响，相信也能让大家对这两个公司会有更多的理解。
很多人在分析一家公司时更多的会看公司的产品，技术，品牌，管理，财务等等。
而渠道，很少有人会深入的去研究。
因为无论是产品，技术，品牌，管理，财务，都是企业内部所做的事情，而渠道是企业在外部铺的一张网，你说“渠道”这份资产属于公司吧，在财务上也体现不出来，更多的是属于下面千千万万合作伙伴的，你说不属于公司吧，其实受益最大的就是公司本身。
正是因为渠道的这种特性，所以渠道经常被人忽略，就说格力和美的吧，很对人都会拿这两个公司去对比，对比产品，格力大单品，美的多品类；对比技术，格力自主研发，美的外延收购；对比品牌，格力高端，美的亲民；对比管理，格力国企体制，美的民企体制；对比财务，格力利润高，美的收入多；对比领导人，董明珠高调，方洪波内敛........但是很少看到有人去分析两家公司渠道的差别，在我看来，渠道对这两家公司的影响是极其深刻的，这种影响不止于现在，也在很大程度上决定了两家公司未来的发展方向。
举个例子，大家在日常生活中会经常看到美的的产品，超市，百货，电器店，甚至小卖部，到处都有美的的产品，而格力呢，你在这些地方基本看不到格力的产品，那格力的产品在哪里？在格力专卖店。
美的的产品铺满了无数个零售小点，而格力基本都是靠专卖店，你生活的那个区域，可能会有成百上千个美的的零售小点，然而格力的专卖店可能就那么一两家，也许一家也没有。
所以在生活中，你会经常接触到美的的产品，而极少会接触到格力的产品（当然满大街的墙壁上挂着的格力空调不属于我说的接触范围，我说的是零售网点），这种直观的现象我相信每个人都能看到。
这种现象足以说明格力和美的的渠道有极大的不同，尽管每个人在生活中都会看到这种现象，但极少有人会去思考为什么会是这样，即使是格力和美的的投资者也很少会去深思这个问题，然而很多质朴而真实的商业逻辑就藏于生活之中。
海尔公司销售渠道分析
目录一海尔公司及家电行业概况 (1)（一）公司简介 (1)（二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1)二海尔营销渠道模式分析 (2)（一）海尔营销渠道的发展现状 (2)（二）现有营销渠道模式及特点 (2)1．百货商场家电部 (2)2．批发商 (3)3．品牌专卖店 (3)4．国外连锁超市 (3)5．国内家电连锁 (3)（三）海尔渠道模式的商业流程 (3)（四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4)1．优势 (4)2．劣势 (4)3．机会 (5)4．威胁 (5)三新营销渠道设计方案 (6)（一）设计目标 (6)（二）评估影响海尔渠道结构的因素 (6)1．市场因素 (6)2．产品因素 (6)3．公司因素 (7)4．中间商因素 (7)（二）对现有营销渠道的调整和完善 (8)1．增强控制渠道的能力 (8)2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (8)3．规范化合作 (8)4．构建与完善网络营销渠道 (9)（三）新营销模式备选方案 (9)1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (9)2．厂商合作联营销售公司 (10)3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (10)（四）评估确定海尔最佳营销渠道 (11)三新渠道方案的管理与控制 (11)（一）实施应注意问题 (12)（二）营销渠道的管理 (12)1．营销渠道成员管理 (12)2．营销渠道中的冲突管理 (13)3．营销渠道人员绩效管理 (13)四总结 (13)一海尔公司及家电行业概况（一）公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。
海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
海尔,美的,格力营销渠道
缺点
股份制销售公司缺乏规范的管理 难以统一股东的发展方向，渠道内的利益分配不公 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
比较
品牌 融资能力 管理难 度
品牌价 值
发展 潜力
第三
渠道结 构比较
经济性
美的
经销商向厂商支 第三 付预付款，生产 商可以利用批发 商的资金
第一
海尔
以零售商为主 第一 导的渠道系统 第二 厂商股份合作， 融资能力强
美的：批发商带动零售商
一级经销商
二级经销商 美的
消费者
三级经销商
零售商
美的渠道结构
优点
缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制 提高企业的利润水平 占据卖场位置，有利于品牌建设 可以实现精益管理，提高市场应变能力 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低
缺点
厂商需要承担大部分工作职责 厂商库存大 渠道建设初期需要消耗大量的资源 收效慢 管理难度大
格力：厂商股份合作制
格力电器总部 格力5A专卖店 电子商务网上直销 传统百货商场大卖场 大型集团采购与安装 全国家电直销（大中区域家电连接
各区域股份制销售公司 （格力控股） 二级销售分公司 （格力无股价）
格力代理商
家电连接（国美） 格力零售经销商
小型工程机器销售
格力渠道结构
优点
减少厂家承担的工作量 股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消除了多个批发 商之间的价格大战 与自建网络渠道相比，节省了大量资金 解决了经销商在品牌经营上的短期行为
海尔、美的、格力渠道比较
目录 content
1、海尔分销渠道结构及优缺点 2、比较
海尔：零售商为主导的营销渠道系统
“美的集团”深度分析，梳理结构，对比格力和海尔
“美的集团”深度分析，梳理结构，对比格力和海尔接下来会分析几家“家电行业”的公司，也是很多人问到的。
一直想把之前分析过的公司重新更新数据和信息，都还没来得及，只更新了一部分，后面会加快更新。
来杯咖啡提提神！在最新公布的2022年新财富500富人中，美的集团何享健家族以1890.1亿财富位列全国第7，在2021年排名第5。
何享健家族是如何发家致富，美的集团又是如何做到连续多年霸占国内家电行业龙头地位的？今天我们就来“解剖”一下这家耳熟能详的家电巨头公司。
一、公司介绍1、初创期（1968年-1993年）1968年，在广东顺德，何享健还只是一个小小的街道干部，为了解决村民的就业问题，召集了23位村民，凑齐5000块钱，当时五千算不少的，开始了一去不回头的创业之路。
他带领村民创办“北滘街办塑料生产组”，生产塑料盖和机电配件，在当时计划经济的档口这个生产小组也属于灰色地带了。
没成想，还真让这群年轻人做出来了，到了1975年，初始5000块本金已经变成了10万块，8年翻了20倍，“北滘街办塑料生产组”也顺势更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”。
到了1978年，改革春风吹满神州大地，何享健成功地抓住了这次国家改革想要促进国内经济发展的机会，以电风扇作为切入点，推动工厂加入改革大军队伍，并在1980年顺利更名为“顺德县美的风扇厂”。
凭借着过硬的产品质量，一经问世，就受到消费者哄抢，第一年销售额直接突破300万，第二年就突破了700万，这个销售额相当于现在的7000万不止。
1981年，注册“美的”商标，标志着美的品牌的诞生。
随后几年，美的成为了当时风扇行业的龙头，并在1990年投资超过1个亿建了首个高端工业园。
之后的事情更能看出何享健非同一般的眼光和审时度势的能力。
1992年国务院决定选择少数优质股份上市，公开发行股票。
当时国内比美的规模更大的家电企业如小天鹅、容声、万家乐等，都持观望态度，何享健却看出了门道，主动提出申请。
对格力电器采用的“股份制区域经销模式”的优势与劣势进行评价。
对格力电器采用的“股份制区域经销模式”的优势与劣势进行评价。
格力渠道模式利弊分析（一）渠道优点1、可控性强。
传统厂商之间并不存在必然的隶属关系，但在格力渠道模式里，格力总部通过多种手段实现了对经销商的控制。
首先，格力通过持有大量股权以弱化经销商的股份；其次，格力派出工作人员在区域销售公司中担任管理职务，实现对后者的监管；最后，提升总部对销售公司的服务和支持功能，强化培训，加强理念引导。
2、充分调动经销商的积极性。
虽然在业务上，销售公司是总公司的一个销售部门。
但是在形式上，销售公司确是一个独立的法人实体，具有充分的自主权。
在总部品牌和技术的支持下，销售公司可以发挥自身主观能动性，调动地方的各种人脉资源，激活地方营销渠道。
此外，格力的淡季贴息返利、年终返利等激励措施也很好地稳定了地方销售队伍。
3、利于三、四级市场开拓。
据统计，我国一、二线城市平均每百户家庭的空调拥有量增长速度明显放缓，但与此同时，三、四线城市的空调需求量的增速却在加快。
但由于规模经济不明显，不利于家电连锁率先进入这一市场。
格力销售公司可以抓住机遇，凭借自身优势，实现对三、四级市场的占领。
4、避免多方渠道倾轧。
通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
将厂商之间的利益进行了有机捆绑，形成利益共同体，能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持。
5、利于打造品牌形象。
统一稳定的定价体系和透明的价格定制维护了消费者的利益，专业化和标准化的服务培养了顾客的忠诚度，消费者在格力专卖店中可以体验到全程高质量的购物体验。
专卖店直接面向消费者，便于获得消费者的真实信息，及时了解和收集客户反映，同时解决就近购买问题，强化了品牌形象的宣传和提升。
(二)渠道问题1、如何规范股份制销售公司的管理。
区域销售公司作为独立的法人实体，其具有较大的经营自主权，完全可以利用自身的有利地位对总公司掩藏一部分信息。
格力电器渠道结构浅析
格力电器渠道结构浅析(2009-11-20 14:55:58)转载▼标签：分类：企业营销分析杂谈一、格力电器股份有限公司简介格力电器股份有限公司成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
“格力”品牌空调，是中国空调业的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
二、格力电器渠道结构分析①渠道短（渠道结构扁平化）格力空调致力于自建渠道，以设置专卖店，电子商务网上直销、采用直销的方式销售产品为主。
从近些年来的发展趋势来看，渠道结构呈现扁平化发展。
当海尔、美的等众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的同时，格力却一直保留着自己独特的销售渠道。
据了解，目前格力90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而大型家电连锁的销售量在格力的总销售量中只占到很少的一部分。
由于渠道结构扁平化有以下几种优势：第一，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求获取更准确的市场信息。
利于企业更好的开发产品第二，渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。
第三，企业越来越越重视企业的销售成本问题，由于扁平化的销售渠道可以使企业减少在经销代理过程中的利润摩擦，因而扁平化的分销渠道有利于发挥企业的成本优势。
第四，控制渠道产出期望的服务水平；通过控制分销达到赚取更多利润；可以提供更多的品种和更好的展示，基于这几点，格力电器采取这种独家专卖渠道方式为主可以更好的控制市场、了解消费需求并降低成本。
但是选择直接渠道也会有一定的弊端：第一，销售队伍庞大，管理难度大第二，渠道的覆盖面较窄，消费者购买产品不方便第三，不一定能够产生更高的分销效率。
海尔美的格力苏宁的分销渠道及优缺点描述
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海尔空调国内市场营销组织结构图
海尔空调有限公司
海尔集团
海尔推进本部
物流推进本部
商流推进本部
空调产品本部
海尔工贸公司
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海尔分销渠道
海尔在全国各地建立了40多个海尔工贸公司， 也就是区域营销中心空调的供应和售后服务均 由工贸公司负责，海尔工贸公司与空调产品本 部同属于海尔集团，但双方又为客户关系，海 尔空调公司向海尔工贸公司提供产品商流推进 部，向各地工贸公司制定营销政策，海尔工贸 公司同时也负责海尔集团所有产品的销售。
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格力
格力经营部
区域销售公司
一级市场总代理
区域多家代理制
格力专卖店
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
格力分销渠道结构
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海尔的营销渠道优缺点
优点： 1.缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导， 分工，冲突管理及控制。 2.提高企业的利润水平。 3.占据卖场位置，有利于品牌建设。 4.可以实现精益管理，提高市场应变能力。 5.由于和零售商之间长期稳定的关系，营销 成本大大降低。
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[ Add your company slogan ]
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什么是分销渠道？
菲利普· 科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货 物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货 物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有 企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商 人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商（ 因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作 为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者， 但是，它不包括供应商、辅助商等。"
美的空调营销渠道治理
美的空调营销渠道治理3．美的空调的营销渠道现状3．1行业竞争对手营销渠道现状描述3．1．1海尔空调营销渠道分析a．营销渠道组织结构海尔营销渠道模式的最大的特点就在于海尔在各省都成立了自己的销售分公司海尔工贸公司，海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，而且将很多零售商改造成了海尔专卖店。
尽管还保留了少数批发商，但海尔分销网络的重点并非是批发商，而是直接与零售商做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
海尔初期依托大商场进行“店中店”建设，然后进行品牌专卖的建设，迅速提高了海尔品牌的知名度和信费用，此刻，海尔已在全国要紧县城成立了自己的品牌专卖店，从而营建了庞大、完善的自控销售网络。
b营销渠道政策大商场和零售点是要紧分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，批发商的作用很小。
销售政策偏向于零售商，不但向他们提供更多的效劳和支持，而且保证零售商能够取得更高的毛利率。
批发商不把握分销权利，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一样仅有3％一4％，只是海尔空调的销量大，价钱稳固，批发商最终利润仍可保证。
c．营销渠道成员分工海尔作为生产商承担了大部份分销工作的职责。
海尔T贸公刊提供店内海尔专柜的装修，提供全套店面展二J：促销品，部份乃至全套样机；承担物流责任，必需库存相当数量的货物，并把较小的定货量快速送到各零售点；制定市场推行’打算，负责从广告促销宣传的选材，活动打算的制定到具体的实施等工作；成立售后效劳网络，承担安装和售后效劳工作；对设有账期的大零售店公司，业务人员要办理各类财务手续；制定统一的市场价钱，对违背规定价钱的行为加以制止等。
零售商大体依从于生产商，只需要提供位置较好的场地制作海尔专柜。
d．海尔模式的利弊分析(1)营销渠道的优势掌控零售终端幸免渠道波动，稳固扩大销量；由于取消了中间环节，从而提高了渠道成员企业的利润水平，不但给零售商更多利润，生产商利润水平也得以提高：占据卖场有利位置，并由此在必然程度上限制了对手的销售活动；推行，效劳深切终端，统一的店面布置，标准的人员治理，快速的意见反馈，有利于品牌形象建设；能够实现精益治理，直接掌控终端销售情形更利于实现JIT(Just in time)生产模式，提高收益率；销售人员直接参与零售店经营活动，常常和顾客接触，对市场转变反映速度加速，提高了市场应变能力；由于和零售商长期稳固的关系，营销本钱大大降低。
海尔 格力 美的营销渠道对比分析
专卖”向“专业”转变
美的的渠道模式
批发商带动零售商
1.批发商负责分销 2.制造商负责促销，但不直接向零售商供货 3.共同承担售后服务,但费用由制造商承担
美的模式的优点在于，可以利用批发商的资金，有效的降低营销成本， 还能充分发挥渠道的渗透能力。不足之处在于，这种模式很容易造成价
L/O分销渠道管理/G/O
海尔、格力、美的 营销渠道的对比分析
目录
海尔的简介 格力的简介 美的的简介 海尔的渠道模式 格力的渠道模式 美的的渠道模式 三者之间的对比 渠道模式优缺点总结
海尔的简介公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔坚持以用 户需求为中心的创新体系 驱动企业持续健康发展， 从一家资不抵债、濒临倒 闭的集体小厂发展成为全 球最大的家用电器制造商
653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。
海尔的渠道模式
零售商为主导的营销 渠道系统
营销网：7600多家县级专卖店， 2.6万个乡镇专卖店，19万个村级
联络站。 物流网：90余个物流配送中心， 2000多个二级配送站，可以保障24 小时之内配送到县，48小时之内配
送到镇。 服务网：17000多家服务商，其中 在一、二级市场建立了3000多家服 务商，三级市场建立了4000多家服 务商，四级市场建立1万多家乡镇
格混乱，使渠道不稳定
海尔、美的、格力对比
• 企业性质：美的属于民营性质，海尔与格力属于 国营性质，但格力比海尔活跃，在于董明珠的离 国而治。
• 公司形式：美的与格力属于销售公司形式，而海 尔属于办事处方式。
三者之间的对比
渠道模式优缺点总结
海尔集团分销模式分析
西南大学分销渠道管理论文题目海尔集团分销模式分析学院专业名称工商管理姓名指导老师二009年12月8日目录一、海尔的发展过程及在国内家电行业的排位 (3)二、海尔的分销渠道现状 (6)（一）渠道结构分析 (6)（二）渠道成员分工 (7)（三）典型的海尔模式商业流程 (8)（四）伙伴型关系营销渠道的研究 (8)三、海尔集团分销模式利弊分析 (9)（一）海尔分销模式的优点 (9)（二）海尔分销模式的弊端 (10)四、海尔集团分销模式变革的建议 (11)（一）创新营销观念 (11)（二）建立战略联盟，解决渠道商冲突............................... (12)（三）完善网络销售渠道，发展多元化销售渠道 (13)（四）控制渠道，增强对新型渠道的渗透能力...................... (14)五、结论....................................................... (14)海尔集团分销模式分析摘要：随着全国家电的蓬勃发展，家电行业的竞争愈演愈烈，激烈的市场竞争和技术变革使得营销渠道变得愈加重要，越来越多的企业意识到分销渠道的重要性，在未来中国的家电行业，谁能掌控最多、最广、最强有力的分销渠道，谁就有可能成为赢家。
作为我国家电行业龙头企业的海尔集团如何清楚地认识到渠道的发展趋势和结构变化并采取有效的措施适应或改变渠道，就成为渠道策略的核心问题。
【关键词】：海尔集团分销渠道模式分析策略建议王腾威、何璨收集资料，杨勤、陈芳整理资料朱佩璋PPT制作一．海尔的发展过程及在国内家电行业的排位海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。
在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。
1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。
海尔公司销售渠道分析
目录一海尔公司及家电行业概况 (1)（一）公司简介 (1)（二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1)二海尔营销渠道模式分析 (2)（一）海尔营销渠道的发展现状 (2)（二）现有营销渠道模式及特点 (3)1．百货商场家电部 (3)2．批发商 (3)3．品牌专卖店 (3)4．国外连锁超市 (3)5．国内家电连锁 (4)（三）海尔渠道模式的商业流程 (4)（四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4)1．优势 (4)2．劣势 (5)3．机会 (6)4．威胁 (6)三新营销渠道设计方案 (7)（一）设计目标 (7)（二）评估影响海尔渠道结构的因素 (7)1．市场因素 (7)2．产品因素 (7)3．公司因素 (8)4．中间商因素 (8)（二）对现有营销渠道的调整和完善 (9)1．增强控制渠道的能力 (9)2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (9)3．规范化合作 (10)4．构建与完善网络营销渠道 (10)（三）新营销模式备选方案 (10)1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (10)2．厂商合作联营销售公司 (11)3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (12)（四）评估确定海尔最佳营销渠道 (13)三新渠道方案的管理与控制 (13)（一）实施应注意问题 (14)（二）营销渠道的管理 (14)1．营销渠道成员管理 (14)2．营销渠道中的冲突管理 (15)3．营销渠道人员绩效管理 (15)四总结 (16)一海尔公司及家电行业概况（一）公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。
海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比提纲：一、公司简介与组织结构概况二、组织结构特征对比三、重要关联性要素分析四、总结一、公司简介与组织结构概况（一）美的集团简介美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台。
（二）格力集团简介格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。
全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。
2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。
（三）美的组织结构图（四）格力组织结构图二、组织结构特征对比1、管理层次与幅度：美的内部环境复杂，内部环境变化快，因此管理幅度比较小。
美的组织架构复杂，所以它的部门任务越复杂，领导需要介入的问题较多，所以管理幅度较小。
并且美的下级单位集中程度较低，上级不方便管理，所以它的管理幅度较小。
格力制定的产品开发战略，决定了格力打的工作复杂性较强，所以它的管理层次较多。
并且格力的经销商营销的模式也决定了它的管理层次较多。
2、专业化程度：美的集团走的是扩张战略，拥有中国最大的电器链群，而格力集团走的是单一产品战略，所以说美的集团的事业部门明显多于格力集团，因此美的集团的专业化程度更高。
海尔与格力的市场营销渠道模式述评
海尔与格力的市场营销渠道模式述评中国家电企业是目前国内行业中竞争中最激烈，市场化程度最高的行业之一；随着家电行业的发展，家电生产企业无论在产品，价格还是促销方面越来越呈现出同质化的现象，营销渠道的选择就显得尤为重要。
本文主要是对中国知名的家电企业海尔与格力的营销渠道模式进行分析，以及对其未来发展方向进行探讨。
标签：海尔格力市场营销渠道分析展望伴随着中国经济的快速增长，中国的家电市场日渐成熟，产品的同质化现象进一步加剧。
企业之间的竞争已经不再仅仅局限于在技术、制造、品牌之间的竞争，越来越多的企业已把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强自己的渠道建设，掌控渠道，决胜终端已成为中国家电企业的共识与营销实践。
营销渠道是中国家电企业至关重要的外部资源，尤其是在产品同质化、供大于求的市场中，谁拥有高效、畅通的渠道，谁就在较大程度上拥有了市场，就能赢得了先机。
一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界，这不仅是企业核心竞争力的体现，也关系到了企业的兴衰与成败。
一、市场营销渠道概述根据斯特恩和埃尔·安塞里定义：市场营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。
一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。
这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。
市场营销渠道的主要职能有收集信息,促进销售,实体分销,配合销售,转移风险和融资等。
由此可见,市场营销渠道对一个企业的重要意义，没有市场营销渠道企业也就无法完成商品的交换和流通。
市场营销渠道是否科学合理高效,往往决定了一家企业的命运,可以说“成也渠道,败也渠道”。
二、海尔与格力的营销渠道模式1.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。
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1.试评美的，海尔和格力营销渠道结构各自的优点和缺点。
品牌优点缺点
美的●降低营销成本。
●有利于生产制造商渠道融资，吸引经销商淡季
付款，缓解资金压力。
●让零售商获得更多的价格优惠。
●有利于批发商构建分销网络。
●充分发挥渠道的渗透能力。
●容易导致经销商的渠道
控制力过大而使厂商对
营销渠道的控制失效。
●价格混乱，容易导致经
销商胁迫厂商无限度让
利，串货，恶性竞争。
海尔●缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制。
●提高企业的利润水平。
●占据卖场位置，有利于品牌建设。
●可以实现精益管理，提高市场应变能力。
●由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本
大大降低。
●厂商需要承担大部分工
作职责。
●厂商库存大。
●渠道建设初期需要消耗
大量的资源
●收效慢
●管理难度大
格力●减少厂家承担的工作量。
●股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消
除了多个批发商之间的价格大战。
●与自建渠道网络相比，节省了大量资金。
●解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
●股份制销售公司缺乏规
范的管理。
●难以统一股东的发展方
向。
渠道内的利益分配
不公。
●以单纯利益所维系的渠
道具有先天的脆弱性
2.从渠道融资能力，管理难度，品牌价值及发展潜力等方面比较美的，海尔和格力的渠道结构
品牌融资能力管理难度品牌价值发展潜力渠道结构比
较
美的经销商向生产商支付
预付款，生产商可以
利用批发商的资金。
融资能力强。
第三第一第三经济性
海尔以零售商为主导的渠
道系统，融资能力弱。
第一第二第二控制性，适应
性
格力厂商股份合作，融资
能力强。
第二第三第一经济性，适应
性
3.为什么美的，海尔和格力采取不同的营销渠道结构，这三家企业所采取的渠道模式的适应条件是什么？
因为它们所处的外部环境不同，战略目标不同，规模不同，实力不同。
适应条件：顾客需求。