行动学习――组织能力提升新境界-培训PPT课件
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组织能力提升培训课件
推力
根据员工需求，制定激励机制
压力
引入竞争机制，变压力为动力
规范力
制度、标准、规范所产生的激励
自我激励
不需要外界的奖惩而自我进取
发现和解决
问题的能力
发现问题
不能发现问题是最大的问题
1、通过客户抱怨发现问题； 2、上级领导指出的问题； 3、相关部门指出的问题； 4、自我反思发现的问题； 5、民主生活会提出的问题； 6、绩效考核发现的问题。 1、是否找到问题的本质原因； 2、是否看到问题的危害性； 3、是否找到问题的责任人 1、是否有完善的解决方案和责任人； 2、是否彻底落实解决方案并修订完善 了相关制度和程序； 3、是否举一反三，，进行横向和纵向 清查； 4、同类问题重复出现的次数。
分析问题
分析问题的准确性关系到问题解 决方案的有效性
解决问题
解决一个问题，管理向前进了一 步
需求与激励
马斯洛需求层次理论
需求层次 生理需求
激 励 措 施
1、“三个不拖欠”；2、各类补贴和福利； 3、改善生活服务设施和服务质量。
安全需求
1、安全教育与安全督查；2、保证订单计划连续性；3、热线电话； 4、末位淘汰、竞争上岗、下岗学习、一票否决等负向激励制度。
1、对产生的新观念是否能在全体人员中分享； 2、部门负责人对下属的创新观点是否接受和鼓励； 3、部门负责人是否经常提出新的工作思路； 4、对新观念、新知识是否及时组织学习。
流程性学 习能力
通过该流程能使组织取得、运用 及修正组织性记忆，对组织行为 提供指导。
1、部门是否有定期的学习制度并得到坚持； 2、部门是否有对错误进行反思的习惯； 3、部门是否真正执行了师傅带徒弟制度； 4、部门多数人员是否每年都围绕提高业务技能系统 读几本好书； 5、部门围绕组织学习是否建立了知识库； 6、对学到的新知识、取得的经验是否在全体人员中 分享。
执行力如何培养和提升组织执行力PPT43页
PERT网络图
a
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开始
事件
10
6
14
6
3
3
4
5
5
5
3
3
1
（4）甘特图
美国管理学家甘特创立，作二维坐标图，横轴表示时间，在不同时间段，分别绘制计划进度和实际进度图，以此明确显示实际工作进展情况，利于控制和改进。
活动
时间
编辑
版式
制图
校样
封面
1
2
3
4
5
（月份）
（5）PDCA循环
是具体提高工作质量的有效方法P指Plan，D指do，C指Check，A指Action。意指计划、行动、检查、处置（改进）。它指从组织整体到每个个人都是一个完整的循环，大环套小环，一个阶段的循环结束，就会开始更高层次的新循环。
PDCA图示
A
P
D
C
A
D
C
P
P
D
C
A
A
P
C
D
①
②
大环套小环
爬楼梯
提高
新水平
（6）目标管理（MBO）
由德鲁克最早提出，强调把组织的整体目标转化组织各单位和个人的具体目标，如果所有的人都实现了他们的目标，那么单位和部门的目标就能实现，组织的整体目标也就成为现实。它包括四个要素：A、目标具体性B、参与制订（尊重、认同很重要）C、时间规定D、绩效反馈
（3）衡量沟通能力的重要方面A、愿意花时间与别人沟通B、遇到意见分歧时，能倾听他人意见C、询问别人来获取更多的信息D、尊重别人而又不失自尊E、在整个团队中寻求大家认同的解决问题的方法F、始终不渝、坚持自己的承诺G、用平等的态度、积极的心态、友善的态势语言进行沟通
组织能力提升ppt课件
12
员工思维模式
奖励创新、容忍失 败、惩罚拒绝创新
者
员工能力
创新
员工治理方式
领先的技术能力/创意 /开放/冒险/自信/市场
导向。。。
高度授权/跨部门虚 员工拟治团理队方/新式产品开发
流程/知识交流和管 理平台
13
员工思维模式
速度制胜观念/作风 KPIS：周期、周转
员工能力
速度
员工治理方式
专业能力/团队合作/ 自信/行动导向/冒
9
塑造员工思维（核心价值观）
三.自下而上工具； 1. GE群策群力(取消低附加值活动)； 2. 鼓励和建立员工专案工作小组； 3. 对下属人员进行授权；
举例IBM的核心价值观: 1. 成就客户: 致力于客户满意和成功； 2. 创业创新: 追求对客户和世界有影响
的创新； 3. 诚信负责: 建立信任和负责任的人际
险…
员工扁/重治平要理组流方织式程/高再度造授/信权 息反馈和管理
14
员工思维模式
包容性文化，跨文 化信任与尊重/本地
与全球利益考量
员工能力
全球化
员工治理方式
全球领导能力/海外人 才吸引和保留全球人
才调动
员工全 组治织球理架资方构源式/网重络要/流全程球 整合/全球信息平台
15
新的员工思维模式
1。打破官僚作风（如冗长的报告、无止 尽的正式会议）确保快速行动和决策
25
26
基本前提
企业成功 = 战略 X 组织能力
错误战略/商业模式
错误组织
1
经营环境
竞争越来越激烈 客户要求越来越高 改变速度越来越快
战略调整
寻找差异化 改变经营空间
组织转型
员工思维模式
奖励创新、容忍失 败、惩罚拒绝创新
者
员工能力
创新
员工治理方式
领先的技术能力/创意 /开放/冒险/自信/市场
导向。。。
高度授权/跨部门虚 员工拟治团理队方/新式产品开发
流程/知识交流和管 理平台
13
员工思维模式
速度制胜观念/作风 KPIS：周期、周转
员工能力
速度
员工治理方式
专业能力/团队合作/ 自信/行动导向/冒
9
塑造员工思维（核心价值观）
三.自下而上工具； 1. GE群策群力(取消低附加值活动)； 2. 鼓励和建立员工专案工作小组； 3. 对下属人员进行授权；
举例IBM的核心价值观: 1. 成就客户: 致力于客户满意和成功； 2. 创业创新: 追求对客户和世界有影响
的创新； 3. 诚信负责: 建立信任和负责任的人际
险…
员工扁/重治平要理组流方织式程/高再度造授/信权 息反馈和管理
14
员工思维模式
包容性文化，跨文 化信任与尊重/本地
与全球利益考量
员工能力
全球化
员工治理方式
全球领导能力/海外人 才吸引和保留全球人
才调动
员工全 组治织球理架资方构源式/网重络要/流全程球 整合/全球信息平台
15
新的员工思维模式
1。打破官僚作风（如冗长的报告、无止 尽的正式会议）确保快速行动和决策
25
26
基本前提
企业成功 = 战略 X 组织能力
错误战略/商业模式
错误组织
1
经营环境
竞争越来越激烈 客户要求越来越高 改变速度越来越快
战略调整
寻找差异化 改变经营空间
组织转型
组织能力提升ppt课件
------团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为 中心、求知欲、、、、、、
------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力； 二. 员工能力提升(5B) 1. 外购(Buy) -------- 招聘； 2. 内建(Build) -------- 培训和培养； 3. 解雇(Bounce)----- 淘汰低绩效者； 4. 留才(Bind) --------- 留住关键人才； 5. 外借(Borrow) ----- 外借人员、顾问咨询；
配套+聚焦
员工治理
流程再造 六SIGMA 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP
7
建立员工能力
一. 员工能力类型； 1. 专业能力: ---- 知识、技能；
-----与具体工作相关，并会影响到工作绩效； 2. 核心员工能力:
9
塑造员工思维（核心价值观）
三.自下而上工具； 1. GE群策群力(取消低附加值活动)； 2. 鼓励和建立员工专案工作小组； 3. 对下属人员进行授权；
举例IBM的核心价值观: 1. 成就客户: 致力于客户满意和成功； 2. 创业创新: 追求对客户和世界有影响
的创新； 3. 诚信负责: 建立信任和负责任的人际
生产到分销和销售； 整合：
-----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容； 全球标准和治理:
-----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）
18
总结和学习要点
1、成功企业需要合适的战略和合适的组织； 2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致； 3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力； 二. 员工能力提升(5B) 1. 外购(Buy) -------- 招聘； 2. 内建(Build) -------- 培训和培养； 3. 解雇(Bounce)----- 淘汰低绩效者； 4. 留才(Bind) --------- 留住关键人才； 5. 外借(Borrow) ----- 外借人员、顾问咨询；
配套+聚焦
员工治理
流程再造 六SIGMA 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP
7
建立员工能力
一. 员工能力类型； 1. 专业能力: ---- 知识、技能；
-----与具体工作相关，并会影响到工作绩效； 2. 核心员工能力:
9
塑造员工思维（核心价值观）
三.自下而上工具； 1. GE群策群力(取消低附加值活动)； 2. 鼓励和建立员工专案工作小组； 3. 对下属人员进行授权；
举例IBM的核心价值观: 1. 成就客户: 致力于客户满意和成功； 2. 创业创新: 追求对客户和世界有影响
的创新； 3. 诚信负责: 建立信任和负责任的人际
生产到分销和销售； 整合：
-----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容； 全球标准和治理:
-----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）
18
总结和学习要点
1、成功企业需要合适的战略和合适的组织； 2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致； 3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
行动学习
行动学习——组织能力提升新境界 组织能力提升新境界 行动学习
Action Learning
目
录
一、行动学习的来源 二、行动学习的理论基础 三、行动学习的定义与特点 四、行动学习的六个要素 五、行动学习的七个关键步骤 六、行动学习的五类重要应用
1
一、行动学习的来源及发展
行动学习的发明者和最初设想 行动学习在20世纪末的发展 行动学习在 世纪末的发展
13
3、建立学习型组织的五项修炼 、
系统思考 （Systems Thinking） Thinking） 团体学习 Learning） （Teaming Learning） 建立共同愿景 （Building Shared Vision） Vision） 改善心智模式 （Improving Mental Models） Models） 自我超越 Mastery） （Personal Mastery）
行动学习通过一套完善的框架， 行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实 际存在的问题的过程中实现学习和发展。 际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小 组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。 组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。 因此，行动学习可以表述为以下公式： 因此，行动学习可以表述为以下公式 AL=P+Q+R+I
7
库博经验学习圈
具体实际的体验
ห้องสมุดไป่ตู้
在新的情景下应用 新的概念和原理 形成抽象的概念 和原理
观察和反思
8
砍柴工的经验学习圈
4. 应用 自从用了新方法， 腿不疼了，腰不 酸了，还有时间 喝酒抽烟了 1. 体验： 砍呀砍呀砍木 头 磨呀磨呀磨斧 头
Action Learning
目
录
一、行动学习的来源 二、行动学习的理论基础 三、行动学习的定义与特点 四、行动学习的六个要素 五、行动学习的七个关键步骤 六、行动学习的五类重要应用
1
一、行动学习的来源及发展
行动学习的发明者和最初设想 行动学习在20世纪末的发展 行动学习在 世纪末的发展
13
3、建立学习型组织的五项修炼 、
系统思考 （Systems Thinking） Thinking） 团体学习 Learning） （Teaming Learning） 建立共同愿景 （Building Shared Vision） Vision） 改善心智模式 （Improving Mental Models） Models） 自我超越 Mastery） （Personal Mastery）
行动学习通过一套完善的框架， 行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实 际存在的问题的过程中实现学习和发展。 际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小 组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。 组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。 因此，行动学习可以表述为以下公式： 因此，行动学习可以表述为以下公式 AL=P+Q+R+I
7
库博经验学习圈
具体实际的体验
ห้องสมุดไป่ตู้
在新的情景下应用 新的概念和原理 形成抽象的概念 和原理
观察和反思
8
砍柴工的经验学习圈
4. 应用 自从用了新方法， 腿不疼了，腰不 酸了，还有时间 喝酒抽烟了 1. 体验： 砍呀砍呀砍木 头 磨呀磨呀磨斧 头
如何加强和提升组织执行力PPT演示模板
如何加强和提升 组织执行力
1
目
录
一、执行力的定义
3
二、为什么需要执行
4
三、执行的要素
5
四、执行力的三个核心流程
6
人员流程
7
策略流程
10
运营流程
11
五、执行力与管理角色定位
12
六、执行力不强的八大原因
15
七、执行力需要人才保障
17
八、执行力需要何种素质
18
九、如何提升企业执行力
20
十、提升企业执行力——4R管理模式
但是，为什么会有那么多策略以失败收场？一个良好的策略规划流 程，需要对策略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的 策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为失败的预言，只套用同样的公 式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质性细节必须来自 行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱 势所在。
8
四（一）人员流程
关键做法三：处理绩效差的员工
就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所， 而且也不能保证人人都绩效优良。有些员工被升迁到 自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的 工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最 后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工， 以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。 关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结
7
四（一）人员流程
关键作法一：人员流程与策略流程、运营流程的连结
就是与策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、长期的阶段 性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结， 企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策 略所需。
1
目
录
一、执行力的定义
3
二、为什么需要执行
4
三、执行的要素
5
四、执行力的三个核心流程
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人员流程
7
策略流程
10
运营流程
11
五、执行力与管理角色定位
12
六、执行力不强的八大原因
15
七、执行力需要人才保障
17
八、执行力需要何种素质
18
九、如何提升企业执行力
20
十、提升企业执行力——4R管理模式
但是，为什么会有那么多策略以失败收场？一个良好的策略规划流 程，需要对策略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的 策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为失败的预言，只套用同样的公 式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质性细节必须来自 行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱 势所在。
8
四（一）人员流程
关键做法三：处理绩效差的员工
就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所， 而且也不能保证人人都绩效优良。有些员工被升迁到 自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的 工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最 后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工， 以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。 关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结
7
四（一）人员流程
关键作法一：人员流程与策略流程、运营流程的连结
就是与策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、长期的阶段 性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结， 企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策 略所需。
行动学习——组织能力提升新境界---培训课件
导力及组织发展经理，3M全球高管教练组核心成员 最近两年提供咨询/服务的知名企业：中国移动通信集团、中国联合通信集团、中国通用技术集团、
微软（中国）有限公司
他, 原名:陶知行
后更名为:陶行知
课程内 容 第一部分：时代呼唤行动学习
第二部分：行动？还是学习？
- 经济学、心理学和系统论视角下的行动学习
在“确定选题”环节引入RWW筛选法
RWW筛选表本地化应 用
针对企业内部“综合管理、市 场业务、网络技术”三个线条 的创新项目，在三道关的问题 设计方面进行了区别，并出台 了相应的打分规则，确保内部 员工“看得懂、好操作、能信 服”
案例：“手机团购网”项目
行动学习模式的界定
组织变量
（结构变量和情景变量）
项目设计
案例：广东移动江门分公司创新导向的 行动学习项目
2010年“全新培育园”项目
创新 机制
创意评 审机制
创新立 项机制
转化实施 机制
成果评审 机制
全 新 培 组织 育 方式 园
高层 支持
确定 选题
引入RWW 筛选法
组建 小组
动员 授权
研讨 催化
执行 实施
导入创新五 步法
开展“五个 1协同攻关”
杰夫·伊梅尔特的挑战
2001年，杰夫·伊梅尔特接过了韦尔 奇的帅印，成为第九任CEO。
上任伊始，正值全球范围的多事之秋 – “9·11”恐怖袭击 – “安然”丑闻 – “世通”丑闻 – 经济遭受重创，公司的经营环境发 生剧变。
启动LIG领导力发展行动学习项目
– LIG（Leadership Innovation Growth）领导力发展行动学习 项目
绩效范式：
微软（中国）有限公司
他, 原名:陶知行
后更名为:陶行知
课程内 容 第一部分：时代呼唤行动学习
第二部分：行动？还是学习？
- 经济学、心理学和系统论视角下的行动学习
在“确定选题”环节引入RWW筛选法
RWW筛选表本地化应 用
针对企业内部“综合管理、市 场业务、网络技术”三个线条 的创新项目，在三道关的问题 设计方面进行了区别，并出台 了相应的打分规则，确保内部 员工“看得懂、好操作、能信 服”
案例：“手机团购网”项目
行动学习模式的界定
组织变量
（结构变量和情景变量）
项目设计
案例：广东移动江门分公司创新导向的 行动学习项目
2010年“全新培育园”项目
创新 机制
创意评 审机制
创新立 项机制
转化实施 机制
成果评审 机制
全 新 培 组织 育 方式 园
高层 支持
确定 选题
引入RWW 筛选法
组建 小组
动员 授权
研讨 催化
执行 实施
导入创新五 步法
开展“五个 1协同攻关”
杰夫·伊梅尔特的挑战
2001年，杰夫·伊梅尔特接过了韦尔 奇的帅印，成为第九任CEO。
上任伊始，正值全球范围的多事之秋 – “9·11”恐怖袭击 – “安然”丑闻 – “世通”丑闻 – 经济遭受重创，公司的经营环境发 生剧变。
启动LIG领导力发展行动学习项目
– LIG（Leadership Innovation Growth）领导力发展行动学习 项目
绩效范式：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
行动学习
Action Learning
组织能力提升新境界
团队
质疑
New Horizon of Organization Capability
反思
Enhancement
获得 技能
问题
有这样一家公司…
“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公 司会在未来50-100年继续成功和适应，我们会把 赌注下在3M上。”
杰夫·伊梅尔特的挑战
2001年，杰夫·伊梅尔特接过了韦尔奇 的帅印，成为第九任CEO。
上任伊始，正值全球范围的多事之秋 – “9·11”恐怖袭击 – “安然”丑闻 – “世通”丑闻 – 经济遭受重创，公司的经营环境发 生剧变。
启动LIG领导力发展行动学习项目
– LIG（Leadership Innovation Growth）领导力发展行动学习 项目
《培训》杂志专家委员会成员、《哈佛商业评论》（中文版）行动学习顾问 专著《行动学习——组织能力提升新境界》；编著《员工培训和开发实务》；专访“培训就是执行公司
的战略”； 发表文章“让培训之光普照芸芸众生”、 “行动学习在领导力开发中的应用模式”、“前 进中的行动学习”、“行动学习中的关键工具解析”、 “3M中国：加速领导力发展计划培育领导团 队”、 “基于R-W-W和行动学习的创新实践”
现实困惑
行动学习是... 新的培训技术？ 绩效提升手段？ 领导力开发方法？ ……
团队 支持
质疑 反思
获得 技能
解决 问题
行动学习是组织用来解决现实问题，
同时开发组织成员技能的一种管理方法论。
行动学习操作性定义
AL = P + Q + R + I
行动学习＝结构化的知识＋洞见性问题＋深刻反思＋执行应用
-----《基业长青》，柯林斯和泊勒斯
问：“您有没有极为崇拜、而且认为是模范的公司” 答：“3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一
步会推出什么!” ----惠普公司的共同创始人（威廉·休利特）
专业背景
自我介绍
中国科学院理学硕士、中国人民大学管理学硕士 WIAL（国际行动学习协会,美国）认证行动学习团队教练、PDI（美国）认证高管领导力360度反馈教练、
第四部分: 行动学习在行动
- 行动学习在领导力、战略规划和创新管理中的应用案例
麦肯锡调查报告
顾老师，你来帮我们做个催化 师培训，讲两天的催化技巧，这样 我们就能更快地在公司内推广行动 学习了！
理性思考
2010行动学习热浪涌动中国。在为行动学习这股 热浪鼓与呼的同时，我们真的可以忘记前两年关于行动 学习的感叹“时尚过客还是基因植入”了吗？作为舶来 品的行动学习，怎样才能在中国的土壤上开花结果，为 了使之不陷入“无理论则盲”的盲动困境，又不会重蹈 “无实践则空”的空谈覆辙。我们能做些什么呢？
现在的企业培训（团队学习），无论在理念还是方法方面，已经 不是传统意义的培训，不是老师或领导在台上讲，员工在台下听， 培训其实是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法， 是推动人才发展和企业进步的方法。
– 2006年9月起在柯罗顿维尔开始 系列实施
中国实践 “再造华润”
中国实践
华润集团为什么要大力推动行动学 习？ ◇“再造华润”要求集团各项业务 更要高质量发展，又快又好 ◇必须迅速提高各级领导的管理水 平和才干 ◇实践证明，“行动学习”是解决 这一矛盾非常有效的方法，也是破 难题的有力工具
宁高宁如是说…
业务专长
基于战略的人力资源开发系统设计 结构化领导力开发体系的建立和运作 行动学习项目设计和实施
创新项目的筛选和孵化 领导层高阶辅导 组织战略规划
工作及咨询资历
22年职场历练，涉及教育、科研、市场、销售和人力资源等工作 历任美国 3M 公司中国人力资源发展部经理，3M公司大中华区人力资源发展部经理，3M公司亚太区领
浮现心智 模式
修正观点 或行为
重塑心智 模式
质疑心智模式
14
行动学习的六个要素
质疑与反 思的过程
行动学习 团队
问题
团队教练
付诸行动
学习承诺
15
行动学习的一般过程
行动学习的七个关键步骤
7
固化与分享
6
总结与评估
2 成立行动学 习小组
1
问题选择
5
执行行动学 习方案
3
行动学习启动会
4
行动和学习 过程，澄清问题
并制定方案
历史渊源
Reg Revans – 英国
➢ “行动学习之祖父” (“Grandfather” of Action Learning)
Marquardt-美国 ➢ “行动学习之父”
(“Father” of Action Learning)
17
发扬广大
“GE向全世界宣布：行动学习是 GE改变成‘全球思想、快速转变组 织’的主要策略。”
- 行动学习操作工具解析
第四部分: 行动学习在行动
- 行动学习在领导力、战略规划和创新管理中的应用案例
第五部分: 体验行动学习
- 行动学习深度汇谈技术演示
课程内容
第一部分：时代呼唤行动学习
第二部分：行动？还是学习？
- 经济学、心理学和系统论视角下的行动学习
第三部分: 工欲善其事 必先利其器
- 行动学习操作工具解析
导力及组织发展经理，3M全球高管教练组核心成员 最近两年提供咨询/服务的知名企业：中国移动通信集团、中国联合通信集团、中国通用技术集团、
微软（中国）有限公司
他, 原名:陶知行
后更名为:陶行知
课程内容
第一部分：时代呼唤行动学习
第二部分：行动？还是学习？
- 经济学、心理学和系统论视角下的行动学习
第三部分: 欲善其事 必先利其器
行动学习兴起的必然性
传统理论无法解释和指导二十一世纪的复杂性和不确 定性，唯有先行后知
中国革命和建设实践的实证 –毛主席：“在战争中学习战争，在游泳中学习游泳” – 小平同志：摸着石头过河”
作为团队学习的方法论，打通个体学习和组织学习
要使培训（团队学习）成为集团日常的工作方法，使中粮成为 一所大学。与学校不同的是，我们希望把培训与团队建设、工作方 法、决策形式逐步结合起来，要应代表一种科学、系统、参与、投 入、透明、团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的 工作气氛和习惯。
（Action Learning) （Programmed Knowledge）（Ask Insightful Questions) （Reflection） （Implementation）
=
+
+
+
行动学习改变心智模式的一般流程
显露的部分：
•你的观点 •你的行为
隐藏的部分：
•心智模式
质疑观点 或行为
Action Learning
组织能力提升新境界
团队
质疑
New Horizon of Organization Capability
反思
Enhancement
获得 技能
问题
有这样一家公司…
“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公 司会在未来50-100年继续成功和适应，我们会把 赌注下在3M上。”
杰夫·伊梅尔特的挑战
2001年，杰夫·伊梅尔特接过了韦尔奇 的帅印，成为第九任CEO。
上任伊始，正值全球范围的多事之秋 – “9·11”恐怖袭击 – “安然”丑闻 – “世通”丑闻 – 经济遭受重创，公司的经营环境发 生剧变。
启动LIG领导力发展行动学习项目
– LIG（Leadership Innovation Growth）领导力发展行动学习 项目
《培训》杂志专家委员会成员、《哈佛商业评论》（中文版）行动学习顾问 专著《行动学习——组织能力提升新境界》；编著《员工培训和开发实务》；专访“培训就是执行公司
的战略”； 发表文章“让培训之光普照芸芸众生”、 “行动学习在领导力开发中的应用模式”、“前 进中的行动学习”、“行动学习中的关键工具解析”、 “3M中国：加速领导力发展计划培育领导团 队”、 “基于R-W-W和行动学习的创新实践”
现实困惑
行动学习是... 新的培训技术？ 绩效提升手段？ 领导力开发方法？ ……
团队 支持
质疑 反思
获得 技能
解决 问题
行动学习是组织用来解决现实问题，
同时开发组织成员技能的一种管理方法论。
行动学习操作性定义
AL = P + Q + R + I
行动学习＝结构化的知识＋洞见性问题＋深刻反思＋执行应用
-----《基业长青》，柯林斯和泊勒斯
问：“您有没有极为崇拜、而且认为是模范的公司” 答：“3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一
步会推出什么!” ----惠普公司的共同创始人（威廉·休利特）
专业背景
自我介绍
中国科学院理学硕士、中国人民大学管理学硕士 WIAL（国际行动学习协会,美国）认证行动学习团队教练、PDI（美国）认证高管领导力360度反馈教练、
第四部分: 行动学习在行动
- 行动学习在领导力、战略规划和创新管理中的应用案例
麦肯锡调查报告
顾老师，你来帮我们做个催化 师培训，讲两天的催化技巧，这样 我们就能更快地在公司内推广行动 学习了！
理性思考
2010行动学习热浪涌动中国。在为行动学习这股 热浪鼓与呼的同时，我们真的可以忘记前两年关于行动 学习的感叹“时尚过客还是基因植入”了吗？作为舶来 品的行动学习，怎样才能在中国的土壤上开花结果，为 了使之不陷入“无理论则盲”的盲动困境，又不会重蹈 “无实践则空”的空谈覆辙。我们能做些什么呢？
现在的企业培训（团队学习），无论在理念还是方法方面，已经 不是传统意义的培训，不是老师或领导在台上讲，员工在台下听， 培训其实是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法， 是推动人才发展和企业进步的方法。
– 2006年9月起在柯罗顿维尔开始 系列实施
中国实践 “再造华润”
中国实践
华润集团为什么要大力推动行动学 习？ ◇“再造华润”要求集团各项业务 更要高质量发展，又快又好 ◇必须迅速提高各级领导的管理水 平和才干 ◇实践证明，“行动学习”是解决 这一矛盾非常有效的方法，也是破 难题的有力工具
宁高宁如是说…
业务专长
基于战略的人力资源开发系统设计 结构化领导力开发体系的建立和运作 行动学习项目设计和实施
创新项目的筛选和孵化 领导层高阶辅导 组织战略规划
工作及咨询资历
22年职场历练，涉及教育、科研、市场、销售和人力资源等工作 历任美国 3M 公司中国人力资源发展部经理，3M公司大中华区人力资源发展部经理，3M公司亚太区领
浮现心智 模式
修正观点 或行为
重塑心智 模式
质疑心智模式
14
行动学习的六个要素
质疑与反 思的过程
行动学习 团队
问题
团队教练
付诸行动
学习承诺
15
行动学习的一般过程
行动学习的七个关键步骤
7
固化与分享
6
总结与评估
2 成立行动学 习小组
1
问题选择
5
执行行动学 习方案
3
行动学习启动会
4
行动和学习 过程，澄清问题
并制定方案
历史渊源
Reg Revans – 英国
➢ “行动学习之祖父” (“Grandfather” of Action Learning)
Marquardt-美国 ➢ “行动学习之父”
(“Father” of Action Learning)
17
发扬广大
“GE向全世界宣布：行动学习是 GE改变成‘全球思想、快速转变组 织’的主要策略。”
- 行动学习操作工具解析
第四部分: 行动学习在行动
- 行动学习在领导力、战略规划和创新管理中的应用案例
第五部分: 体验行动学习
- 行动学习深度汇谈技术演示
课程内容
第一部分：时代呼唤行动学习
第二部分：行动？还是学习？
- 经济学、心理学和系统论视角下的行动学习
第三部分: 工欲善其事 必先利其器
- 行动学习操作工具解析
导力及组织发展经理，3M全球高管教练组核心成员 最近两年提供咨询/服务的知名企业：中国移动通信集团、中国联合通信集团、中国通用技术集团、
微软（中国）有限公司
他, 原名:陶知行
后更名为:陶行知
课程内容
第一部分：时代呼唤行动学习
第二部分：行动？还是学习？
- 经济学、心理学和系统论视角下的行动学习
第三部分: 欲善其事 必先利其器
行动学习兴起的必然性
传统理论无法解释和指导二十一世纪的复杂性和不确 定性，唯有先行后知
中国革命和建设实践的实证 –毛主席：“在战争中学习战争，在游泳中学习游泳” – 小平同志：摸着石头过河”
作为团队学习的方法论，打通个体学习和组织学习
要使培训（团队学习）成为集团日常的工作方法，使中粮成为 一所大学。与学校不同的是，我们希望把培训与团队建设、工作方 法、决策形式逐步结合起来，要应代表一种科学、系统、参与、投 入、透明、团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的 工作气氛和习惯。
（Action Learning) （Programmed Knowledge）（Ask Insightful Questions) （Reflection） （Implementation）
=
+
+
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行动学习改变心智模式的一般流程
显露的部分：
•你的观点 •你的行为
隐藏的部分：
•心智模式
质疑观点 或行为