{库存优化管理}库存分析与控制培训课件
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、控制策略：
A类物料——应对此类物料进行严格跟踪，精确地计算 订货点和订货量，并且经常进行维护。 B类物料——实施正常控制，只有特殊情况下才赋予较 高的有限权，可按经济批量订货。 C类物料——尽可能简单的控制，可通过半年或一年一 次的盘点来补充大量的库存，给予最低的作业有限权控制。
第二节 库存的ABC分析
一、基本思想：
源自帕累托（Pareto)图，最早用于解释经济学中的现象：少数人掌握着 大多数财富。美国GE公司首先应用于库存管理，创造库存的ABC3级分析法。 对库存进行分类的目的：按利用价值对存货单元加以区别对待，采用不 同的库存控制策略分别进行控制。
将存货单元累计20%，但是成本却占总成本的80%的物料划分为A类库存 将存货单元在20%—50%，成本占总成本15%的物料划分为B类库存 将存货单元在50%—100%，成本占总成本5%的物料划分为C类库存
二、库存成本：
1、存储成本（保管成本，Holding Cost） 为存储保管库存所需的成本。包括：存储设施的成本、
搬运费、保险费、过时损失、折旧费等。若存储成本高， 则应保持低库存量并经常补充库存。
2、订购成本（Setup Cost/Trade Cost） 采购每批物料时通常须耗费的成本。如准备购买订单或
本章主要内容
基本概念 库存的ABC分类 库存分析与控制的几种模型
定量订货模型 定期订货模型 其它订货模型
数量折扣模型 随机型库存模型 混合库存模型等
第一节 基本概念
一、库存定义及分类
1、库存定义：
广义：指企业所有资源的储备 （包括与生产直接相关的 物料和间接相关的备品等）。
狭义：只与生产直接相关的物料。 库存系统：指用来控制库存水平、决定补充时间及订购 量大小的整套制度和控制手段。 制造性库存：是指对公司产品有贡献或组成产品一部分 的物资。制造性库存一般可分为：原材料或采购件、产成品、 在制品、备件（零件、工具）、在途产品、低值易耗品。
例如，如果一个公司的年库存产品价值是2000万美圆，其库存 成本将超过600万美圆/年。如果库存量可以减少到1000万美圆 按下限（30%）计算，该公司将可以节约300多万美圆。
减少库存节约的成本可看作是利润的增加。
企业库存量大的好处之一就是企业不会因缺货造成损失，但库存量 大容易使许多问题被掩盖起来，这不利于发现问题，解决问题，不 符合精益思想的原则。
为防止缺货而设置的库存，一般是能够满足需求的最 高点。用以应付突变的需求和供货延迟等情况，保证供应的 确定性。 （3）运输库存
处于运输过程中的物料（成品、半成品、原材料）及 两地之间的库存。运输库存取决于运输的时间。 （4）预期库存
由于需求的季节性和生产能力限制而需要进行提前储 备的库存。设定预期库存存在一定风险。
— 由于需求存在变化。如果能精确地知道产品的需求，将有可能 使（虽然不是必须节约的）生产的产品恰好满足需求。但是，需求通常 是不能完全知道的，所以必须保持安全库存或缓冲量以防需求的变化。
库存分析和控制的重要性：
（3）增强计划wk.baidu.com柔性
—库存设备能够减轻生产系统的压力，使得生产提前期宽松，在
制订生产计划时，就可通过增大批量使生产流程流畅，降低成本。 （4）克服原料交货时间的波动
从生产企业的物料流中看库存：
输入
订货
供
接
应
收
商
1
2
转化
原材料
3
…
成品 N
输出
分销中心
在制品
分销中心
用 户
用 户
用 户
库存管理的基本问题：
（1）订购何种物料？ （2）什么时候订货/再订货？ （3）何时到货？ （4）一次订货的数量是多少？
降低库存可以暴露企业的很多问题：
（1）经常性的产品制造质量问题。 （2）工人的缺勤问题、技能训练差、劳动纪律松散和现场管理混乱问题。 （3）供应商或外协厂家的原材料、外协件质量问题、交货不及时问题。 （4）作业计划安排不当问题、生产控制制度不健全问题、预测不准问题。
库存是一把“双刃剑”。
库存分析和控制的重要性：
所有的公司（包括JIT方式下的公司）都要保持一定的库存因为：
（1）保持生产运作的独立性 — 在作业中心保持一定量原材料能给该中心带来生产柔性，防止
因缺货造成的停机。 — 各个工作站之间保持一定的库存(在制品库存），可以使工作
站之间得到平衡，进而使平均产品平稳化。 （2）满足需求的变化
生产订单所引起的管理和办公费用，一般为固定成本。 3、短缺成本 停工待料或无法立即满足需求所发生的各种损失。如失
去顾客的影响以及延误损失等。 4、生产准备成本（Setup Cost）
三、库存分析与控制的重要性：
对库存进行分析与控制可以降低库存量，使成本降低。 美国制造业中，平均库存成本占库存产品价值的30%~50%。
— 向供应商订购原料时，许多原因都将导致材料到达延误：发运 时间变化，供应商工厂中原材料短缺而导致订单积压，供应商或运输公司 发生意外的工人罢工，订单丢失、材料误送或送达的材料有缺陷等。 （5）利用经济订购量的好处
— 订单量越大，所要签定的订单数则越少，累计订货成本越低； 同时，大订单对降低运输费用也有好处：运送的数量越多，单位运输成本 越小。
四、库存分析与控制的绩效衡量：
两个主要绩效指标：
（1）客户服务水平
—当客户需要某种物料时可以及时得到该物料的程度。
百分比衡量，如：准时出货的订单百分比 绝对值衡量，如：没有存货的订购日数
（2）库存投资
—库存周转率（Inventory Turnover Rate，ITR）：在一定期间内原
材料、在制品和产成品的周转次数，是衡量库存管理水平最重要的指标。 以库存金额计算： ITR=一定期间的出货金额/同期间的库存金额 以库存数量计算： ITR=一定期间的出货数量/同期间的平均库存数量
库存水平
被隐藏的问题…….
隐藏着的管理问题
通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、 暴露问题、解决问题 ……..
2、库存类型：（按功能分类）
（1）周转库存（批量库存） 物料按批量来组织订货，由此形成的周期性库存。设
置周转库存时要考虑：规模经济性、数量折扣等因素。 （2）安全库存（缓冲存货）
二、控制策略：
A类物料——应对此类物料进行严格跟踪，精确地计算 订货点和订货量，并且经常进行维护。 B类物料——实施正常控制，只有特殊情况下才赋予较 高的有限权，可按经济批量订货。 C类物料——尽可能简单的控制，可通过半年或一年一 次的盘点来补充大量的库存，给予最低的作业有限权控制。
第二节 库存的ABC分析
一、基本思想：
源自帕累托（Pareto)图，最早用于解释经济学中的现象：少数人掌握着 大多数财富。美国GE公司首先应用于库存管理，创造库存的ABC3级分析法。 对库存进行分类的目的：按利用价值对存货单元加以区别对待，采用不 同的库存控制策略分别进行控制。
将存货单元累计20%，但是成本却占总成本的80%的物料划分为A类库存 将存货单元在20%—50%，成本占总成本15%的物料划分为B类库存 将存货单元在50%—100%，成本占总成本5%的物料划分为C类库存
二、库存成本：
1、存储成本（保管成本，Holding Cost） 为存储保管库存所需的成本。包括：存储设施的成本、
搬运费、保险费、过时损失、折旧费等。若存储成本高， 则应保持低库存量并经常补充库存。
2、订购成本（Setup Cost/Trade Cost） 采购每批物料时通常须耗费的成本。如准备购买订单或
本章主要内容
基本概念 库存的ABC分类 库存分析与控制的几种模型
定量订货模型 定期订货模型 其它订货模型
数量折扣模型 随机型库存模型 混合库存模型等
第一节 基本概念
一、库存定义及分类
1、库存定义：
广义：指企业所有资源的储备 （包括与生产直接相关的 物料和间接相关的备品等）。
狭义：只与生产直接相关的物料。 库存系统：指用来控制库存水平、决定补充时间及订购 量大小的整套制度和控制手段。 制造性库存：是指对公司产品有贡献或组成产品一部分 的物资。制造性库存一般可分为：原材料或采购件、产成品、 在制品、备件（零件、工具）、在途产品、低值易耗品。
例如，如果一个公司的年库存产品价值是2000万美圆，其库存 成本将超过600万美圆/年。如果库存量可以减少到1000万美圆 按下限（30%）计算，该公司将可以节约300多万美圆。
减少库存节约的成本可看作是利润的增加。
企业库存量大的好处之一就是企业不会因缺货造成损失，但库存量 大容易使许多问题被掩盖起来，这不利于发现问题，解决问题，不 符合精益思想的原则。
为防止缺货而设置的库存，一般是能够满足需求的最 高点。用以应付突变的需求和供货延迟等情况，保证供应的 确定性。 （3）运输库存
处于运输过程中的物料（成品、半成品、原材料）及 两地之间的库存。运输库存取决于运输的时间。 （4）预期库存
由于需求的季节性和生产能力限制而需要进行提前储 备的库存。设定预期库存存在一定风险。
— 由于需求存在变化。如果能精确地知道产品的需求，将有可能 使（虽然不是必须节约的）生产的产品恰好满足需求。但是，需求通常 是不能完全知道的，所以必须保持安全库存或缓冲量以防需求的变化。
库存分析和控制的重要性：
（3）增强计划wk.baidu.com柔性
—库存设备能够减轻生产系统的压力，使得生产提前期宽松，在
制订生产计划时，就可通过增大批量使生产流程流畅，降低成本。 （4）克服原料交货时间的波动
从生产企业的物料流中看库存：
输入
订货
供
接
应
收
商
1
2
转化
原材料
3
…
成品 N
输出
分销中心
在制品
分销中心
用 户
用 户
用 户
库存管理的基本问题：
（1）订购何种物料？ （2）什么时候订货/再订货？ （3）何时到货？ （4）一次订货的数量是多少？
降低库存可以暴露企业的很多问题：
（1）经常性的产品制造质量问题。 （2）工人的缺勤问题、技能训练差、劳动纪律松散和现场管理混乱问题。 （3）供应商或外协厂家的原材料、外协件质量问题、交货不及时问题。 （4）作业计划安排不当问题、生产控制制度不健全问题、预测不准问题。
库存是一把“双刃剑”。
库存分析和控制的重要性：
所有的公司（包括JIT方式下的公司）都要保持一定的库存因为：
（1）保持生产运作的独立性 — 在作业中心保持一定量原材料能给该中心带来生产柔性，防止
因缺货造成的停机。 — 各个工作站之间保持一定的库存(在制品库存），可以使工作
站之间得到平衡，进而使平均产品平稳化。 （2）满足需求的变化
生产订单所引起的管理和办公费用，一般为固定成本。 3、短缺成本 停工待料或无法立即满足需求所发生的各种损失。如失
去顾客的影响以及延误损失等。 4、生产准备成本（Setup Cost）
三、库存分析与控制的重要性：
对库存进行分析与控制可以降低库存量，使成本降低。 美国制造业中，平均库存成本占库存产品价值的30%~50%。
— 向供应商订购原料时，许多原因都将导致材料到达延误：发运 时间变化，供应商工厂中原材料短缺而导致订单积压，供应商或运输公司 发生意外的工人罢工，订单丢失、材料误送或送达的材料有缺陷等。 （5）利用经济订购量的好处
— 订单量越大，所要签定的订单数则越少，累计订货成本越低； 同时，大订单对降低运输费用也有好处：运送的数量越多，单位运输成本 越小。
四、库存分析与控制的绩效衡量：
两个主要绩效指标：
（1）客户服务水平
—当客户需要某种物料时可以及时得到该物料的程度。
百分比衡量，如：准时出货的订单百分比 绝对值衡量，如：没有存货的订购日数
（2）库存投资
—库存周转率（Inventory Turnover Rate，ITR）：在一定期间内原
材料、在制品和产成品的周转次数，是衡量库存管理水平最重要的指标。 以库存金额计算： ITR=一定期间的出货金额/同期间的库存金额 以库存数量计算： ITR=一定期间的出货数量/同期间的平均库存数量
库存水平
被隐藏的问题…….
隐藏着的管理问题
通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、 暴露问题、解决问题 ……..
2、库存类型：（按功能分类）
（1）周转库存（批量库存） 物料按批量来组织订货，由此形成的周期性库存。设
置周转库存时要考虑：规模经济性、数量折扣等因素。 （2）安全库存（缓冲存货）