现场精细化管理改善与提升课件.pptx
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现场管理改善-PPT课件
30 2019/3/26
D1-第一步骤: 建立解决问题小组
若问题无法独立解决，通知你认为有关 的人员组成团队。团队的成员必需有能 力执行，例如调整机器或懂得改变制程 条件，或能指挥作筛选等。
31 2019/3/26
D2-第二步骤: 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、 严重程度、目前状态、如何紧急处理、 以及展示照片和收集到的证物。想象你 是FBI的办案人员，将证物、细节描述 越清楚，团队解决问题将越快。
不当的管理意识：
· 只要认真，工作就能做好 · 熟练工人是靠师傅带出来的（没有标 准化意识） · 按计划完成生产就行（没有不断改善 的意识） · 5S没有生产重要
5 2019/3/26
不当的工作方法
靠威胁部下，让他们全力地去工作。 不知如何借助无形的压力激励部下。 · 贴标语、喊口号、开长会来解决问题
34 2019/3/26
电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生， 总是有原因，资料分析常常可以看出蛛 丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小 范围，越来越接近问题核心。当分析完 成，列出您认为最有可能的几项，再逐 一动手作些调整改变，并且观察那一些 改变可使品质回复正常及影响变异的程 度，进而找到问题真正的原因。这就是 著名田口式方法最简单而实际的运用。
16 2019/3/26
目视管理的作业管理就是将以下四 点：
①是否按要求的那样正确地实施着 ②是否按计划在进行着 ③是否有异常发生 ④如果有异常发生，应如何对应
17 2019/3/26
目视管理的设备管理
目视管理的设备管理是以能够正确地、 高效率地实施清扫、点检、加油、紧固 等日常保养工作为目的。
D1-第一步骤: 建立解决问题小组
若问题无法独立解决，通知你认为有关 的人员组成团队。团队的成员必需有能 力执行，例如调整机器或懂得改变制程 条件，或能指挥作筛选等。
31 2019/3/26
D2-第二步骤: 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、 严重程度、目前状态、如何紧急处理、 以及展示照片和收集到的证物。想象你 是FBI的办案人员，将证物、细节描述 越清楚，团队解决问题将越快。
不当的管理意识：
· 只要认真，工作就能做好 · 熟练工人是靠师傅带出来的（没有标 准化意识） · 按计划完成生产就行（没有不断改善 的意识） · 5S没有生产重要
5 2019/3/26
不当的工作方法
靠威胁部下，让他们全力地去工作。 不知如何借助无形的压力激励部下。 · 贴标语、喊口号、开长会来解决问题
34 2019/3/26
电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生， 总是有原因，资料分析常常可以看出蛛 丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小 范围，越来越接近问题核心。当分析完 成，列出您认为最有可能的几项，再逐 一动手作些调整改变，并且观察那一些 改变可使品质回复正常及影响变异的程 度，进而找到问题真正的原因。这就是 著名田口式方法最简单而实际的运用。
16 2019/3/26
目视管理的作业管理就是将以下四 点：
①是否按要求的那样正确地实施着 ②是否按计划在进行着 ③是否有异常发生 ④如果有异常发生，应如何对应
17 2019/3/26
目视管理的设备管理
目视管理的设备管理是以能够正确地、 高效率地实施清扫、点检、加油、紧固 等日常保养工作为目的。
精益生产现场管理和改善ppt课件
目视工作现场的建立
讨论 目视化工作现场的建立
现在有哪些目视管理
识别哪些地方需要建立目视管理
讨论确定如何和怎样去建立目视管理
实施和跟踪
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
实 战 内 容
看板是如何提升管理的精度？
1
看板有哪些，如何确定?
2
围绕看板，构建目标管理运作平台
3
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段
确定谁将要做什么 使之目视控制 在适当的位置进行目视控制
目视化工作现场的建立
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
在流程中自己进行检查控制 邀请另外一个团队审计目视控制 邀请参与各方审计控制设备 按要求休整目视控制设备
目视化工作现场的建立
人
机
料
法
环
目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
通过彻底5S的实施 安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善
目视管理5项直接效果及其常见措施
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
确定后续活动 确定谁在什么时候将要做什么 决定谁将得到信息及如何的到 实施改进计划
目视工作现场的建立
必须取得高层领导的支持
要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑
要坚持用同一个标准
讨论 目视化工作现场的建立
现在有哪些目视管理
识别哪些地方需要建立目视管理
讨论确定如何和怎样去建立目视管理
实施和跟踪
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
实 战 内 容
看板是如何提升管理的精度？
1
看板有哪些，如何确定?
2
围绕看板，构建目标管理运作平台
3
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段
确定谁将要做什么 使之目视控制 在适当的位置进行目视控制
目视化工作现场的建立
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
在流程中自己进行检查控制 邀请另外一个团队审计目视控制 邀请参与各方审计控制设备 按要求休整目视控制设备
目视化工作现场的建立
人
机
料
法
环
目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
通过彻底5S的实施 安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善
目视管理5项直接效果及其常见措施
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
确定后续活动 确定谁在什么时候将要做什么 决定谁将得到信息及如何的到 实施改进计划
目视工作现场的建立
必须取得高层领导的支持
要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑
要坚持用同一个标准
生产现场精细化管理版讲解课件
When
Who How How much
什么事 (目的) (必要性)
哪里 (场所)
何时 (顺序)
谁来做 (作业员) 如何做
(手段)
程度
问
题
为什么这样做 这项作业拿掉有何影响 有没有别的办法
为什么在这里做 集中一起或改变地点如何
为什么这个时候做 什么时候做才合理，什么时间做不
合理
为什么由他来做 改变人员会如何 为什么这样做 有更好的方法吗？ 要做到什么程度 须要花多少时间或金钱
Байду номын сангаас
制造过多（过早）浪费
等待的浪费
等待不创造价值
常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料 ☆ 检验设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工待料 ☆ 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： ☆ 生产线不平衡 ☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时
标准化的“五他”教育法
讲给他听: 要求工作负责人在作业前，把作业指导书内容 讲解给作业人员听，使其了解、明白、掌握。 做给他看: 要求班组长把作业内容和作业方法进行操作示 范，让作业人员对正确的工序、工艺和技术标准有直接的感 性认识，学会操作。 让他试做: 让作业人员自己动手操作实践，以了解掌握作 业要点、重点、细节、关键环节等要领。 给他确认： 一是作业人员试做后，对其正确做法要给予肯 定和确认，二是对做得不对的，当场指出，就地改正 。 给他表扬：对已经熟练作业的，要给予肯定，进行表扬和 鼓励，充分调动作业人员主动性和积极性
只有在标准化的指令下，才有可能完成标准化的操作
如果不编写相应的作业标准，就永远难以期 待“标准化操作”的出现。
标准作业应包含包含针对作业成果的标准描 述，更是一系列具体的工具名称；详细的、精确 到秒的时间；以及一系列量化数据；还有涵盖了 布局、间隔、形状等各类难以用语言准确描述的 示意图等富有针对性的指令的集合，在理解上不 允许产生歧义。
Who How How much
什么事 (目的) (必要性)
哪里 (场所)
何时 (顺序)
谁来做 (作业员) 如何做
(手段)
程度
问
题
为什么这样做 这项作业拿掉有何影响 有没有别的办法
为什么在这里做 集中一起或改变地点如何
为什么这个时候做 什么时候做才合理，什么时间做不
合理
为什么由他来做 改变人员会如何 为什么这样做 有更好的方法吗？ 要做到什么程度 须要花多少时间或金钱
Байду номын сангаас
制造过多（过早）浪费
等待的浪费
等待不创造价值
常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料 ☆ 检验设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工待料 ☆ 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： ☆ 生产线不平衡 ☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时
标准化的“五他”教育法
讲给他听: 要求工作负责人在作业前，把作业指导书内容 讲解给作业人员听，使其了解、明白、掌握。 做给他看: 要求班组长把作业内容和作业方法进行操作示 范，让作业人员对正确的工序、工艺和技术标准有直接的感 性认识，学会操作。 让他试做: 让作业人员自己动手操作实践，以了解掌握作 业要点、重点、细节、关键环节等要领。 给他确认： 一是作业人员试做后，对其正确做法要给予肯 定和确认，二是对做得不对的，当场指出，就地改正 。 给他表扬：对已经熟练作业的，要给予肯定，进行表扬和 鼓励，充分调动作业人员主动性和积极性
只有在标准化的指令下，才有可能完成标准化的操作
如果不编写相应的作业标准，就永远难以期 待“标准化操作”的出现。
标准作业应包含包含针对作业成果的标准描 述，更是一系列具体的工具名称；详细的、精确 到秒的时间；以及一系列量化数据；还有涵盖了 布局、间隔、形状等各类难以用语言准确描述的 示意图等富有针对性的指令的集合，在理解上不 允许产生歧义。
现场管理,精益改善,6S,培训课件
2.制订激励措施:激励措施是推动工作的发动机，实施ISO9000的企业往往会有相应的激励措施出台，可以在
制订该措施时纳入有关6S的激励内容。 制订适合本企业的6S指导性文件。按照ISO9000的精 神，文件是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不 可 以做。正如企业实施ISO9000一样，推行6S也要编制相应的文件，这些文件可列入ISO9000 质量体系文件的第三层文件范畴中。
1.什么是整理？
－－將工作埸所內的任何物品划分為有用的與沒用的﹐將沒用的處理掉。 目的﹕<1>擴大空間 <2>防止誤用及混料
2.什么是整頓？
－－ 把有用的物料按規定位置整齊有序的擺放﹐并加以標示. 目的﹕<1>維持整齊﹑有序的工作環境
<2>節省尋找物品的時間 <3>防止積壓物料及用錯物料
6S定義講解﹔
6S的具体要求
６Ｓ公司具体要求
6S條 款 1.1 人員 1.2 機器 1.3 物料 1.4 方法 1.5 環境 2.1 人員 2.2 機器 2.3 物料 2.4 方法 2.5 環境 3.1 人員 3.2 機器 3.3 物料 3.4 方法 3.5 環境 4.1 人員 4.2 機器 4.3 物料 4.4 方法 4.5 環境 5.1 人員 5.2 機器 5.3 物料 5.4 方法 5.5 環境 6.1 人員 6.2 機器 6.3 物料 6.4 方法 6.5 環境
后續企業又將安全納入一起管理推行,就是今天 的６Ｓ活動﹒
6S定義講解﹔
何為6S運動？
6S運動是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清洁(Seiketsu)、教養 (Situke)和安全(Safe), 前6個單詞是日文，后一個單詞是英文，因為它們第一個 字都是S，所以稱6S。
制订该措施时纳入有关6S的激励内容。 制订适合本企业的6S指导性文件。按照ISO9000的精 神，文件是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不 可 以做。正如企业实施ISO9000一样，推行6S也要编制相应的文件，这些文件可列入ISO9000 质量体系文件的第三层文件范畴中。
1.什么是整理？
－－將工作埸所內的任何物品划分為有用的與沒用的﹐將沒用的處理掉。 目的﹕<1>擴大空間 <2>防止誤用及混料
2.什么是整頓？
－－ 把有用的物料按規定位置整齊有序的擺放﹐并加以標示. 目的﹕<1>維持整齊﹑有序的工作環境
<2>節省尋找物品的時間 <3>防止積壓物料及用錯物料
6S定義講解﹔
6S的具体要求
６Ｓ公司具体要求
6S條 款 1.1 人員 1.2 機器 1.3 物料 1.4 方法 1.5 環境 2.1 人員 2.2 機器 2.3 物料 2.4 方法 2.5 環境 3.1 人員 3.2 機器 3.3 物料 3.4 方法 3.5 環境 4.1 人員 4.2 機器 4.3 物料 4.4 方法 4.5 環境 5.1 人員 5.2 機器 5.3 物料 5.4 方法 5.5 環境 6.1 人員 6.2 機器 6.3 物料 6.4 方法 6.5 環境
后續企業又將安全納入一起管理推行,就是今天 的６Ｓ活動﹒
6S定義講解﹔
何為6S運動？
6S運動是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清洁(Seiketsu)、教養 (Situke)和安全(Safe), 前6個單詞是日文，后一個單詞是英文，因為它們第一個 字都是S，所以稱6S。
《精细化管理讲座》PPT课件
---执行者按自己的理解和自身的利益来执行上级 指令
执行半衰定律
---执行打折50％为中位数，我们可以用执行中位 数来估算企业执行终端的执行率。
---＞50％较好 ＜50％执行不好
整理ppt
33
导入精细化
▪ 导入精细化管理的四个阶段
▪ 第一阶段:对企业现状进行客观的评估
• 现行管理水平管理精细化程度等级 • 员工对导入精细化管理支持的程度 • 实行精细化管理的有效条件 • 实行精细化管理的障碍因素 • 分析导入精细化管理的可行性
执行力升级计划
整理ppt
1
对工艺提升工作计划的建议
找准突 破口，做 好策划和
调研
标准 自己的情况 对手的情况
借助同行的经验
选取关 键课题和 项点，做 好研讨 和评审
集思广义，程序规范
让更多的同志得到学习 和启发的机会
整理ppt
2
工作要搞好，方法很奇妙—改进我们的工 作，实行精细化管理
▪
执行力既是观念，也是文化，更要注重方法。
▪ 执行的培训 ▪ 执行的指导 ▪ 执行的示范（手工作业工艺提升）
▪ 执行的控制
▪ 执行不力，说到底是控制无力 ▪ 标准、目标；跟踪与控制；过程纠偏
整理ppt
10
执行不到位责任在上司
▪ 执行不是管理
▪ 执行半衰定律
▪ 执行不到位责任在上司
整理ppt
11
.导入步骤的具体内容
▪ 理念宣贯 ▪ 管理诊断 ▪ 规划整改 ▪ 示范深化 ▪ 训练强化 ▪ 验收测评 ▪ 联程跟踪
整理ppt
34
▪ 第二阶段:策划设计
• 选择切入口,进行试点,探索经验,逐步推广.
▪ 第三阶段:实施
执行半衰定律
---执行打折50％为中位数，我们可以用执行中位 数来估算企业执行终端的执行率。
---＞50％较好 ＜50％执行不好
整理ppt
33
导入精细化
▪ 导入精细化管理的四个阶段
▪ 第一阶段:对企业现状进行客观的评估
• 现行管理水平管理精细化程度等级 • 员工对导入精细化管理支持的程度 • 实行精细化管理的有效条件 • 实行精细化管理的障碍因素 • 分析导入精细化管理的可行性
执行力升级计划
整理ppt
1
对工艺提升工作计划的建议
找准突 破口，做 好策划和
调研
标准 自己的情况 对手的情况
借助同行的经验
选取关 键课题和 项点，做 好研讨 和评审
集思广义，程序规范
让更多的同志得到学习 和启发的机会
整理ppt
2
工作要搞好，方法很奇妙—改进我们的工 作，实行精细化管理
▪
执行力既是观念，也是文化，更要注重方法。
▪ 执行的培训 ▪ 执行的指导 ▪ 执行的示范（手工作业工艺提升）
▪ 执行的控制
▪ 执行不力，说到底是控制无力 ▪ 标准、目标；跟踪与控制；过程纠偏
整理ppt
10
执行不到位责任在上司
▪ 执行不是管理
▪ 执行半衰定律
▪ 执行不到位责任在上司
整理ppt
11
.导入步骤的具体内容
▪ 理念宣贯 ▪ 管理诊断 ▪ 规划整改 ▪ 示范深化 ▪ 训练强化 ▪ 验收测评 ▪ 联程跟踪
整理ppt
34
▪ 第二阶段:策划设计
• 选择切入口,进行试点,探索经验,逐步推广.
▪ 第三阶段:实施
现场管理与现场改善(PPT 60页)
19
第十九页，共六十一页。
2.9 建立(jiànlì)鲜明的奖惩制度
奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为 了鼓励全体人员的积极性。处分是防止某些(mǒu xiē)人偏离既定行进路线的 保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。
奖励
20
第二十页，共六十一页。
2.10 抓紧(zhuā jǐn)每天八小时：
12
第十二页，共六十一页。
有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有 方案(fāng àn)地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法 之一，并要对顶位工序重点确认。
13
第十三页，共六十一页。
2.4 调动每一个人的积极性
健全的奖惩制度是根底，高明的指示(zhǐshì)、命令是调动积极性 的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示 (zhǐshì)、命令，要想方法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调 动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：
不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康 处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下 几点：
1、管理人手配备缺乏； 2、大事小事都得自己处理(chǔlǐ)； 3、管理手法粗放，不能有效管理； 4、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；
管理人员需要在“做〞与“管〞之间不停地切换，“管〞是为了保证整 体目标能够实现。而“做〞那么是引导集体迈向目标的一步。
➢不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人;
➢不采取相应的实际处分，每次都停留在口头上；
16
第十六页，共六十一页。
2.6 管理人员要有问题(wèntí)意识
第十九页，共六十一页。
2.9 建立(jiànlì)鲜明的奖惩制度
奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为 了鼓励全体人员的积极性。处分是防止某些(mǒu xiē)人偏离既定行进路线的 保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。
奖励
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第二十页，共六十一页。
2.10 抓紧(zhuā jǐn)每天八小时：
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第十二页，共六十一页。
有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有 方案(fāng àn)地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法 之一，并要对顶位工序重点确认。
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第十三页，共六十一页。
2.4 调动每一个人的积极性
健全的奖惩制度是根底，高明的指示(zhǐshì)、命令是调动积极性 的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示 (zhǐshì)、命令，要想方法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调 动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：
不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康 处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下 几点：
1、管理人手配备缺乏； 2、大事小事都得自己处理(chǔlǐ)； 3、管理手法粗放，不能有效管理； 4、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；
管理人员需要在“做〞与“管〞之间不停地切换，“管〞是为了保证整 体目标能够实现。而“做〞那么是引导集体迈向目标的一步。
➢不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人;
➢不采取相应的实际处分，每次都停留在口头上；
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第十六页，共六十一页。
2.6 管理人员要有问题(wèntí)意识
工程现场精细化管理课程讲义课件
具体实施
对每个环节、每个步骤进行精细化管理，确保工作的高标准和高质 量；建立完善的检查和考核机制，对不合格的环节及时整改。
注意事 项
避免大而化之、粗放式的管理方式，要从细节入手，精益求精。
03
工程化管理法
5S管理法
5S管理法是一种有效的现场管理方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面。
5S管理法旨在通过规范现场环境，提高工作效率，保证安全和质量。整理和整顿主要是对物品进行分类和标识，保持现场整 洁有序。清扫和清洁则是定期清理和维护现场，保持设备和工作区域的良好状态。素养则强调员工的自律和遵守规定，培养 良好的工作习惯和职业素养。
特点
注重细节、强调过程控制、追求卓越、 持续改进。
重要性及应用范围
重要性
随着工程建设行业的不断发展，工程现场管理的难度和复杂 性也在不断增加，精细化管理能够有效地解决这些问题，提 高工程质量和安全。
应用范围
适用于各类工程建设项目，如房屋建筑、市政工程、交通建 设等。
与传统管理的区别
传统管理
侧重于结果导向，强调事后控制， 管理粗放，容易造成资源浪费和 工程质量问题。
PDCA循环法
PDCA循环法是一种持续改进的管理方法，包括计划、执行、 检查和行动四个阶段。
PDCA循环法要求在计划阶段明确目标和方法，执行阶段按 照计划实施，检查阶段对实施结果进行检查和评估，行动阶 段根据检查结果进行调整和改进。通过不断循环改进，提高 工程现场的管理水平和工作质量。
目视化管理法
执行与监督
严格落实
在工程现场精细化管理实施过程中，需要严 格执行计划，确保各项措施得到有效落实。
同时，建立监督机制，对执行情况进行实时 监测和记录，及时发现和解决问题。
对每个环节、每个步骤进行精细化管理，确保工作的高标准和高质 量；建立完善的检查和考核机制，对不合格的环节及时整改。
注意事 项
避免大而化之、粗放式的管理方式，要从细节入手，精益求精。
03
工程化管理法
5S管理法
5S管理法是一种有效的现场管理方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面。
5S管理法旨在通过规范现场环境，提高工作效率，保证安全和质量。整理和整顿主要是对物品进行分类和标识，保持现场整 洁有序。清扫和清洁则是定期清理和维护现场，保持设备和工作区域的良好状态。素养则强调员工的自律和遵守规定，培养 良好的工作习惯和职业素养。
特点
注重细节、强调过程控制、追求卓越、 持续改进。
重要性及应用范围
重要性
随着工程建设行业的不断发展，工程现场管理的难度和复杂 性也在不断增加，精细化管理能够有效地解决这些问题，提 高工程质量和安全。
应用范围
适用于各类工程建设项目，如房屋建筑、市政工程、交通建 设等。
与传统管理的区别
传统管理
侧重于结果导向，强调事后控制， 管理粗放，容易造成资源浪费和 工程质量问题。
PDCA循环法
PDCA循环法是一种持续改进的管理方法，包括计划、执行、 检查和行动四个阶段。
PDCA循环法要求在计划阶段明确目标和方法，执行阶段按 照计划实施，检查阶段对实施结果进行检查和评估，行动阶 段根据检查结果进行调整和改进。通过不断循环改进，提高 工程现场的管理水平和工作质量。
目视化管理法
执行与监督
严格落实
在工程现场精细化管理实施过程中，需要严 格执行计划，确保各项措施得到有效落实。
同时，建立监督机制，对执行情况进行实时 监测和记录，及时发现和解决问题。
精益生产现场改善PPT课件
物料
工具
第10页/共15页
物流距离
物流布局应以总物流负载 最小为最佳方案（总物 流负载=距离*对应的物 流量的总和）。
十二 设备优化与摆放
1>按工序布置 2>“U”形、逆时针布置 3>设备布置“三不”原则（不落地生根，不寄人篱下， 不离群索居） 4>设备间距小 5>设备功能够用就好（不追求大而全）
第11页/共15页
十三 产线布局优化
第12页/共15页
传统流水线
适合大订单，大 批量生产。
单元生产线
适合大小订单， 小批量生产。
精简CELL线 适合少量多样，
柔性生产。
十四 现场员工关系管理的秘诀
和谐的员工关系
• 员工工作责任心强 • 工作积极性高 • 企业生产效率高 • 员工稳定，流失率低 • 管理层和员工有效沟通
提高流程的效率，改善平面布置图 去掉时间浪费，缩短生产周期
第9页/共15页
加工 搬运 检查
停滞
十一 物流距离的优化原则
传统物流
供货商
大仓库
IQC
线边仓
生产线
物料员
成品仓
客户
精益物流 供货商
供货商端驻点IQC
生产线
成品仓
客户
三角形原理
物料或工具的放置点、产 品组装点、操作者的 位置形成的三角形的 边长越小越好。
简化（Simplify）：经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深
入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。
第6页/共15页
八 动作经济的16原则
1
关于人体动作方面: 1 双手并用原则 2 对称反向原则 3 排除合并原则 4 降低动作等级原则 5 减少动作限制原则 6 避免动作突变原则 7 保持轻松节奏原则 8 利用惯性原则 9 手脚并用原则
设备现场精细化管理 ppt课件
发现滴漏及时处理，必要时 向设备管理班长或工程师反 馈，点检过程中发现设备其 他异常应及时向值班维修钳 工反馈，做好工作记录
ppt课件
21
设备（现场）精细化管理指导书
设备精细化管理模块之二——点检与运行维护
点检作业标准：
区分
点检 频率
点检内容
异常处理
值班 维修工
2次/ 班
全面巡视一次所属责任区域设备，重点 检查传动点震动、温度与异音，对油温、 油压、气压和冷压水着重巡查，对控制 柜粉尘定期清理，对操作人员反映的设 备异常重点检查和及时处理
事后检修
事前预防
预知检修
粗放
管理
精细化
ppt课件
9
设备（现场）精细化管理指导书 过程 (生命周期)
需求申请
选型审核
合同采购
现场运行管理 （资产台账）
交付使用
安装（验收）
报废
ppt课件
10
设备（现场）精细化管理指导书
设备精细化管理模块
基础管理
点检与 运行维护
设备 管理
ppt课件
检修作业
11
设备（现场）精细化管理指导书
M—Maintenance: “维护”的意思，即以生产系统整个寿命周
期为对象的广义的维护，可以说是以单一工程的生产系统、工
厂、生产经营体为对象的维护。
ppt课件
3
已实施TPM的企业总体有形效果
类别
项目
效果
生产性附加值
提升至1.5-2倍
P(效率） 设备综合效率
提升至1.5-2倍
突发故障件数
减少至1/10-1/250
ppt课件
16
设备（现场）精细化管理指导书
精细化管理PPT课件
03
精细化管理就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、 重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上 精益求精、力争最佳。
精细化管理的核心思想
做精，求精 追求最佳、最优
精
准确、准时 决策、计划、执行
准
严
严格控制误差 严格执行标准
细 工作做细
管理做细 操作细化 执行细化
精:去粗、不断提炼、精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案 细:入微，究其根源，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律
何为精细化管理
规范化
精细化
个性化
科学化管理的三个层次
何为精细化管理
精细化管理是一 种理念，一种文 化。它是社会分 工精细化、以及 服务质量精细化 对现代管理的必 然要求。
精细化管理是 落实管理责任， 将管理责任具 体化、明确化， 它要求每一个 管理者都要到 位、尽职。
精细管理的本质 意义是对战略和 目标分解细化和 落实的过程。
子用过早餐。” 王先生兴奋地说“老位子！老位子！” 小姐接着问：“老菜单，一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”
课程导入
麦当劳员工洗手都规定六个步骤 1、洗两遍； 2、用麦当劳专业洗手液； 3、放在60度的温水手洗； 4、消毒液在手上搓洗不少于60秒； 5、洗完手，放在烘干机下烘干； 6、关水龙头不要用洗过的手指，避免再次弄脏干净的手。
如何有效推进现场精细化管理
管理对象 人机料法环
管理目标 QCDSM
Q（质量） C（成本） D（交货期） S（安全） M（士气）
通过现场精细化管理有效管理人、机、料、法、 环五种要素来实现QCDSM六方面的目标
现场精细化管理的七大神器
7大神器
1、现场5S 2、可视化 3、TPM 4、防错法 5、动作经济原则 6、OEC 7、消除现场浪费
精细化管理就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、 重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上 精益求精、力争最佳。
精细化管理的核心思想
做精，求精 追求最佳、最优
精
准确、准时 决策、计划、执行
准
严
严格控制误差 严格执行标准
细 工作做细
管理做细 操作细化 执行细化
精:去粗、不断提炼、精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案 细:入微，究其根源，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律
何为精细化管理
规范化
精细化
个性化
科学化管理的三个层次
何为精细化管理
精细化管理是一 种理念，一种文 化。它是社会分 工精细化、以及 服务质量精细化 对现代管理的必 然要求。
精细化管理是 落实管理责任， 将管理责任具 体化、明确化， 它要求每一个 管理者都要到 位、尽职。
精细管理的本质 意义是对战略和 目标分解细化和 落实的过程。
子用过早餐。” 王先生兴奋地说“老位子！老位子！” 小姐接着问：“老菜单，一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”
课程导入
麦当劳员工洗手都规定六个步骤 1、洗两遍； 2、用麦当劳专业洗手液； 3、放在60度的温水手洗； 4、消毒液在手上搓洗不少于60秒； 5、洗完手，放在烘干机下烘干； 6、关水龙头不要用洗过的手指，避免再次弄脏干净的手。
如何有效推进现场精细化管理
管理对象 人机料法环
管理目标 QCDSM
Q（质量） C（成本） D（交货期） S（安全） M（士气）
通过现场精细化管理有效管理人、机、料、法、 环五种要素来实现QCDSM六方面的目标
现场精细化管理的七大神器
7大神器
1、现场5S 2、可视化 3、TPM 4、防错法 5、动作经济原则 6、OEC 7、消除现场浪费
精益生产系列现场管理和改善PPT
制定物品定置管理的标准操作流程，确保员 工能够按照标准执行。
目视化管理
01
视觉识别
利用颜色、图形、文字等视觉元素， 使信息传递更加直观。
异常预警
通过红、黄、绿等颜色标识，及时 发现异常情况并进行处理。
03
02
标准化操作流程
通过可视化的方式展示操作步骤和 要点，提高工作效率。
目视化沟通
促进员工之间的信息交流和协作， 提高整体工作效率。
生产布局优化
• 总结词：通过合理规划生产布局，降低物料搬运成本和时间。
• 详细描述：生产布局是指生产设备和人员在工作场所的布局方式。合理的生产布局可以降低物料搬运成本和时间，提高 生产效率。在传统生产模式下，设备和人员布局可能存在不合理之处，导致物料搬运距离过长、时间浪费等问题。通过 优化生产布局，企业可以将设备和人员集中在一起，减少物料搬运距离和时间。这不仅可以降低生产成本，还可以提高 产品质量和客户满意度。为了实现生产布局优化，企业需要对工作场所进行重新规划和设计，并加强员工培训和标准化 操作。
跨部门协作与沟通
加强部门间的沟通和协作， 共同推进持续改进工作。
培训与知识分享
开展相关培训和知识分享 活动，提高员工的质量意 识和持续改进能力。
05
员工参与与多技能培养
员工建议系统
鼓励员工提出改进意见
建立一个平台或渠道，让员工可以随时提出对生产流程、设备、 工作环境等方面的改进意见。
定期评审与实施
持续学习与发展
鼓励员工持续学习和提升，提供进一步培训和认证的机会，促进 个人职业发展。
员工激励措施
薪酬激励
提供具有竞争力的薪酬待遇，激励员工努力工作。
晋升机会
为员工提供明确的晋升通道和机会，激发员工的 积极性和工作动力。
目视化管理
01
视觉识别
利用颜色、图形、文字等视觉元素， 使信息传递更加直观。
异常预警
通过红、黄、绿等颜色标识，及时 发现异常情况并进行处理。
03
02
标准化操作流程
通过可视化的方式展示操作步骤和 要点，提高工作效率。
目视化沟通
促进员工之间的信息交流和协作， 提高整体工作效率。
生产布局优化
• 总结词：通过合理规划生产布局，降低物料搬运成本和时间。
• 详细描述：生产布局是指生产设备和人员在工作场所的布局方式。合理的生产布局可以降低物料搬运成本和时间，提高 生产效率。在传统生产模式下，设备和人员布局可能存在不合理之处，导致物料搬运距离过长、时间浪费等问题。通过 优化生产布局，企业可以将设备和人员集中在一起，减少物料搬运距离和时间。这不仅可以降低生产成本，还可以提高 产品质量和客户满意度。为了实现生产布局优化，企业需要对工作场所进行重新规划和设计，并加强员工培训和标准化 操作。
跨部门协作与沟通
加强部门间的沟通和协作， 共同推进持续改进工作。
培训与知识分享
开展相关培训和知识分享 活动，提高员工的质量意 识和持续改进能力。
05
员工参与与多技能培养
员工建议系统
鼓励员工提出改进意见
建立一个平台或渠道，让员工可以随时提出对生产流程、设备、 工作环境等方面的改进意见。
定期评审与实施
持续学习与发展
鼓励员工持续学习和提升，提供进一步培训和认证的机会，促进 个人职业发展。
员工激励措施
薪酬激励
提供具有竞争力的薪酬待遇，激励员工努力工作。
晋升机会
为员工提供明确的晋升通道和机会，激发员工的 积极性和工作动力。
提升精细化管理水平调研.pptx
（一）实施城市网格管理。将城区划分为六大区块，成立六个片区中队，分别对应六个街道行政辖区；整合市 容环境卫生、城管监察、绿化、市政四家单位人财物与职能，实施了综合管理执法；将管理执法人员沉入街道、社 区等基层一线，定人、定岗、定责，实现了管理执法重心下移；将园林绿化保洁、小广告清理、果皮箱保洁与道路 保洁“捆绑”作业，由环卫工人“一肩挑”；建立落实督察考核机制，常态化一线监督考核，每周一通报、每月一奖惩。 城市网格化管理的实施，有效地提高了城市执法管理和城市保洁效率，推动了市容市貌提升。
（四）城区交通秩序混乱和管理手段传统的矛盾日趋突出。我市老城区道路较窄，而人口居住稠密，近几年随 着农村人口大量进城，机动车辆逐年增多，老城区停车位较少,这就导致大量机动车随意停放，街道堵车现象比较严 重。群众缺少交通安全意识，非机动车逆行，行人乱闯红灯、不走斑马线等问题较为常见。交通部门管理手段较少 ，交警一线警力布置较少，目前交通秩序虽然有所改观，但还是比较混乱，问题比较突出。
三、改进城市精细化管理的对策建议
（一）坚持党建引领，提升管理理念，切实增强推动城市高质量发展的责任感。江山是人民的江山，城市是人 民的城市，应坚持党的领导、坚持以人民为中心、坚守为人民管好城市的基本思想。这些都启示我们：加强城市精 细化管理,推进城市高质量发展，必须站稳人民群众立场，以服务人民群众需求为导向，从人民群众反映最集中、感 受最强烈、期盼最迫切的问题入手，注重城市的人民性，注重增强人民群众的宜居感、安全感、获得感、幸福感。
(三)建强智慧城管，破解制约瓶颈，着力推进我市城市高质量发展。现代信息技术、数字技术、互联网技术的 飞速发展和广泛运用，催生了现代智慧城管建设。这启示我们：要加强智慧城管建设，着力破解目前影响我市城管“ 管理任务加重与管理人员不足”“管理要求高与管理手段不适应”的突出矛盾和问题，进而全面提升我市城市精细
（四）城区交通秩序混乱和管理手段传统的矛盾日趋突出。我市老城区道路较窄，而人口居住稠密，近几年随 着农村人口大量进城，机动车辆逐年增多，老城区停车位较少,这就导致大量机动车随意停放，街道堵车现象比较严 重。群众缺少交通安全意识，非机动车逆行，行人乱闯红灯、不走斑马线等问题较为常见。交通部门管理手段较少 ，交警一线警力布置较少，目前交通秩序虽然有所改观，但还是比较混乱，问题比较突出。
三、改进城市精细化管理的对策建议
（一）坚持党建引领，提升管理理念，切实增强推动城市高质量发展的责任感。江山是人民的江山，城市是人 民的城市，应坚持党的领导、坚持以人民为中心、坚守为人民管好城市的基本思想。这些都启示我们：加强城市精 细化管理,推进城市高质量发展，必须站稳人民群众立场，以服务人民群众需求为导向，从人民群众反映最集中、感 受最强烈、期盼最迫切的问题入手，注重城市的人民性，注重增强人民群众的宜居感、安全感、获得感、幸福感。
(三)建强智慧城管，破解制约瓶颈，着力推进我市城市高质量发展。现代信息技术、数字技术、互联网技术的 飞速发展和广泛运用，催生了现代智慧城管建设。这启示我们：要加强智慧城管建设，着力破解目前影响我市城管“ 管理任务加重与管理人员不足”“管理要求高与管理手段不适应”的突出矛盾和问题，进而全面提升我市城市精细
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三、企业实施精细化管理常出现的问题
1、传统管理“管”的太多，“理”的太少； 2、分不清重点； 3、对细节重视不够； 4、没有设定标准； 5、拒绝承担个人责任； 6、缺乏危机感； 7、过分追求完美； 8、过分注意小处的问题； 9、片面追求高速度。
四、实施精细化管理的八大优势
1、决策制定零失误 2、产品客户零抱怨 3、资源管理零浪费 4、商务伙伴零抱怨 5、产品质量的零次品 6、经营管理零库存 7、组织结构零管理层 8、竞争对手零指责
• 提高资源利用率 • 需求驱动
• 改善整个价值链 • 节点上连着精益工厂
◆福特首创的装配线是大规模低品种生产
方式的代表，工人被当成工作的机器
◆丰田系统是建立在准时化观念上的拉动
式生产模式，以应付小订单多品种的挑战
3、精益生产的主要手段
1）生产同步化 2）实施拉式生产 3）生产均衡化 4）建立柔性生产机制 5）模块化设计与并行设计法 6）看板管理 7）将品质管理贯穿于每一工序之中，消除质量检测环节
七、精细管理的化细分
1、经营精细化管理； 2、员工精细化管理； 3、现场精细化管理； 4、生产精细化管理； 5、质量精细化管理； 6、服务精细化管理； 7、营销精细化管理； 8、财务精细化管理。
◆ 生产精细化管理
1、2003年我国能源及材料消耗量占世界总量比重：
类别 煤炭 钢铁 水泥 石油
数 量（亿吨） 17 2.6 8 2.5
2、粗放式管理的特征：
1）重形式，不重效果，管理中会出现形式主义； 2）重表面，不重实际； 3）“差不多”的管理，不是准确、科学的管理。
◆案例：麦当劳的精细化管理……
3、实施精细化管理的意义
1）市场竞争日益激烈； 2）趋于成熟和复杂的消费群体诞生； 3）投资者和公司监管机制趋于成熟； 4）市场分工越来越细； 5）产品利润趋向于零； 6）同质化—企业经营的全球性难题； 7）追求卓越，追求完美。
——杰克.韦Байду номын сангаас奇
天下大事，必作于细 天下难事，必作于易
----《老子道德经》卷七 第六十三章
一、何谓精细化管理
精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的 精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的 基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思 想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。
Lean ----“精益”释义
80
404
DBA02040
DBA02080
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DBA01050 DBA01070
770
550
DBA02050
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770
DBA01060
DBA02060
P54
606
N
W
E
S
606
P55
第二篇：现场管理篇
第一部分：现场概述---认识现场
把脚迈入现场，实际情况是
◆ 找东西花的时间太多，没法干活。 ◆ 想把东西拿出来，碍手碍脚的东西太多，一下子拿不出来，非常恼火。 ◆ 设备的周围和地面堆满了东西无法下脚，而且容易滑倒非常危险。 ◆ 设备漏油严重，清扫起来非常困难，而且耗油量大非常令人头疼。 ◆ 设备故障不断，停顿过多造成生产无法正常进行。 ◆ 切割碎屑和切割的油点四处飞溅，即使清扫过了也是立刻又脏。 ◆ 场地狭窄，不能保证顺畅通行，搬运作业极其困难。 ◆ 通道上堆满多余的东西，物流不畅通。 ◆ 货架之间缝隙过大位置凌乱，看不清如何放置东西。
精益：形容词
1、 a：无肉或少肉， b：少脂肪或无脂肪 2、 不富裕 3、 在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺 4、 文体或措词简练 ◆同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦
的，细长的，瘦长的 ◆反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满
的，粗短的，肥大的，软的
❖精：完美、周密、高品质
❖ 精细化管理
❖细：细节、细致
系统化、理论化 的“细节”和“精细”
◆ “精细”是一种意识，一种态度， 一种理念，一种文化。
◆ 精细化与规范化的区别和联系 ◇更高层次的规范
◇更精细、更细致 ◇现有规范化状态
二、中国的精细化将决定未来企业的生存
1、中国中小企业现状：
据统计中国中小企业的平均寿命为3—4年，企业集团的平均 寿命为7—8年，究其原因：绝大部分企业采取的是“粗放式管 理”……
FA-OP54/55-L01
O54
A
O55
P54-A
10
DBA01010
220
DBA01020
330
DBA01030
DBA01100
100
DBA01090
909
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DBA02010
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DBA02020
330
DBA02030
DBA02100
100
DBA02090
909
404
DBA01040 DBA01080
五、精细化管理中常常出现的几个误区
1、把精细化管理变成繁琐管理，复杂管理; 2、只在”细节“上做文章； 3、不计成本地推行精细化管理； 4、只注重单个管理模块和运营模块的精确化； 5、过于沉溺于数字； 6、没有落到实处；
六、精细化管理的八大方法
1）细化---大功成于细节； 2）量化---没有量化就没有精细化； 3）流程化---高效来自流程改进； 4）标准化---有标准，才能执行到位； 5）协同化---衔接配合，是提高系统效能的前提； 6）经济化---向节约成本要利润； 7）实证化---精细化管理，需要求真务实； 8）精益化---优势源于求精。
上海睿卓企业管理顾问有限公司
Shanghai Richer Enterprise Management Consulting Co. Ltd.
第一篇：精细化管理概念篇
把一个简简单单的招式练到了极致就成了威 力无穷的绝招。
——摩托罗拉 保罗.盖尔文
不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意 工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。
比重 30% 35% 55% 8%
2、精益生产的起源与发展
Craft 手工生产
Mass 大规模生产
Synchronous 同步生产
Lean 精益生产组织
Agile 敏捷生产组织
• 低产量 • 个性化
• 大批量少品种 • 工序式生产 • 设备大难组合
• 消除浪费 • 不断改进 • 员工参与
• 在同步生产的基 础上，强调缩短 生产周期
和返工现象
4、精益生产实现的其它手段
1）合理安排生产面布局，形成直线型、背对背的U型、面对面的U
型、椭圆型等。
2）培养多能工
3）标准作业管理
4）消除零件不必要搬运
5）消灭库存 6）减少生产准备时间
Training
7）消除停机时间
8）减少废品产生
9）动作浪费
10）改造高速流水线
FA-OP54/55-L02