辱虐式领导对员工沉默行为的作用机制

2011年第10期（总第490期）Oct．，2011工商管理·人力资源管理

Vol．33

No．10

辱虐式领导对员工沉默行为的作用机制

*

李

锐

（暨南大学企业管理系，广东广州510632）

内容提要：本文采用问卷调查法，以珠三角地区214名企业组织的员工为研究对象，考察了辱

虐式领导对员工沉默行为的影响，以及领导信任和集体主义倾向在该影响过程中所起的作用。结构方程模型分析的结果表明，辱虐式领导对员工沉默行为具有显著的正向预测效果；领导信任在辱虐式领导与员工沉默行为之间起完全中介作用。层次回归分析的结果显示，集体主义倾向对辱虐式领导与领导信任之间的关系具有显著的调节效应，员工的集体主义倾向越高，辱虐式领导与领导信任之间的负向关系越强。

关键词：辱虐式领导；领导信任；集体主义倾向；沉默行为

中图分类号：C939文献标志码：A 文章编号：1002—5766（2011）10—0070—08

收稿日期：2011－07－03

*基金项目：国家自然科学基金项目“德行领导与破坏性领导研究”（70871053）；国家软科学项目“转型期中国企业家心理资本影响效应与作用机制研究”

（2010GXS5D247）。作者简介：（1981－），男，安徽寿县人。博士研究生，研究方向是组织行为学与人力资源管理。E-

mail ：rlee_ap@163．com 。一、引言

自组织行为学这门学科发端时起，有关领导的理论和研究就一直侧重于探讨建设性领导及其效

果（Rafferty ＆Restubog ，2011）。亦即研究者们将研究兴趣和关注点主要聚焦于确认领导者的哪些特征或行为能产生积极的结果（如高水平的工作绩效，积极的工作态度与行为等）。事实上，领导及领导行为既有积极、建设性的一面，亦可能存在消极、破坏性的一面。近十年来，随着有关领导和领导行

为“黑暗面”

的报道不断增多，破坏性领导开始逐渐引起学术界的关注（Aasland 等，2010）。它指的

是领导者的一些系统性的、一再重复的负性行为，这些行为阻碍了组织的目标、任务和效能，也破坏了下属的工作动机、幸福感或工作满意度，并最终损害了组织的合法利益（Einarsen 等，2007）。辱虐式领导即是这类负性领导行为的典型代表。

根据Tepper （2000）的观点，辱虐式领导是指来自直接领导者的持续性的语言性或非语言性敌意行为，但不包括肢体接触。这些行为主要包括两大类：一类反映了领导者的主动性的辱虐行为，如嘲笑下属，指责下属能力不足，在别人面前贬低下属，

对下属翻旧账等；另一类则反映了相对被动的辱虐式领导行为，如对下属不理不睬，即使下属完成了非常费力的工作也不给予赞扬，不履行对下属的承

诺，

对下属撒谎等（Mitchell ＆Ambrose ，2007）。研究表明，辱虐式领导不仅会引发员工个人消极的心理反应（如情绪耗竭、忧郁、焦虑、身体症状等）、降低工作满意度与组织承诺、损及角色内和角色外绩效、促发职场偏差行为和攻击行为，而且还会通过旷工率上升、医疗健康成本增加及生产率降低等组织效能指标的变化而提高企业的整体运营成本（Tepper ，2007；吴宗佑，2008a ）。据估计，辱虐式领导每年给美国企业造成的损失约238亿美元（Tep-per 等，2006）。在以往有关辱虐式领导与员工行为之间关系的研究中，学者们主要探讨了辱虐式领导对员工外显行为的影响。事实上，在中国组织情境下，由于

上下属之间是一种“上尊下卑”的关系，上下属关系明显地不对称，

这与西方领导理论中所强调的上下平等的立场存在较大的差异（吴宗佑，2008b ），所以，中国企业员工更有可能采取较为隐蔽的方式来

报复领导者及其所代表的组织。鉴于此，本研究拟探讨辱虐式领导对员工的一种典型的隐蔽性行

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为———沉默行为的影响，并检验员工对领导的信任是否在该影响过程中起中介作用。同时，领导因素作用的发挥往往是与其所处的情境特征相联系的。具体到员工个人，其个体特征往往会影响领导因素作用发挥的程度或方向，即具有不同特征的员工在面对相同的领导行为时，其反应可能会存在一定的差异。因此，本研究还将从个体价值观的角度分析员工的集体主义倾向对辱虐式领导与员工反应之间关系的权变影响，以确定辱虐式领导对员工产生影响的作用边界。

二、理论基础与研究假设

1、辱虐式领导与沉默行为

在现实的组织中经常存在类似于寓言“皇帝的新衣”中所描述的现象：尽管人们清楚地了解事情的真相，却由于种种原因而选择了安全的反应方式———保持沉默。并且正如挑战者号航天飞机失事和安然公司破产等事件所揭示的，沉默极易给组织带来严重的后果（Fuller等，2007）。组织管理学界对于沉默的探讨，滥觞于Morrison＆Milliken （2000）发表在《管理学会评论》（Academy of Man-agement Review）上的一篇文章。在该文中，他们认为，沉默是一种强大的力量，却并未得到应有的重视和严格的研究。此后，沉默现象开始逐渐引起学术界和实务界的关注。特别是在2003年，《管理研究杂志》（Journal of Management Studies）发表了一期专刊，就沉默这一主题进行了系统的讨论。

Morrison＆Milliken（2000）将沉默定义为“多数员工面对组织中潜在的问题而选择保留他们观点”的集体文化现象。Pinder＆Harlos（2001）则从员工个人角度出发，将沉默行为定义为：当员工有能力改进组织的状况时，却保留了真正想表达的行为、认知或内心感受。需要指出的是，虽然这两种定义关注的层面不同，但都强调“保留”是沉默的基本成分。亦即并非任何不发言或不交流的情形都代表员工表现出了沉默；只有当不发言源自于个体有意识地保留重要信息（如建议、担忧和问题等）时，才属于沉默行为（Morrison＆Milliken，2000）。沉默的前提是个体对事情或议题已经有所认识并形成了一定的想法或观点。因此，个体由于无心的、或者确实没有什么意见或建议需要表达的非有意的不发言行为均不属于沉默行为的范畴（Van Dyne 等，2003）。

在沉默行为的相关影响因素方面，领导因素被认为是决定员工是否选择保持沉默的关键性情境因素。Morrison＆Milliken（2000）提出，组织中的沉默主要是由领导者造成的，其根源是领导者担心负面的反馈以及领导者内在的一系列理念（如员工是自私和不值得信赖的、领导者最了解组织中的重要问题）。就辱虐式领导而言，对下属不理不睬甚至轻视睥睨和冷嘲热讽，以及贬抑下属的能力等辱虐对待方式无疑是在向员工传递这样的信息：即使他们提出有益的想法或建议，领导者也不会感兴趣，甚至还会招致领导者更多的辱虐行为。因为打破沉默、建言献议就其内容而言，要么是就组织或单位运作情况提出新的意见或建议，要么是指出工作实践中存在的问题（如有害的行为、无效率的程序、规则或政策等）。尽管此类行为本质上是对组织有利的，但由于它们经常包含了对于现状或含蓄或直接的批评，这很可能被领导者视为是下属的抱怨，甚至是对自己的挑战和冒犯；并且因为“逆耳”的特性，这类行为也极易被领导者知觉为“反角色行为”，从而可能进一步恶化上下属之间的关系。上述顾虑和担心应会提高员工选择保持沉默的可能性，以免激起领导者更强的敌意。由此，提出如下假设：

假设1：辱虐式领导对员工的沉默行为具有显著的正向预测效果。

2、领导信任的中介作用

信任是个体基于对他人行为或意图的积极预期而产生的一种愿意向他人暴露自己的弱点并且不担心被利用的心理状态。Mayer等（1995）指出，善意与正直均为信任的可能影响因素。善意指的是信任者认为被信任者会做出对他（她）有利的事情或满足他（她）的需求，而非只是图利被信任者。一般而言，人们判断对方是否值得信任时，对方是否展现善意，是相当重要的考量因素，这也构成了信任的基础之一（吴宗佑，2008b）。正直则强调信任者认为被信任者具有强烈的正义感，能够重诺守信，且行为一致，同时行事作风也能为信任者所接受。

郑伯埙（1999）认为，在华人企业组织中，上下属之间信任的影响因素存在差异：领导者对下属的信任主要受下属才能与忠诚的影响，而下属对领导

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