中国企业战略管理培训讲义.pptx
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企业战略管理培训(ppt 46页)
战略盲从症： 盲从指的是企业战略趋同现象。战略竞争的目
的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造 出独特的价值；而竞争趋同是大家都向着一个 方向竞争，最后只能提供无差异化的产品/服务， 消费者被迫依价格进行选择，结果是市场陷入 价格战的泥沼。例：彩电市场的悲剧 战略躁动症： 目标过高，盲目扩张，不适当地多角化经营和 品牌延伸等，都是战略躁动症的表现。它对企 业危害极大。例：巨人集团
2006年中国企业
2006中国企业社会责任调查主要发现
一：中小型企业在社会责任表现上与大型企业相比并 无显著差异，内资企业的表现不逊于外资企业
二：企业自身的组织保障和内部制度建设是影响履行 社会责任效果的重要条件
三：法律规范与社会监督是对企业履行社会责任的强 大驱动力
四：企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差 五：公众对企业损害群众身体健康和消费者权益的行
1、战略---想说爱你不容易
1、战略---想说爱你不容易
企业外部 环境分析
企业文化
战略定位 战略评估
企业内部 资源分析
制定战略方案
战略领导 组织制度 目标控制
新战略选择 运营管理 战略控制
激励系统 团队建设 核心能力
战
略
分
析 战企
略业
制战
战 定略
略
管
决
理
策
战总
略结
执构 行图
企业战略病症
战略短视症： 在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而
战术是“把事情做对”。 只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有
针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做失误会伤筋动骨，而战略上失误则很可能会 使企业走上不归路。
战略失衡症：
的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造 出独特的价值；而竞争趋同是大家都向着一个 方向竞争，最后只能提供无差异化的产品/服务， 消费者被迫依价格进行选择，结果是市场陷入 价格战的泥沼。例：彩电市场的悲剧 战略躁动症： 目标过高，盲目扩张，不适当地多角化经营和 品牌延伸等，都是战略躁动症的表现。它对企 业危害极大。例：巨人集团
2006年中国企业
2006中国企业社会责任调查主要发现
一：中小型企业在社会责任表现上与大型企业相比并 无显著差异，内资企业的表现不逊于外资企业
二：企业自身的组织保障和内部制度建设是影响履行 社会责任效果的重要条件
三：法律规范与社会监督是对企业履行社会责任的强 大驱动力
四：企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差 五：公众对企业损害群众身体健康和消费者权益的行
1、战略---想说爱你不容易
1、战略---想说爱你不容易
企业外部 环境分析
企业文化
战略定位 战略评估
企业内部 资源分析
制定战略方案
战略领导 组织制度 目标控制
新战略选择 运营管理 战略控制
激励系统 团队建设 核心能力
战
略
分
析 战企
略业
制战
战 定略
略
管
决
理
策
战总
略结
执构 行图
企业战略病症
战略短视症： 在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而
战术是“把事情做对”。 只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有
针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做失误会伤筋动骨，而战略上失误则很可能会 使企业走上不归路。
战略失衡症：
企业战略管理培训课件(PPT41页).pptx
２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略管理培训讲义PPT191页cuyx
战略变革
根本性的 变化的性质
战略变革 战略重塑 战略调整 战略修改
局部性的
主动
被动
企业的反应
战略变革的一般过程
确定变革因素
诊断发生问题的结症 选择变革的方法 选择变革的战略 执行、平衡
反馈
外部资源利用战略
内部开发 兼并收购
风
高
市场交易 战略联盟
险
高
低
慢
快
建立竞争优势的速度
公司战略三角形 竞争优势
特别“指定的”市场。一旦确定了这个市场，这类 企业会开发新的产品或服务，满足这一特殊市场的 需要。 一旦明确了市场需求，市场反应驱动型企业就会通 过开发或用其他方式获得市场正过需要的产品而做 出反应。一般来讲，这类企业提供产品与服务具有 规模大、品种全的特征。
二、优势产品或服务型
有时驱动型的企业是一些专业公司。他们提供的 产品和服务范围很窄，在本行业中通常以“最好” 和“最专业”而著称。这些企业趋向欲望专业化 方面发展，而特定的产品或服务领域努力成为最 优质量的产品的供应商。优势驱动型的企业致力 于在他们有限产品和服务上，提高产品的质量和 声望。
7、战略理论的发展轨迹
（1） 企业经营战略思想的产生与发展：古典战略 理论、竞争战略理论
（2） 战略发展的新方向：战略管理必须从狭义管 理发展到广义管理，从平面战略管理发展到立体管 理。具体讲，新构架要比传统的战略分析更具综合 性，是把战略分析的重点从企业战略分析转到整体 的综合战略分析上。
8、现代企业战略分析新构架的概述
八、分销方法型
分销方法是通过分销渠道，向相同或相似的市场 提供多种产品或服务的方法。企业可以将分觥产 品或服务的方法作为首要驱动力之一，并由此产 生竞争优势。比如，分销产品或服务可以通过批 发渠道、免税商行或俱乐部。一旦该企业建立起 分销网络，它便可以充分利用这一网络，用它来 配送其他的产品或服务。
企业战略管理培训课件(PPT 34页)
思考：海底捞火锅采取了什么策略在北京获得一席之地？体现了什么战略思想？
【课堂思考2-2】
创业于1921 年的尼西奇公司，原来只生产雨衣、游泳帽等产品，常常处 于订货不足的局面，后来专攻尿垫产品。他们是如何谋划和划分这个特定的细 分市场呢？当时基于一份人口普查报告，推定了战后生育的高峰将带来对婴儿 尿垫的高度需求。日本每年大约有250 万名婴儿出生。尼西奇认为，对婴儿而 言，尿布是不可缺少的，于是公司定位于专门生产小孩尿布，果断放弃多样化 经营。在企业发展中，他们不断研制新材料，设计新款式，建立自身的研发中 心，专设资料室，陈列了来自世界各国的尿垫，堪称“尿垫博览会”。通过市 场的专业化经营，竭力建构“小而精”的战略，走出了小产品大销路的企业经 营新路，其产品不仅占据了日本市场，还远销世界70 多个国家，成了世界上最 大的尿垫专业生产厂商。它正是有效利用目标集中战略切入市场的良好论证。
适应环境变化，使企业立于不败之地 对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应
为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职 工的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象
3 企业战略要素
战略思想
战略思想是基本思路和观念，是企业战略的灵魂
企
战略环境
战略环境是制定战略和实施战略的基础
创新开发能力 生产能力 销售能力 活力能力 财务能力
2.3 企业战略体系
企业经营总体战略 企业经营分战略
一 企业经营总体战略
企业经营 总体战略
1.削减战略 2.放弃战略 3.清算战略
1.无变化战略 2.利润战略 3.暂停战略
1.垂直一体化战略 2.水平一体化战略 3.多角化战略
二 企业经营分战略
政局稳定状 况，国家基 本政策等
【课堂思考2-2】
创业于1921 年的尼西奇公司，原来只生产雨衣、游泳帽等产品，常常处 于订货不足的局面，后来专攻尿垫产品。他们是如何谋划和划分这个特定的细 分市场呢？当时基于一份人口普查报告，推定了战后生育的高峰将带来对婴儿 尿垫的高度需求。日本每年大约有250 万名婴儿出生。尼西奇认为，对婴儿而 言，尿布是不可缺少的，于是公司定位于专门生产小孩尿布，果断放弃多样化 经营。在企业发展中，他们不断研制新材料，设计新款式，建立自身的研发中 心，专设资料室，陈列了来自世界各国的尿垫，堪称“尿垫博览会”。通过市 场的专业化经营，竭力建构“小而精”的战略，走出了小产品大销路的企业经 营新路，其产品不仅占据了日本市场，还远销世界70 多个国家，成了世界上最 大的尿垫专业生产厂商。它正是有效利用目标集中战略切入市场的良好论证。
适应环境变化，使企业立于不败之地 对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应
为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职 工的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象
3 企业战略要素
战略思想
战略思想是基本思路和观念，是企业战略的灵魂
企
战略环境
战略环境是制定战略和实施战略的基础
创新开发能力 生产能力 销售能力 活力能力 财务能力
2.3 企业战略体系
企业经营总体战略 企业经营分战略
一 企业经营总体战略
企业经营 总体战略
1.削减战略 2.放弃战略 3.清算战略
1.无变化战略 2.利润战略 3.暂停战略
1.垂直一体化战略 2.水平一体化战略 3.多角化战略
二 企业经营分战略
政局稳定状 况，国家基 本政策等
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企业家的领导素质要求
世界眼光 战略思维 统揽全局 协调各方
三、透视与思考
利用？ 被利用？
——与狼共舞的战略思考
汽车：汽车是我国第一支柱产业，1993年以来
汽车产量每年以超过5%的速度增长，尤其是轿 车，增长速度更快，接近15%。轿车也是未来 20年中我国最有希望的消费热点。但是，除了 “富康”和“红旗”，中国的轿车大都没有独 立的商标，都是外国牌号，扩大了外国厂家在 中国的知识产权，堵塞了我国汽车走向国际市
企业战略管理
上海财经大学 夏健明
Why 为什么要研究与制定企业战略？ What 什么是企业战略？
w Ho 如何进行企业战略管理？
第一讲 企业战略管理的产生与发展
一、当代企业经营已进入“战略制胜” 的时代 20世纪企业发展大致经历了三个阶段：
–大规模生产时代：生产导向--企业生产创 新
–市场营销时代：市场导向--企业营销创新 –战略管理时代：战略导向--企业战略创新
• Coordination 整合业务链。具体内容为通过 对三层业务链的整合，获得今天、明天与未来 的业务战略安排。
• Core business 集中核心业务。具体内容是以 核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。
• Core competence 培养核心竞争力。具体内容 是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优 势。
六十年代 –– 七十年代
安索夫等人提出了古典企业战略 理论，从既有的产业市场出发，使 企业适应环境、谋求发展。
七十年代后期 — 八十年代
迈克尔·波特教授将产业组织理论引入 企业战略理论研究，提出了著名的竞争 战略理论。波特认为企业竞争战略的制 定和选择由两个中心问题构成，一是产 业选择问题，二是企业在所选定的产业 内的竞争地位的把握。如果能处理好这 两个问题，企业将会有一个巨大的发展 空间。
企业战略管理培训讲义(PPT190张)
核心问题
企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”
核心内容
外部环境分析——识别机会挑战 内部条件分析——确定目标使命 业务选择发展——培育竞争优势
思考范畴
总体、长远、持续
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 3
1.2 课程目标
大处着眼
• 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把 市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等 职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。 结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、 总结，提出可操作性思路； 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。
12
1.8 Strategic management
Large firms vs. Small firms • Culture & Orthodox • Resource vs. Scope/span • Managerial styles vs. Industry • Employer vs employee • Manager vs subordinate • Headquarter vs. Subsidiary • National vs. MNCs • …...
21
Chapter 2 Framing Strategic Management
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题； • 建立解决问题整体思路框架; • 明确该思路框架的假设前提.
overall purpose and scope of the organization to meet the expectations of owners or major stakeholders and add value to the different parts of the enterprise. • Level 2: Strategic business strategy is about how to compete successfully in a particular market • Level 3: operational strategies are concerned with how the component parts of the organization in terms of resources, processes, people and their skills effectively deliver the corporate- and business-level strategies direction
企业战略管理培训.pptx
G2 - Marketing 2001
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
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古典战略理论阶段的“十大流派”
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
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3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
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战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
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古典战略理论阶段的“十大流派”
中国企业战略管理培训讲义(ppt 125页)
战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
战略制定： 制定战略 计划
战略实施： 建立保障 体系，实 施战略计 划
战略评价： 业绩评估 及战略调 整
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域。
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
22
在哪儿竞争
在五个相互协调的子轴上定义的业务活动：
➢ 顾客 ➢ 产品 ➢ 地理区域 ➢ 渠道 ➢上而下
04.08.2020
20
战略制定金字塔
主要责任人
公司层次的管 理者
公司 战略 双向影响
业务层次的总 经理
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
•行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 •近来，许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮“高科技”之风， 同时却忽视了高科技行业 所面临的高风险
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个
企业得到持续、稳定、快速发展。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
• 列出一系列举措以 提高产品或服务的 水平
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
企业战略管理培训讲义(PPT 277页)
特别提醒
据统计，中国企业平均寿命只有7—8岁、民营企 业只有2.9岁，跨国公司的平均寿命为11—12岁，世 界500强的平均寿命为40—42岁，世界1000强的平均 寿命为30岁。英国有一个300年企业俱乐部，瑞典有 一个企业已700年历史。记住著名公司的诞辰：宝洁、 西门子、可口可乐、福特、通用、贝尔、奔驰，这一 现象表明，那些因决策失误、对市场反应迟钝、管理 不善的企业会过早地进入“公司恐龙博物馆”。
要深入结合实际
结合实际不只是与书本报刊上的案例结合，他国 案例有不适国情之处，报刊上的案例有不实之处。我 们要结合自己的实践。身入不等于深入，置身自己企 业的实践，也不意味着真正的深入实际，我们要勇于 面对自己真实的问题，勇于分析问题的深层原因，勇 于以改革的方式解决问题。
要开拓全球视野
有视野才有思路， 要面向世界，要了解 世界经济的前沿问题。 天下水相通，今天世 界市场经济中的许多 情况就是中国市场经 济的明天情况。要学 会了解和吸收世界知 识存量。
企业的战略层次结构
公司
公司级战略
奥迪部
捷达部
事业部级战略
生营财研人采 产销务发事购
职能级战略
特点
性质 明确程度 可衡量程度
公司级 观念型
抽象 以判断评价为主
频率 时期 所起作用
定期或不定期 长期
开创性
与现状的差距
大
承担的风险 盈利能力 代价（成本）
灵活性 资源 协调要求
较大 大 较大 大 部分具备 高
第一篇 战略诠释
本篇要探讨的内容
什么是战略 战略管理的产生 企业战略的关键要素 企业的战略层次 企业战略管理的基本过程 不同企业的战略特点 企业战略与企业家
一、什么是战略
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战略管理 培训讲义
北大纵横
2020/9/28
1
目录
•中国企业战略管理中常见的问题和误区 •战略管理的关键问题 •制定战略的步骤
2020/9/28
2
中国企业战略管理中常见的问题和误区
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 计划代替战略现象 • 战术代替战略现象 • 个人意志代替战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行
2020/9/28
10
见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。
“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误
2020/9/28
3
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
事后诸葛亮现象
不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变， 你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的 战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必
要条件
企业常
见的做 法
不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企 业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大 忏悔”等等
企业对 策
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子 上架"
有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变 动过于频繁
2020/9/28
7
赶鸭子上架现象
战略实施与资源匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能 的估计是如此不足
高速发
展路上 的陷阱
有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是 在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略 之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的 市场中，将会是什么结局？
2020/9/28
4
追星族现象
企业行为表现
后果
实例
•有些企业战略的制定不 是建立在对企业外部机会、 威胁和内部优势、弱点的 全面、科学分析与论证基 础之上,而是喜欢走“东 施效颦”的“捷径”。看 到别的行业、别的企业的 战略获得成功，便盲目跟 风
司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标， 反而很可能会给企业造成重大损失
2020/9/28
8见异思迁现象短期利益长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见 异思迁"了
短期利 益导向
企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产， 忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略
不良后 果
原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"， 结果企业却"在运动中消灭了自己"。
企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定 的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能
获得长期利益，真正做大做强。
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计划、战术代替战略现象
许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战 略制定行为，取不到应有的效果
问题
用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略， 战略计划工作存在3个谬 误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。
计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定 的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却 几乎是不可能的。
•行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 •近来，许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮“高科技”之风， 同时却忽视了高科技行业 所面临的高风险
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个
企业得到持续、稳定、快速发展。
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。
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个人意志代替战略
许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的 战略制定系统
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部 环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持， 导致战略的盲目性
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
北大纵横
2020/9/28
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目录
•中国企业战略管理中常见的问题和误区 •战略管理的关键问题 •制定战略的步骤
2020/9/28
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中国企业战略管理中常见的问题和误区
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 计划代替战略现象 • 战术代替战略现象 • 个人意志代替战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行
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见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。
“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误
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流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
事后诸葛亮现象
不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变， 你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的 战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必
要条件
企业常
见的做 法
不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企 业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大 忏悔”等等
企业对 策
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子 上架"
有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变 动过于频繁
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赶鸭子上架现象
战略实施与资源匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能 的估计是如此不足
高速发
展路上 的陷阱
有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是 在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略 之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的 市场中，将会是什么结局？
2020/9/28
4
追星族现象
企业行为表现
后果
实例
•有些企业战略的制定不 是建立在对企业外部机会、 威胁和内部优势、弱点的 全面、科学分析与论证基 础之上,而是喜欢走“东 施效颦”的“捷径”。看 到别的行业、别的企业的 战略获得成功，便盲目跟 风
司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标， 反而很可能会给企业造成重大损失
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8见异思迁现象短期利益长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见 异思迁"了
短期利 益导向
企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产， 忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略
不良后 果
原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"， 结果企业却"在运动中消灭了自己"。
企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定 的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能
获得长期利益，真正做大做强。
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计划、战术代替战略现象
许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战 略制定行为，取不到应有的效果
问题
用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略， 战略计划工作存在3个谬 误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。
计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定 的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却 几乎是不可能的。
•行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 •近来，许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮“高科技”之风， 同时却忽视了高科技行业 所面临的高风险
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个
企业得到持续、稳定、快速发展。
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。
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个人意志代替战略
许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的 战略制定系统
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部 环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持， 导致战略的盲目性
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例