管理会计案例实践-10位CFO分享
管理会计在企业经营管理中的实践案例
管理会计在企业经营管理中的实践案例管理会计是一项至关重要的工具，它在企业经营管理中扮演着不可或缺的角色。
通过精确的数据分析和细致的核算，管理会计帮助企业管理层做出明智的决策，优化资源配置，提高绩效，实现可持续发展。
下面，我们将介绍一个关于管理会计在企业中的实践案例，展示其在实际经营中的应用和效果。
实践案例：公司A的成本控制与效益提升公司A是一家中型制造业企业，面临着激烈的市场竞争和成本上升的挑战。
为了提高效益和确保企业可持续经营，公司A决定引入管理会计理念，并实施成本控制措施。
第一步：成本结构分析公司A通过管理会计工具对企业的成本结构进行了全面分析。
他们发现在生产过程中，某一环节的材料采购成本较高，且存在浪费现象。
于是，公司A制定了优化采购流程、减少废品损失的方案，以降低成本，并提高生产效率。
第二步：实施目标成本管理为了更精准地控制成本和提高盈利能力，公司A引入了目标成本管理。
他们设定了每个产品的目标成本，并通过管理会计的数据分析，监控生产过程中的实际成本与目标成本之间的差异。
通过制定相应的调整措施，公司A 成功控制了生产成本，提高了产品的竞争力。
第三步：绩效评价与激励机制除了控制成本外，公司A还通过管理会计工具建立了绩效评价体系。
通过设定关键绩效指标（KPI）和绩效目标，企业员工的工作表现得以量化和衡量。
优秀绩效者将享受到相应的激励和奖励，激发了员工的工作动力和创造性，提升了整体生产效率和质量。
通过管理会计在企业经营管理中的实践，公司A取得了显著的效益提升和可持续发展。
这个实例表明，在竞争激烈的市场环境下，管理会计的应用可以帮助企业有效地控制成本、优化资源配置、提高绩效，从而实现经营目标和长期发展。
在企业经营管理中，管理会计的作用不可忽视。
只有通过科学的数据分析和精细的管控，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续经营。
因此，管理会计应成为每家企业的利器，帮助企业管理层做出明智而有效的决策，实现经营目标和增强竞争力。
十大集团管理会计案例
十大集团管理会计案例1. 通用电气公司通用电气公司在2000年提出了一种新的管理会计方法，称为“制造贡献经济学”（MCE），通过对制造流程中每个步骤和资源的成本进行估算来确定每个产品的利润贡献。
2. 微软公司微软公司采用了一种名为“共享成本中心”的管理会计方法，它可以跨部门、跨产品线、跨地理位置、跨业务单元跟踪和管理成本。
通过这种方法，微软公司能够更好地理解每种产品的利润，以及如何在不同市场中制定有效的价格策略。
3. 丰田汽车公司丰田汽车公司的管理会计方法基于“精益生产”和“价值流映射”，这意味着整个制造流程的每个步骤都会被详细记录和分析，以确定哪些步骤可以通过改善来节省成本或提高质量。
4. 壳牌公司壳牌公司使用了一种名为“获利中心”的管理会计方法，在这种方法中，各个业务单元被视为独立的实体，每个业务单元都负责自己的成本和利润。
这种方法促进了跨部门协作和共享经验的文化。
5. 惠普公司惠普公司采用了一种名为“业务价值衡量”（BVM）的管理会计方法，它可以测量每个业务单元创造的价值，以及每个业务单元在实现公司目标方面的贡献。
6. 宝洁公司宝洁公司采用了一种名为“区域市场中心”（RMC）的管理会计方法，它可以根据每个产品在各个市场中的需求和推广情况来决定在每个市场中的定价策略。
7. 3M公司3M公司采用了一种名为“定位赢家”（PL）的管理会计方法，它可以确定哪些产品在市场上获得最高的利润，并帮助公司优化产品组合和市场策略。
8. 谷歌公司谷歌公司采用了一种名为“能源效率”（EEE）的管理会计方法，它可以测量公司通过采用更节能的技术和运营实践实现的成本节省，同时还可以减少公司的环境影响。
9. 苹果公司苹果公司采用了一种名为“产品开发流”（PDL）的管理会计方法，它可以跨部门、跨功能、跨团队地跟踪产品开发的每个步骤和成本，以帮助公司更好地控制时间和成本。
10. 考克斯兄弟公司考克斯兄弟公司采用了一种名为“会计供应链管理”（ASCM）的管理会计方法，它可以在供应和制造链的每个环节中跟踪成本和收益，以确定每个产品的最佳利润和销售策略。
cfo的成本控制案例
cfo的成本控制案例
以下是关于CFO成本控制的一个案例：
公司A是一家制造业公司，近年来面临着成本上升的挑战。
CFO决定采取一系列措施，以控制和降低成本。
1. 供应链管理优化：CFO与供应商进行了谈判，以获取更有
竞争力的价格和更灵活的供应条款。
他还与供应商进行了供应链合作，以减少库存，降低库存成本，并减少运输时间和费用。
2. 生产线优化：CFO对公司的生产线进行了全面评估，并通
过改进生产流程和使用新技术，提高生产效率和产量，并减少废品和报废品的产生。
3. 劳动力成本优化：CFO削减了一些非必要的人力成本，并
通过技术自动化和自助服务，减少了对人力资源的需求。
他还与工会进行了谈判，以确保工人的劳动力成本保持在可接受范围内。
4. 能源成本管理：CFO利用节能技术和设备，降低了能源成本。
他还与能源供应商谈判，以获得更好的价格和合同条款。
5. 营销和广告成本优化：CFO重新评估了公司的市场营销和
广告策略，并通过使用更有效的数字营销方法，减少了传统广告渠道的支出。
通过这些措施，CFO成功地控制了公司的成本，并实现了成
本的降低。
这为公司提供了更多的战略灵活性和竞争优势，使其能够在市场上保持竞争力。
达美乐比萨CFO谈利用项目管理提升财务价值
达美乐比萨CFO 谈利用项目管理提升财务价值什么是管理会计1、为什么选择管理会计的话题1）会计是一个非常注重实践的学科，而会计最好的实践是在项目管理中得到的体验。
项目管理的体验有两方面，一方面是硬性技能（hard skills ），也就是专业技能（professional skills ），另一方面是软实力（soft skills ）。
对于财务人员，不论是硬性技能还是软实力，两方面是同等重要的。
当然，软实力相比硬性技能要更加复杂一点。
2）最近，不论是国际环境还是国内的环境，经济高速增长的时代已经过去，经济发展趋于平缓，竞争日益激烈。
在这样的背景下，企业如何创造价值，很大程度上需要一个生产力（productivity ），在追求产出率和效率的过程中，管理会计是非常重要的。
另外，财务人员自身也要成长，增加自己的价值，提升竞争力，学习管理会计也是一个重要的途径。
2、管理会计的定义1）CIMA 中对管理会计的定义：“管理会计是获得、分析、交流并使用与决策相关的财务与非财务信息，从而为组织机构创造并保留价值”。
2）管理会计的增值过程：这张图将管理会计分成三个阶段，获取信息，分析信息，产生影响力。
①获取信息获取数据后（Data capture ），将其制作成报告（Reports ），这仅仅是一项工作的开始。
比如，某CFO 多次向其在香港的同事询问有关香港分公司当月利润与上月预期有差异的问题，香港的同事只是从公司的SAP （管理系统）中拉取一份报告，该报告包括每一个产品的每一种差异，报告没有加以修饰，付在邮件的附件中。
这不是一次好的工作实践，因为这份报告比没有得到增值，而如今包括财务人员在内的职场人，学习新的知识技能的核心目的就是为了增值。
若在工作实践中，如此回答问题，并没有达到增值的效果，所以在获取信息后，要学会分析信息。
②分析信息在大数据的时代背景下，可以通过各种途径获取繁多的信息，如何从这些信息中分析（Analysis）出有用的内容，获得信息的内涵（Insight），这是一件有点技术难度的事情。
管理会计之中信安CFO尤强：财务的三重交集
管理会计之中信安CFO尤强：财务的三重交集站在多重交叉地带的尤强，正在努力将这些交集转换为独特的职业优势。
在8月20日召开的2010年中国CFO年会上，中国信息安全技术有限公司（以下简称“中信安”）CFO尤强凭借自身长达10年的海外资本运作和投资管理经验在专题对话“外资企业及上市公司视角下的企业风险管理”讨论中，给出了一个全面的回答。
她认为，应该将企业成长与风险相联系起来，把全面风险管理放在企业战略的位置上，加强识别事件及评估风险的能力，同时必要地设置与企业成长及回报目标相一致的风险承受度。
身为纳斯达克上市公司的CFO，尤强除了负责企业的财务决策和管理控制之外，更重要的内容是帮助公司沟通资本市场。
刚刚加入中信安不久，熟谙美国资本市场的尤强凭借其干练的表达能力迅速加深了美国投资者对中信安的印象。
在尤强看来，CFO是公司和资本市场接轨的交集，要想成长为一个具有全球化视野的CFO，必须具备硬实力和软实力，而判断力和沟通能力是软实力中最突出部分。
中美交集当初，尤强在上海外国语大学经济学专业毕业后，便加入到了美国银行上海分行，任行长助理。
不久深感专业知识不足的尤强辞去了工作，只身前往美国亚利桑那州大学攻读工商管理硕士，主修金融。
值得一提的是，正是读MBA期间的一段经历改变了尤强的职业生涯。
亚利桑那州大学专门为培养投资人才设立了一个学生基金，每一届均选五个学生来管理这个基金，那年尤强以惟一一位女性的身份被选中，正是这段基金管理的经历把她引入了投资行业。
MBA毕业后，尤强先是在旧金山northern trust公司做基金管理。
四年后，尤强加入硅谷的高科技企业——Sand hill资产管理公司，这家公司对中国市场的高度关注使得尤强开始加强和国内的联络。
之后尤强直接担任JLF资产管理中国区投资负责人，专门关注在美国上市的中国的股票。
“我觉得回国的时机到了，我的理念是要和公司一起去创造价值，而不是去搭顺风车，后来我就发现了中信安，这是一个非常好的公司，他未来的前景也非常可观，其价值是被低诂的。
管理会计示范案例集
管理会计示范案例集1. 案例一：成本控制与提高效益在某制造业企业中，管理层通过建立成本控制系统，实现了成本的减少与效益的提高。
采取了多种措施，如优化生产工艺、降低材料成本、提高设备利用率等，有效控制了成本，并提高了企业的竞争力。
2. 案例二：预算管理与经营决策一家零售企业通过预算管理，实现了经营决策的科学化和精细化。
通过制定年度预算和月度预算，企业能够合理分配资源，优化运营策略，提高利润率，并及时调整经营策略以应对市场变化。
3. 案例三：绩效评价与激励机制某科技公司通过建立绩效评价体系和激励机制，激发员工的工作动力和创新意识。
通过设定明确的绩效指标，定期评估员工的工作表现，并给予奖励和晋升机会，有效提高了员工的工作积极性和团队合作能力。
4. 案例四：投资决策与风险管理一家房地产开发公司在项目投资决策和风险管理方面取得了成功。
通过对市场需求和风险评估的准确把握，选择了具有较高回报率且风险可控的项目进行投资，最大限度地降低了投资风险，并实现了良好的经济效益。
5. 案例五：战略成本管理与竞争优势一家制造业企业通过战略成本管理，实现了竞争优势的持续增长。
通过对产品成本结构和市场需求的深入分析，企业能够制定出更具竞争力的定价策略，并通过不断优化供应链和降低生产成本，提高产品质量和服务水平，赢得了市场份额。
6. 案例六：财务分析与经营决策一家零售企业通过财务分析，为经营决策提供了重要的依据。
通过对财务报表的分析，企业能够及时发现经营问题和风险，并采取相应的措施进行调整和改进，以实现盈利增长和企业的可持续发展。
7. 案例七：成本核算与产品定价一家制造业企业通过精细化的成本核算和合理的产品定价，实现了成本和利润的最大化。
通过对各个环节的成本进行详细分析，企业能够合理制定产品定价策略，并通过不断降低生产成本和提高产品质量，提高了企业的市场竞争力。
8. 案例八：管理会计与资源配置一家服务行业企业通过管理会计的应用，实现了资源的合理配置和效益的最大化。
管理会计经典案例
管理会计经典案例管理会计是指为管理决策和内部控制而进行的会计活动。
它主要关注企业内部的经营管理问题，通过对成本、利润、预算、绩效评价等方面的分析，为企业管理者提供决策支持和管理控制。
在实践中，管理会计经典案例是帮助管理会计学习者和从业者理解和应用管理会计理论的重要途径。
下面，我们将介绍一些经典的管理会计案例，以期为大家深入了解管理会计提供一些实践参考。
第一，成本控制案例。
某公司生产一种产品，其成本构成为直接材料、直接人工和制造费用。
在某一期间内，该公司发现产品成本较高，影响了产品的竞争力。
经过分析，发现直接材料成本占比较大，且存在浪费现象。
公司采取了减少材料浪费、优化供应链管理等措施，成功降低了产品成本，提高了产品的市场竞争力。
这个案例说明了成本控制在管理会计中的重要性，以及如何通过分析成本结构，采取相应措施来实现成本控制。
第二，预算管理案例。
某部门在新的一年制定了预算计划，但在执行过程中发现部分费用超支严重，导致整体预算无法达到。
经过调查，发现超支主要是由于部门内部的沟通不畅、责任不明确等问题导致的。
部门经理采取了建立责任中心、加强预算执行监控等措施，最终成功实现了预算目标。
这个案例说明了预算管理在管理会计中的重要性，以及如何通过建立有效的责任体系、加强执行监控来实现预算管理的有效实施。
第三，绩效评价案例。
某公司实施了绩效评价制度，但在实际操作中发现员工对绩效评价存在不满，认为评价标准不公平、不透明。
公司通过重新设计绩效评价指标、加强员工培训等措施，最终成功改善了员工对绩效评价的认可度。
这个案例说明了绩效评价在管理会计中的重要性，以及如何通过建立公平、公正的评价机制来激励员工，提高整体绩效。
以上案例只是管理会计中的冰山一角，实际上管理会计在实践中的应用远不止于此。
管理会计经典案例的研究和实践，对于理论的深入理解和实践的有效应用都具有重要意义。
希望大家能够通过学习和实践，不断提升自身的管理会计能力，为企业的发展和经营决策提供更加有力的支持。
2024管理会计案例
2024管理会计案例在2024年的一个小镇上，有一家名叫“美食汇”的小餐馆，老板老王可算是个有想法的人，不过他在管理会计这块，那可是经历了一番波折才摸索出门道的。
一、成本控制。
1. 食材采购。
以前啊，老王都是随便找个供应商就下单，结果发现有些食材价格特别高。
比如说西红柿，他之前买的是每斤3元，后来他找了几个不同的供应商比较，发现有一家只要2元一斤。
这可不得了，一个月下来，光西红柿就能省下不少钱呢。
老王这才意识到，管理会计里的采购成本分析太重要了。
他就像个精明的小管家，开始详细记录每个供应商的价格、食材质量等信息，然后做对比，选择性价比最高的。
2. 人员成本。
小餐馆本来人手就不多，有厨师、服务员和收银员。
一开始，老王没有合理安排工作时间，有时候服务员闲得发慌，有时候又忙不过来。
后来他根据餐馆的营业时间和客流量，制定了员工排班表。
比如说中午12点到2点是就餐高峰，他就安排所有服务员都上班，其他时间段就轮流值班。
这样既保证了服务质量，又节省了人员成本。
他还发现，原来有些员工的工资结构不合理。
厨师老张的工资是固定的，不管生意好坏都是那么多钱，这就导致老张没有什么积极性。
于是老王给老张加了一部分绩效工资，根据菜品的销售量和顾客满意度来计算。
这一招可灵了，老张做菜更用心了，推出了好几道新菜品，吸引了更多的顾客。
二、定价策略。
1. 菜品定价。
老王餐馆里有道招牌菜——红烧肉。
以前他就是凭感觉定价，定了28元一份。
结果发现虽然这道菜味道不错，但是利润不高。
他就开始分析成本，这红烧肉的食材成本加上制作成本，再加上分摊的房租等费用，一份成本大概是15元。
按照管理会计的成本加成定价法，他在成本的基础上加上一定的利润率，重新把价格定到了35元一份。
刚开始他还担心顾客不接受，但是他发现，因为这道菜是招牌菜，顾客愿意为它的好味道多付一点钱。
而且他还推出了套餐，比如一份红烧肉搭配一份青菜和一碗米饭，定价45元，这样既提高了顾客的满意度，又增加了整体的利润。
管理会计示范案例集
管理会计示范案例集1. 案例一：成本控制与效益提升描述：某制造企业通过引进先进设备和提高生产效率，成功降低生产成本，并通过市场调研和产品定价策略提升了销售效益。
2. 案例二：预算管理与资源优化描述：一家酒店通过科学编制预算，合理分配资源，实现了成本控制和效益最大化的目标，并提供了优质的客户服务。
3. 案例三：投资决策与风险管理描述：某公司面临扩大生产规模的决策，通过进行投资回报率分析和风险评估，确保了项目的可行性，并有效降低了投资风险。
4. 案例四：绩效评价与激励机制描述：一家零售企业通过建立科学的绩效评价体系和激励机制，激发了员工的工作动力，提高了企业的绩效水平。
5. 案例五：成本核算与生产效率改进描述：某制造企业通过精细化的成本核算和生产过程改进，提高了生产效率，降低了生产成本，并实现了可持续发展。
6. 案例六：战略规划与业务增长描述：一家跨国企业通过制定明确的战略规划，调整业务结构，实现了业务增长和市场份额的提升。
7. 案例七：管理控制与风险防范描述：某金融机构通过建立健全的管理控制体系和风险防范机制，有效防范了业务风险，并保障了企业的稳定运营。
8. 案例八：财务分析与决策支持描述：一家上市公司通过财务分析和决策支持，及时发现并解决了企业经营中的问题，并实现了业务的持续发展。
9. 案例九：成本效益与环境保护描述：一家能源公司通过降低能耗和优化生产流程，实现了成本效益和环境保护的双赢，并树立了良好的企业形象。
10. 案例十：财务管理与企业改革描述：某国有企业通过改革财务管理体制和优化财务流程，提高了企业效益和竞争力，实现了企业的转型升级。
以上是关于管理会计示范案例集的10个例子，每个案例都从不同的角度展示了管理会计在企业中的应用和效果。
这些案例涵盖了成本控制、预算管理、投资决策、绩效评价、成本核算、战略规划、管理控制、财务分析、环境保护和财务管理等多个方面，旨在向读者展示管理会计的重要性和实际应用。
阿尔斯通CFO孙彤：管理会计在项目管理中的角色定位
阿尔斯通CFO孙彤：管理会计在项目管理中的角色定位[导读]“在项目管理中，财务人员要成为项目的‘仪表盘’——做财务结果的报告者和分析者；不要救火，而要防火——做内控的搭建者；从后台走到前台——做项目总监强有力的业务合作伙伴”，阿尔斯通中国区财务总监孙彤如是说。
“在项目管理中，财务人员要成为项目的‘仪表盘’——做财务结果的报告者和分析者；不要救火，而要防火——做内控的搭建者；从后台走到前台——做项目总监强有力的业务合作伙伴”，阿尔斯通中国区财务总监孙彤如是说。
二战之后，项目管理理念开始兴起，并被应用于国防和军工项目领域。
之后80年代，这个理念在中国开始被引用并兴起。
如今，项目管理理念在中外发展都日趋成熟。
管理会计的话题早就成了一个不断被提及的重点，所谓“外行看热闹，内行看门道”，作为内行的专业财务人士孙彤与我们分享了管理会计在项目管理中所承担的角色和作用。
从最初在政府机关做招商引资，到后来进入霍尼韦尔做行政工作，再进入财务领域，一干近二十年，现任阿尔斯通中国区财务总监的孙彤认为，“公司在运营过程中，不管是投资成本型，还是外部项目，要想成功使项目管理的理念达到既定效果，财务角色如何发挥作用很关键。
”孙彤分享了在阿尔斯通做大型电力设备和交通运输项目财务控制的一些体会和感悟。
财务对项目管理三要素的持续关注通常，项目管理的三大要素包括项目成本（合同范围）、项目质量、项目周期时间性。
孙彤从管理会计的角度分别对这三要素进行了阐述。
成本合同范围成本合同范围在项目管理中决定和影响着其他两方面的发展。
从成本角度来看，投标期就应进行相对细致的成本预算、计算和制定项目合同报价。
在项目进行过程中，项目财务要切时跟踪增减项，更新合同价格。
用实际成本加已承诺成本（采购合同已签订）和未来预测成本，来测算完工成本。
根据更新的最新合同价格和最新预测的项目完成成本来确定项目的当期毛利水平，这也是项目管理中管理会计的职责和首要任务。
另外也要从单位成本和数量变化的角度来跟踪，从而达到对整个项目成本的把控。
麦当劳中国副总裁兼CFO的管理会计20年+实践经验
麦当劳中国副总裁兼CFO的管理会计20年+实践经验加班的深夜，相约的午后，放学的途中，我们都曾在麦当劳度过，身边陪伴我们的，不时切换，不变的总是那句“喜欢您来”的问候，以及汉堡、薯条、辣翅、炸鸡、可乐、麦旋风.....填满胃的同时带来温暖与欢乐。
记忆里，我们曾吃过多少次这样的麦当劳？相较于一家餐厅，他更像是一位故友。
这次，铂略连线CFO栏目就请来了这家我们耳熟能详的西式快餐连锁品牌：麦当劳中国的副总裁兼首席财务官黄鸿飞先生，带我们一睹管理会计在麦当劳的实践。
深耕细作二十余年，连锁巨头魅力所在职业生涯起步于麦当劳的黄鸿飞，从非常基础的会计工作做起，一直扎根于此，一路走来，如今已是麦当劳中国的副总裁兼CFO。
与很多财务同行相比，他是少有的在一家企业服务二十余年的财务职业经理人。
黄鸿飞坦言这是一段让他自己都感到惊讶的职业生涯，而他愿意始终如一为麦当劳效力的原因，除了职位的一步步上升之外，还有这么几点：“第一，从麦当劳进入中国到现在，一直是一个非常开放的平台，它可以给包括我在内的所有同事很好的发展空间，也非常鼓励学习的氛围，我们本身也有“汉堡大学”，不管是运营部门，还是非运营部门，都有非常多的交叉学习机会。
同时在具体的工作上，非常授权，如果我跟同事相处，我们在具体工作上出现问题的时候，总是可以非常开放地讨论。
没有所谓的天花板、潜规则，这个不能碰，那个不能碰，这是我个人来讲，非常喜欢的公司文化和氛围。
”不止于此，黄鸿飞进入麦当劳以来，不单在财务的角度，在企业发展的不同阶段，他都以不同身份参与了进来，看到整个变化历程。
在一次管理人员的快速培训计划中，一年的时间，他经历了从洗手间岗位一直到餐厅总经理的步步认证，又做了其他部门的培训；并在2010年，接受了一份完全与财务无关的工作：出任华中区总经理。
经过三年的前线打拼，又回到CFO的位置上，“所以我想这样的经历，有麦当劳这样的公司文化，能够支持个人，往不同的方向发展，这是一个非常让我能够投入激情的地方。
管理会计师财务管理案例
管理会计师财务管理案例案例背景公司A是一家中型制造企业，面临着市场竞争日益激烈和成本管理上的挑战。
公司A聘请了一位管理会计师作为财务管理顾问，以提供专业的财务管理支持和建议。
案例问题公司A在过去几个财政年度中出现了盈利下滑的情况，主要原因是高成本和低效率。
管理会计师需解决以下问题： 1. 分析成本结构，找出造成高成本的原因； 2. 提出降低成本和提高效率的措施； 3. 制定预算和财务规划，确保公司未来盈利增长。
解决方案分析成本结构管理会计师通过对公司A的财务数据进行深入分析，发现主要成本集中在生产环节的人工和原材料成本上。
人工成本较高的原因是生产过程中存在大量的废品和重复工作，需要优化生产流程。
原材料成本高是由于供应链管理不畅导致采购成本偏高，需要与供应商合作优化采购策略。
降低成本和提高效率1.优化生产流程：管理会计师建议引入生产自动化设备，减少人力成本和提高生产效率；2.优化供应链管理：与供应商合作，建立长期稳定的合作关系，降低采购成本；3.管理会计师提议制定严格的成本控制制度，监控成本支出，减少浪费。
制定预算和财务规划1.制定年度预算：管理会计师帮助公司A制定了年度预算，包括销售目标、成本控制、利润预测等内容；2.调整财务结构：根据公司实际情况，优化财务结构，提高资金利用效率；3.制定长期财务规划：管理会计师与公司高管一起制定了长期财务规划，包括并购、扩张、资本运作等方面的规划。
成果评估经过管理会计师的努力和支持，公司A成功实施了降低成本和提高效率的措施，取得了显著的成效。
公司盈利逐年增长，市场竞争力也得到提升。
管理会计师在财务管理方面的专业支持和建议为公司未来发展奠定了坚实的基础。
结语通过本案例的分析可以看出，管理会计师在财务管理中的重要性不可忽视。
他们不仅要具备对财务数据的深入分析能力，还需要具备解决问题的能力和前瞻性规划能力。
希望公司A在管理会计师的帮助下不断优化财务管理，实现更好的发展。
鸿星尔克管理会计案例
鸿星尔克管理会计案例【案例简介】鸿星尔克是一家专注于运动品牌的公司。
成立于2000年。
今年恰好是鸿星尔克成立十周年。
在这十年里面鸿星尔克不断地进步，发展，壮大。
通过不懈的努力，十年时间鸿星尔克成为了国内几家知名的运动服装制造商。
2005年，鸿星尔克在新加坡成功上市，成为了当时中国第一家在海外上市的公司。
同年，鸿星尔克进军海外，先后在中东多个国家发展开拓市场，并取得巨大的成功。
现如今，在伊朗，阿联酋等国家享有很高的知名度。
之后不仅仅在中东。
在亚洲，美洲等其他国家和地区也有鸿星尔克的足迹并且其在当地的销量也是相当可观的。
2006年，鸿星尔克与朝鲜奥委会建立了全球战略合作伙伴关系同年鸿星尔克又冠名国际女子网球系列赛事。
2008至2009年，虽然遭受到了美国次贷危机引起的全球经济危机的影响，销售收入有所下降，到2009年比08年下降了30%。
但鸿星尔克实际上像其他体育服装企业一样，并没有受到什么严重的损失反而是继续国际合作，在09年确立了为期五年的上海ATP1000大师赛事官方服装合作伙伴关系。
2010年，鸿星尔克又赞助了马德里大师赛。
在取得了巨大成就的同时鸿星尔克展望未来，总结过去的经验面对国内外的竞争对手必将开展新一轮的战略攻势。
【必要性分析】1、特点（1）本案例中包括了一个完整的时间段，从2000年鸿星尔克建立到2005年鸿星尔克在新加坡上市再到2010年鸿星尔克十周年。
可以说案例写出了鸿星尔克十年来的主要的发展方向。
这有助于我们从整体上能更加完整的理解鸿星尔克成功发展的历程。
（2）在案例中对于鸿星尔克一些战略的实施和经营理念包括管理思想都有一个直观的说明。
这样使得我们在解读案例时更加的具有针对性。
（3）最重要的是在案例中抛出了一个问题，那就是鸿星尔克历经十年发展，取得了一些可喜的成绩，那么在以后在未来他的经营发展将会采取一种什么样的战略措施，既要稳固目前鸿星尔克在国内和国际所拥有的地位和知名度，又要在今后的发展中积极向前进获得更多的顾客开拓更广阔的市场，这需要采取什么样的新战略，新措施，这在案例中都有涉及到。
管理会计实践之碧生源案例分享
管理会计实践之碧生源案例分享勇于尝试各种财务角色以此为企业从多角度谋求利益-------合理规划自己的职业成长道路主讲人：王娟企业里程碑2000北京澳特舒尔保健品开发有限公司成立；碧生源牌常润茶，减肥茶投产销售碧生源控股有限公司在香港联合交易所主板正式挂牌上市，股份代码为：926碧生源牌花草茶系列开始生产销售第五届“中国国际健康与营养保健品展”公布“碧生源功能袋泡茶循证医学结果”验证碧生源牌常润茶和碧生源牌减肥茶具有有效性、安全性和适应性碧生源从意大利引进世界最先进的袋泡茶I M A 生产设备，成功投产“碧生源牌常润茶”获北京专利发明奖三等奖“碧生源及图”被国家工商总局认定为中国驰名商标20092010201120122013201420152016碧生源投资并控股了广州润良药业有限公司80%股权；来利牌奥利司他上市大受欢迎“碧生源牌减肥茶”成功更名为“碧生源牌常菁茶”，新名字更好地诠释了品牌的年轻化并彰显活力2017碧生源投资并控股了中山万汉医药科技有限公司、中山万远新药研发有限公司各51%股权；碧生源牌奥利司他上市；电商发力，增加新品，电商收入首年过亿主要产品茶饮料、花草茶系列、代餐奶昔、益生菌粉等-食品饮料•碧生源于2012年推出花草茶系列•2016年推出营养代餐奶昔系列、益生菌粉•2017年推出左旋肉碱咖啡、果蔬酵素固体饮料保健茶系列-保健品•碧生源17年来一直专注于经营“两茶”——碧生源牌常润茶和碧生源牌常菁茶。
2016年新推出了碧生源牌纤纤茶•两茶是拥有国家CFDA认证的保健品批文的保健食品碧生源牌、来利牌奥利司他-药品•奥利司他制剂是目前世界上唯一一款获得美国FDA、欧盟EMA及中国CFDA认证并批准上市的抗肥胖症类处方及非处方双跨药碧生源财务中心的几个主要职能板块l核算l税务l上市合规l投资l融资l资金l财务分析（销售支持）l投资者关系核算如何找到最小核算单元核算到岗位？核算到客户？核算到产品？你的心里应该有一个业务地图，这是在为财务分析打基础税务税务筹划中让增值税流向可以退税的地区让所得税流向税洼地，但要关注转移定价的合理对于公司可利用的税务资源物业应该怎么处理小微政策的合理利用、税务官员的关系维护。
管理会计真实案例分享
管理会计真实案例分享管理会计是指在组织内部进行的用于决策制定和绩效评价的会计活动。
在实际的企业运营中，管理会计扮演着至关重要的角色。
本文将通过分享一些真实的管理会计案例来展示其在企业管理中的应用和重要性。
案例一：成本控制与利润最大化某家汽车制造公司在进行成本分析时发现，由于原材料采购渠道未能最大程度优化，导致原材料成本占比较高。
经过会计师团队的分析和建议，公司决定与供应商重新谈判价格，并优化采购流程，最终成功降低原材料成本。
这导致生产成本降低，产量没有减少的情况下，公司实现了利润的增加。
案例二：绩效评价与绩效管理一家零售企业在过去一年中销售额和利润率都呈现下滑趋势，管理层对此非常担忧。
经过管理会计团队对各项经营数据的分析，发现销售额下滑主要是由市场竞争激烈和产品定位不明确导致的。
基于这一发现，企业对销售团队进行了重新培训，并调整了产品结构，最终使得销售额重新回升，企业绩效得以提升。
案例三：预算编制与控制一家IT公司在新产品开发过程中，发现开发成本一直超支，导致项目整体利润偏低。
管理层委托管理会计团队制定了更为严格的预算控制措施，包括详细编制每个部门的开支预算和实施过程中的动态跟踪。
这一举措使得公司成功地控制了成本，完成了项目并获得了预期利润。
总结以上三个案例展示了管理会计在企业管理中的重要性和作用。
通过对各项经营数据的分析和综合，管理会计不仅可以帮助企业降低成本、优化利润，还可以在绩效评价和预算控制等方面发挥关键作用。
在当今竞争激烈的市场环境中，良好的管理会计实践不仅可以帮助企业更好地应对挑战，还可以为企业的可持续发展打下坚实基础。
以上是关于管理会计真实案例分享的内容，希望能对读者有所启发和帮助。
六大知名财务总监分享十年财务工作经验
中国六大知名公司首席财务官分享十年财务管理经验一、英利CFO李宗炜：安内拓外李宗炜的名片信息含量大但不失简洁。
名片右上方除了英利绿色能源控股有限公司的Logo，还有2010年南非世界杯赞助商的醒目标志。
他的个人联系方式只是分成两行两列，以小字形式出现在名片的右下方。
名片的背面是橙色背景的英利Logo，下面写着英利纽交所上市的交易代码和官方网站网址，那是一家以英文为界面语言的中国企业网站。
李宗炜说话语速很快，很少废话和客套。
加盟英利之前，李宗炜在普华永道会计事务所度过了其职业生涯的前10年，8年在上海，两年在纽约。
普华永道给了初出茅庐的李宗炜国际化的视野和专业化的知识储备，还培养了他的口才和说服力。
海外上市的总管家2006年10月，通过实地考察和多番思考，李宗炜最终心动于英利的邀请函，上任这家朝气蓬勃的中国新能源公司的CFO。
“会计业更多的是对己存在的商业价值的客观公正鉴定，相对于商业实体经营而言，我更倾向于装备制造行业和新经济行业。
”李宗炜解释自己当初离开会计行业的原因说，“在制造业公司内部，你能够看到自己努力的成果，看到把公司引到一个正确的方向。
这是非常有成就感的事情。
”当时，同属太阳能行业的无锡尚德通过纽交所上市募到3亿美元后，正积极进行扩张和收购。
如果再不壮大自己，英利就只能眼睁睁看着他人的成功。
英利之前曾经两次筹划上市，都因种种原因无功而返。
李宗炜正式上任是2006年11月1日。
当时英利正在积极谋划自己的第三次海外上市，并对此充满了信心。
李宗炜被告知公司将在2007年2月份上市，但最终上市过程是到2007年6月8日才完成。
这其中的一波三折，李宗炜需要费尽心思去逐步解决公司内部的各种问题。
最先是上市公司结构所导致的会计准则不一致的问题，英利采取的上市方式是在海外设立一家叫英利绿色能源的公司，然后由该公司来返程收购境内运营实体，最后以海外控股公司为主体实现上市。
这家子公司设立于2006年8月7日，因为第二天，也就是2006年8月8日，商务部等六部委发布了10号文件《关于外国投资者并购境内企业的暂行规定》，并将于一个月后的9月8日正式生效执行，到时候企业会更难实现海外上市。
管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点-20170823
管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点中国企业一直在试图创新和改革，其中最为典型的就是借助西方管理会计的理论，通过实践应用形成具有中国企业独立特色的发展模式。
从管理和发展出发，管理会计帮助了一大批企业走上了改革创新的新道路，并取得了不错的成绩，下面就来盘点一下。
（1）兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。
在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。
（2）京东集团基于价值链的全方位成本管理京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。
2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。
京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。
该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。
（3）宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。
在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。
CFO实战：财务共享服务四大案例
ＣＦＯ实战：财务共享服务四大案例来源：《首席财务官》杂志案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
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目录01管理会计之财务转型 (2)财务转型之痛：前是悬崖，后无退路 (2)财务会计进化论：从“技术角色”到管理高手 (4)02管理会计之工作革新 (7)全面预算管理新“三板斧” (7)管理会计“后劲”来了三招让公司更具竞争力和持续性 (9)业财整合成就最佳合作伙伴 (10)03管理会计之战略眼光 (13)战略分析与风险管控，企业并购重组“双保险” (13)一个巴掌拍不响：管理会计看风险控制的行业协作 (16)04管理会计之实践案例 (19)康师傅矿泉水为什么是市场上最便宜的？ (19)大润发何以超越沃尔玛成零售业第一？ (21)采购中的物流成本控制中国企业如何实现零库存？ (24)第一章·管理会计之财务转型财务转型之痛：前是悬崖，后无退路（华陆工程科技有限责任公司总会计师殷敬忠）“财务转型之痛在于，不转是等死，转是找死”，日前，在高顿财务培训举办的一次管理会计实践活动上，华陆工程科技有限责任公司董事、总会计师兼计划财务部主任殷敬忠先生感叹到。
的的确确，财务转型迫在眉睫，不转型意味着等死，技术更新跟不上时代迭换的速度，被淘汰也在情理之中。
而盲目转型，横冲直撞，也会因为无章可循四处碰壁，更有甚者，前面就是悬崖，稍不留神就会粉身碎骨。
后无退路，只可前进财务人员的处境并不乐观，转型势在必行。
停滞不前就是后退，在滚滚向前的时代潮流的巨大冲击下，因循守旧只会引来淘汰的结局。
“财务人员经常会有的困惑，一个是领导为什么不重视财务，嘴上说的财务很重要，但是在工作上薪酬上并没有体现出对财务人员的重视。
第二，做的好坏无所谓，也没有人很关注，那我就得过且过，这是一种消极被动的现象”，殷敬忠说到。
对于企业而言，财务不转型也是死路一条。
市场环境的复杂化以及竞争的日渐白热化，使得传统的管理无法适应现在的状态。
“高速成长型的企业发展到一定状态的时候必然会带来的转型需要”。
公司内部的财务人员，大多数是核算型的财务会计，而在财务管理、预算和内控这些领域的人才非常稀缺。
“真正想找一个优秀的，能够起到领军人物的人才，在社会上不太容易找，我们学财务的人员非常多，但是，去年包括今年我去招聘的时候，10万块钱我找不来一个财务管理型人员”，殷敬忠提到。
前是悬崖，拼死一搏财务转型虽然重要，但却不是那么容易的事，稍有不慎，就会变成不伦不类的怪物。
财务转型前面就是一个悬崖，盲目向前冲，看似勇敢无畏，实则莽撞无谋。
何以如此？首先，财务本身就是一个充满风险性的职业。
外部监控环境和内部常常使得财务在两头权衡中进退维谷，不仅要应付外部大环境层出不穷的会计制度、税法等规定，还要劳心劳力在内部控制上，因为“一个不留神，就成了领导的替罪羔羊”。
其次，转型若不能得到领导的支持，就好比建在空中的楼阁，理想很丰满，现实很骨感。
财务转型所具备的才能有了，对公司发展也很有想法就够了吗？答案显而易见，不够！如果上层不给授权、不提供资源上的支持，也能是“巧妇难为无米之炊”，望洋兴叹罢了。
管理会计，一线生机财务转型险阻重重，如何达到彼岸，寻得一线生机呢？这得借助管理会计的知识体系。
传统的财务会计已“行将就木”，管理会计以“摧枯拉朽”之势闯入人们的视野。
管理会计之所以是大势所趋，在于它知识体系的丰富性，不再是单纯的记账，而是大把更多的关注点投在价值的创造上。
另一方面，管理会计受到了政府的大力支持，三次下发红头文件推，其地位可想而知。
有政府保驾护航，其“大展拳脚”也会变得更容易，不会受到太多的桎梏。
当苦于财务转型无路时，管理会计实在是一个好方向。
财务转型之痛在于，不转死路一条，盲目转自寻死路，但权衡一下可以发现，转型虽有风险，但终究有一线生机。
如何突破转型障碍、跨越转型鸿沟，顺利到达悬崖彼岸，管理会计的作用不可忽视。
财务会计进化论：从“技术角色”到管理高手（法国阿尔斯通电网公司中国区财务总监余道江）“招财务总监太难了！”这是法国阿尔斯通电网公司中国区财务总监余道江，近日在高顿财务培训管理会计实践行活动现场发出的感叹。
现代企业面临的很多问题，包括日趋激烈的竞争导致的成本飞涨和售价急跌、现金流的每况愈下等问题，使得企业对管理型人才求贤若渴，然而现在的财务人员往往能做得一手完美无缺的帐，却无法对公司长远发展提供一些战略性意见。
“许多财务总监，掌握着公司很多资源甚至是一些最核心的信息，其“技术角色”向“管理角色”的转变却未能跟上。
”如何才能实现财务会计向管理会计的转变呢？余总认为不仅需要领导层的充分重视，为管理人才披棘斩荆，财务人员本身也要改变固定思维，尽快实现角色转型。
好的领导层是管理会计的土壤管理会计所做的工作不再是传统会计的“技术活儿”，无可挑剔的报表不再是唯一追求，更多的是需要通过数据分析以及对公司业务的熟练程度，来对公司未来的发展提供有价值的参考意见，领导的重视就变得非常重要了，如果领导对财务人员提出的意见不予理睬抑或觉得这是“分外之事”，那管理会计是很难在这种企业氛围中生存下去的。
管理层对信息的敏感程度决定着是否愿意接纳建议，如果他不愿意接受，认为财务人员在公司层次太低以至于不引起重视，如果碰到这种管理层，只能说是公司的悲哀，会计人员也很难从衡量价值走向创造价值。
挖掘数据，读懂它财务人员每天都接触到大量的数据，这些数据传递着大量的信息，但如果只是把它当成做财务表格的数字，那它毫无用处。
数据摆在那里，是需要挖掘的，要看到数据背后所代表的意义。
“帐里面这些数据，数据挖不出来，放着放着就等于垃圾，所有这些都是历史数据，只有把这些数据拉出来以后，经过你的加工，管理会计加工以后，然后去展现给管理层去听，这些数据会变得真正有效”，余总在发言时说到。
数据挖掘出来后，关键还要读得懂，知道它代表的隐藏信息是什么，对公司未来的走向有着怎样的预示。
如果它向你传递的是危险的信号，一定要迅速反应过来，并告知你的领导，前面有个坑，千万别跳！一言以蔽之，挖掘数据的目的在于做出预测、规避风险，数字是不会骗人的，但你要读懂它。
会计报表明了化——不仅自己读懂，也让别人读懂你从数据中读出了信息，肯定不是为了自己一个人偷偷乐的，还要进行分享，要让你的老板和同事都知道目前公司面临的一些问题。
这就需要管理会计的报表不能使用太多会计方面的术语，你只需要把你的意思表达清楚就行了。
余总认为，主要层次体系，原则上财务会计里面，财务报表就一套，就一个层次，非常简单。
财务会计里面的统一性和规范性非常强，会计报表的格式很讲究，但结果却是除了会计人员谁也读不懂，管理会计则不然，会计报表往往是多样性的，而且规范性不强，其目的就是要让别人也能读懂。
做参与经济决策的财务人管理会计要让自己的专业知识走向企业管理层和决策层，你通过挖掘数据得出的信息对公司的发展是至关重要的，但如果无法走向决策层，也只能是纸上谈兵，根本发挥不了任何作用。
除了参与之外，还要规划，余总认为，参与只是参与者，规划是主导者，如果最后能做到规划企业经营目标，离CEO也不远了，这也解释了为什么很多500强的CEO都有财务背景。
参与经济决策，当然少不了做企业的全面预算，但全面预算只是开始，后面干什么也很重要。
企业预算定下来全年目标后，以后要做的就是不断向着这个目标努力，如果中间出现偏差，要不断进行调整，包括个人资源和企业资源的调整，以期能完成最初设定的目标。
财务转型迫在眉睫，管理型人才是大势所趋，加快财务会计向管理会计转型的步伐对公司的生存与发展至关重要。
尽管余总也认同管理会计转型还需“慢慢积累”，但很显然，对于那些正在经历变革阵痛的企业而言，留给他们的时间已经不多了。
第二章·管理会计之工作革新全面预算管理新“三板斧”（中粮可口可乐财务总监沈芃）常言道，凡事预则立，不预则废。
全面预算管理已经成为现代化企业重要的管理模式。
它主要围绕企业发展的重要战略目标，对企业生产的整个过程进行有效地分析、预算与决策，利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，增强企业的经营效率，完成既定的经营目标，进而保证企业经营活动高效、科学地进行。
全面预算作为一种全新的管理理念，是公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，也是每个管理者和财务人员应该掌握的管理控制工具。
那么，财务人员在进行全面预算管理时要注意些什么呢？全面预算管理，最核心的是战略全面预算管理是以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。
“全面预算管理，最核心的部分就是战略。
”中粮可口可乐财务总监沈芃在高顿财务培训举办的“管理会计实践中国行（西安站）”活动上介绍说，“预算管理主要是控制费用，为公司做加值或者增值服务，而不是简单的加值在帐簿上。
作为管理会计或者公司财务管理人员，一定要参与到公司战略当中去。
如果财务不去参与公司战略制订，就不知道加值的目标在哪。
”战略很大程度是基于公司定位，最简单的是愿景，即要成为一家什么样的公司，把每个愿景分解到具体的小指标上去，编制预算。
综合平衡各部门预算，达到双赢很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。
随着管理的计划性加强，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。
若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际。
这时，财务部门就要变成企业价值的管理者，不能只是记账，还要做财务分析、预算、内控等，综合平衡公司所有部门的预算，站在全面的角度去考虑问题，达到双赢。
全面预算管理，注重预算和评价为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。
如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也没有效果。
“全面预算管理，注重预算和评价机制，在内部评价里，最核心的是利润。
”沈芃说。
她认为，股东在选择投资业务时，所能得到最核心的就是利润。
短期的利润很容易做出来，看中的是长期利润，核心指标是市场表现和市场份额，只有拿到市场表现和市场份额才能有长期的部分，对预算的评价也更为恰当。
全面预算管理已经逐渐演变成企业管理的一项重要制度安排和途径，它综合了财务和管理的任务和指标，要求财务人员从“账房先生”的思维逐渐向管理会计转变，把企业的战略和业务结合起来，为业务部门提供更多的增值服务，实现企业价值最大化，保持利润的可持续增长。
管理会计“后劲”来了三招让公司更具竞争力和持续性（浙江省机电集团副总会计师俞乐平）管理会计评价企业的发展，更多看“后劲”，企业要“后劲”十足，创新必不可少。
近日在高顿举办的一次管理会计实践沙龙上，浙江省机电集团财务负责人俞乐平女士对研发工作的重要性给予了极高的评价。