《组织理论与组织设计》第一章课件
组织理论与设计精要第一章
(l) 知识经济初露端倪
(2) 信息技术飞速发 展
(3) 经济全球化趋势 加强
(4) 市场环境发生深 刻变化
（三）未来组织的特征
等级制的 弱化
A
组织结构 扁平化
B
组织内部 分立化
C
组织关系 网络化
D
组织边界 柔性化
E
组织规 小型化
F
第三节 组 织设计的变 量（维度）
组织变量可分为结构变量和情境变量两类, 如图1-3所示。结构变量或结构性维度 (Structure dimensions)提供了描述组 织内部特征的标尺,从而为测量和比较组 织奠定了基础。
（一）组织的定义
组织是无形的。
什么是人类社会的组织？关于这个问题，不同的研究 者往往从不同角度出发，给出各种不同的甚至可能是 完全相反的答案。而所有关于组织概念的界定，并不 存在简单的好坏与对错，采用哪一种取决与人们的理 解和描述组织的目的。
第一节 组 织的概念
我们的选择：
所谓组织(organization),是指 这样一个社会实体,它具有明确 的目标导向和精心设计的结构 与有意识协调的活动系统,同时 又同外部环境保持密切的联系。
01 ( 1 ) 组 织 规 模
组织规模是指以组织中的员工人数来反映的组织的大小。
（二）情境 变量
02 ( 2 ) 技 术
技术是指组织将投入转换为产出所使用的工具、工艺方法 和机械装置。这里关注的是组织如何生产出提供给顾客的 产品和服务。
03 ( 3 ) 环 境
环境包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政府、 顾客、供应商和金融机构等。一个组织外部的其他组织往 往是其环境中对该组织有最大影响力的因素。
2
组织理论和设计精要
• 横向联系：信息系统、直接联系、任务 组、专职整合员、团队
追求效率和追求学习效应的关系
优势 结构 方法
追求效率而设计的 纵向组织
追求学习而设计 的横向组织
横向结构占优
·任务共享、授权 科层松散、规则少
横向沟通、面对面
纵向结构占优
专门化任务 严格科层、规则多 纵向沟通和报告系统
• 动态-----权变理论 • 权变的含义：是指某一事物依赖于其他
事物，而且为了使组织更有效率，在组 织结构和外部环境之间必须存在一种 “适应良好”
组织理论与设计的作用
• 组织理论集中于组织的分析层次 • 组织理论的价值：在迅速变化的世界中
具备重要的洞察力和理解力
第二章 组织的目标和结构设计
• 组织设计的因素和有效性 • 组织结构的基础
组织理论与设计精要
本课程的主要内容
• 组织导论 • 组织的目标和结构设计 • 开放系统设计因素 • 内是组织 • 组织设计的维度 • 组织理论与设计的演进与作用
什么是组织
• 组织的含义 • 组织的构成 • 组织的重要性
组织的含义
• 现代管理理论“鼻祖”巴纳德将组织定义为:有意识地 加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作 系统
• 组织可分为有形组织和无形组织,即组织机构和组织活 动
• 有形组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作,及不 同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统
• 无形组织是指那些作为关系网络或力量协作系统的组 织
组织定义的要点
• 是社会实体 • 有确定的目标 • 有精心设计的结构和协调的活动系统 • 与外部环境相联系
内部过程方法
达夫特《组织理论与设计》课件--第十讲_动态过程管理—组织文化
而强调组织内行为的一致性。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.2 文化强度及亚文化 • 文化强度：组织成员就持有某种价值观的重
要性所达到的认识上的一致程度。 • 文化强度指标表明了组织中有多少成员认同
组织文化并在多大程度上愿意遵守组织文化 的规范。
白修德在延安的所见所闻向我们显 示了当时凝聚中国共产党的一种东西， 而这种东西就是组织文化。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.1 文化和组织文化 • 组织文化 • 一个组织所有成员所共享的并且作为新的标准
传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和 思维方式的总和。
——达夫特 • 组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 使命型文化 • 强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，
并注重通过销售增长，盈利能力和市场份额 目标的达成来促进组织宗旨和目的的实现。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 团体型文化 • 关注组织成员的介入和参与及对外部环境迅
10.1 组织文化的定义
• 10.1.2 组织文化的形成和作用 • 文化的作用 • 内部整合：组织成员在认同组织文化的基础上
产生规范化，增强团体的凝聚力并使组织更有 效地一同工作。 • 外部适应：能促使组织对外部相关者（顾客、 竞争对手、合作者等）做出迅速的反应。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.3 组织文化的基本要素 • 典礼和礼仪 如：入籍典礼，表彰典礼 • 典故和传说 海尔毛宗良送洗衣机的故事 • 象征物 海尔的汽车安排 • 语言或口号 美的：原来生活可以更美的
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是指对组织结构、组织文化、组织流程等方面进行研究和设计的学科领域。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述，包括其定义、重要性、基本原则、设计流程以及实施过程中的注意事项等内容。
二、组织理论1. 定义组织理论是指对组织行为和组织结构的研究，旨在探讨如何使组织更高效地实现其目标。
它包括了许多不同的理论模型，如科学管理理论、人际关系理论、系统理论等。
2. 重要性组织理论对于组织的发展和成功至关重要。
它可以帮助组织了解员工行为和组织结构之间的关系，进而优化组织运作，提高工作效率和员工满意度。
3. 基本原则- 适应性原则：组织应根据外部环境的变化进行调整和适应，以保持竞争力。
- 一致性原则：组织的各个部分应相互协调和一致，以实现整体目标。
- 简单性原则：组织结构应简单明了，避免过度复杂化。
- 可操作性原则：组织设计应具备可操作性，易于实施和管理。
三、组织设计1. 定义组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织结构、流程、职责等进行规划和设计，以实现组织的高效运作和目标的实现。
2. 设计流程- 确定组织目标和战略：明确组织的长期目标和战略，为组织设计提供指导。
- 分析组织环境：了解组织所处的外部环境和内部资源，为组织设计提供依据。
- 设计组织结构：确定组织的层次结构、部门划分、职责和权责等，以实现目标的协调和高效运作。
- 设计组织流程：制定组织内部的工作流程和沟通流程，以提高工作效率和协作效果。
- 设计组织文化：塑造组织的价值观、行为规范和工作氛围，以促进员工的凝聚力和归属感。
- 评估和调整：定期评估组织设计的效果，并根据需要进行调整和改进。
3. 注意事项- 灵活性：组织设计应具备一定的灵活性，以适应环境的变化和组织的发展。
- 参与性：在组织设计过程中，应充分考虑员工的意见和建议，提高设计的可行性和可接受性。
- 持续改进：组织设计是一个持续改进的过程，应不断评估和调整，以适应变化的需求。
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指在组织管理领域中，通过研究和设计组织结构、组织流程、组织文化等方面的内容，以实现组织目标和提高组织绩效。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述。
二、组织理论1. 组织理论的定义和重要性组织理论是指对组织行为和组织结构的研究，旨在揭示组织内部成员之间的相互关系、组织与环境之间的互动关系，以及组织内外部因素对组织绩效的影响。
组织理论的研究对于组织的有效运作和发展具有重要指导意义。
2. 组织理论的基本原理（1）目标理论：组织必须明确具体的目标和方向，以便组织成员能够共同努力，实现组织的使命和愿景。
（2）行为理论：组织内部成员的行为受到个人因素、组织因素和环境因素的影响，需要通过激励机制和管理手段来引导和调整。
（3）权力理论：组织内部存在权力和权威的分配，权力的合理使用能够促进组织内部的协作和效率。
（4）决策理论：组织中的决策过程需要考虑信息的收集、分析和决策的效果，以实现组织目标的最优化。
三、组织设计1. 组织设计的定义和目标组织设计是指根据组织的战略目标和环境要求，对组织的结构、流程和文化进行设计和调整，以实现组织的高效运作和适应性发展。
组织设计的目标包括提高组织绩效、增强组织的竞争力和适应能力。
2. 组织设计的原则和方法（1）分工原则：根据工作的性质和要求，将任务进行合理的分工和协作，以提高工作效率和质量。
（2）权责清晰原则：明确组织内部成员的权责范围和职责，避免权责不清导致的决策滞后和责任推卸。
（3）协调一致原则：在组织设计中，需要考虑不同部门和岗位之间的协调和一致性，以实现整体目标的协同推进。
（4）灵活性原则：组织设计应具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
四、组织理论与设计的案例分析以某公司为例，通过组织理论与设计的应用，取得了显著的成效。
1. 组织理论的应用通过对员工行为和组织文化的研究，公司发现员工之间的合作和沟通存在问题，导致工作效率低下。
管理学——第六章：组织原理与组织设计ppt课件
( 集权化 )
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决策制定权力的分布程 度(分权型、集权型)
组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态
福州大学管理学院《管理学》课程组
补充：有关组织设计的观点
•
• •
没有一种绝对美好的结构（Architecture） ——（权变特征）
组织结构的动态性 ——柔性组织、灵捷组织（“变色龙”组织） 战略决定结构 ——系统：目标导向 一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功， 但不是组织成功的充分条件。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
12 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.2 组织设计关注的特征要素
组 织 的 框 架 体 系 特 征 要 素
复杂性 正规化
组织分化的程度(分工、 分布、层次...) 依靠规则/程序/标准引 导员工行为的程度（规 章、条例、手册...)
5 福州大学管理学院《管理学》课程组
1.3 组织工作
组织工作：一个组织结构的创设和维护过程
组 织 工 作 的 主 要 目 的
• 将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
14 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.3 组织设计的维度
•
环境
目标与战略
。组织设计的关键要素 。 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 。规模
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福州大学管理学院《管理学》课程组
2.4 组织设计的关键要素
• 专门化 • 指挥链
行为科学时期的组织理论PPT课件
控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一方法，人对于自己参与制定的目标能够实行自我指挥和自我控制
人的参与同获得成就的报酬直接相关，而报酬中最重要的是自我实现等高层次需要的满足
主要内容——Y理论
逃避责任和缺乏抱负并不是人的天性，在适当条件下，人不但能接受，而且能主动承担责任
对于解决组织方面的问题，大多数人具有相当高的想象力、独创性和创造力
主要内容——X理论
普通人缺乏抱负和上进心，不愿承担责任，宁愿被人领导
普通人生来自私自利，漠视组织的需要
普通人在本性上反对改革
普通人轻信，不很聪明，易于受骗子和煽动家的诱惑
主要内容——X理论
为了经济目的，管理部门应该把生产性企业的金钱、物资、设备、人员组织等组织起来
人们并不是生来对组织上的需要采取消极甚至抵触态度的，这是由他们在组织中的经历和遭遇所造成的
需要有一种长久的机制来完成从计划到行动，再从行动到未来计划的任务。因为信息本身就是控制的一种形式，假如信息能被人们准确接收，还可以产生一种与取得的信息保持一致的行为趋向。
直接协调原则
在组织中负责的人们，无论其处于组织层次的哪个职位，都必须保持直接的交往。“联系”与“命令”对于实现协调具有同等的重要性。
行为科学时期的组织理论包括人际关系学说、需求层次理论、双因素理论和X理论-Y理论等。
一般概念
Emergence background
代表人物/Representative
FIRRST 02
主要观点/General points
主要影响/Main influence
03
04
乔治.埃尔顿.梅奥
原籍澳大利亚，后移民美国。
组织影响个人的决策行为
《组织理论与组织设计》课程授课计划
《组织理论与组织设计》课程授课计划组织理论与组织设计是管理学领域中的重要课程，通过学习这门课程，可以帮助学生深入了解组织的运作机制和设计原则，为将来的管理实践奠定坚实的基础。
本文将为大家介绍一份《组织理论与组织设计》课程授课计划，帮助学生更好地掌握这门课程的核心内容。
一、课程概述1.1 课程名称：组织理论与组织设计1.2 授课对象：管理学专业的本科生1.3 课程目标：通过本课程的学习，学生将能够深入理解组织的本质和运作机制，掌握组织设计的基本原则和方法，为将来的管理实践做好准备。
二、课程内容2.1 组织理论：介绍组织理论的基本概念，包括组织结构、组织文化、组织变革等内容。
2.2 组织设计：讲解组织设计的原则和方法，包括组织结构设计、工作流程设计、绩效评估等方面。
2.3 组织变革：探讨组织变革的动因和过程，介绍变革管理的策略和技巧，帮助学生理解和应对组织变革的挑战。
三、教学方法3.1 理论讲授：通过课堂讲授，向学生介绍组织理论和设计的基本知识，引导学生建立理论框架。
3.2 案例分析：通过案例分析，让学生了解实际组织中的问题和挑战，培养学生分析和解决问题的能力。
3.3 小组讨论：组织学生进行小组讨论，促进学生之间的交流和合作，培养团队合作精神。
四、评估方式4.1 课堂参与：学生在课堂上积极参与讨论和提问，表现出良好的学习态度。
4.2 作业考核：布置相关作业和案例分析，考察学生对组织理论和设计的理解和运用能力。
4.3 期末考试：进行期末考试，考察学生对整个课程内容的掌握程度和综合运用能力。
五、课程资源5.1 教材：选用经典的组织理论和设计教材，为学生提供系统的知识体系。
5.2 网络资源：引导学生利用网络资源，扩展对组织理论和设计的理解，了解最新的研究成果和案例。
5.3 实践机会：提供学生参与实际组织设计和变革项目的机会，让学生将理论知识应用到实践中，提升实践能力。
通过以上课程授课计划，学生将能够系统地学习和掌握组织理论与组织设计的核心内容，为将来的管理实践打下坚实的基础。
组织理论与设计PPT
组织研究的分析层次
个体分析层次 群体分析层次 组织分析层次 外部环境
组织研究的分析层次
组织行为学是对组织的微观研究，它将其主要的分析单元放在组
织中的个人。组织行为探讨的概念是诸如激励、领导风格和个性 等，它关注组织中的个人认知和情感差异。
战略方向的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的 招募、挑选、轮换、训练和开发。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies）
分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
组织设计的变量
组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文· L· 麦克沙恩
系统理论学派的重要代表人物弗里蒙特•卡斯特 ( Fremont•E•Kast ) 和詹姆斯· E· 罗森茨韦克 ( JamesE· Rosenzweig ) 认为组织是：（1） 目标系统，即怀有某种目的的人群；（2）心理系统，即群体中相互 作用的人群；（3）技术系统，即运用知识和技能的人群；（4）有结 构的活动整体，即在特定关系模式中一起工作的人群。
(Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
组织理论的演进过程
古典 组织理 论： 1 、科学管的 组织理论 2 、行政组织 理论
组织理论与设计
南京师范大学 商学院 潘持春
HR3级
第一篇 人力资源规划第一章 组织理论与组织设计第三章 人力资源管理信息系统 三个代表人物 P3e-HR 概述1.主要解决企业管理三个层次的问题 P52组织理论1.组织的定义 工业革命时期的定义 P32.作用（六点） P52-53现代的定义（四层意思） P42.古典组织理论——泰勒、法约尔、韦伯、厄威克 P5-6 1.流程再造：定义 P543.现代组织理论（二战以后）——七种组织 P6-11 2.规划步骤（5点） P55e-HR 的建立——关键点 3.e-HR 类型（4类） P561.基本内容（3项） P14-16 4.e-HR 方案选择——切忌（3点）P59组织设计2.设计的原则（10点） P175.流程再造的团队保障：参与的三类人及其关系 P59 3.设计的程序（3点） 步骤（6点）→四类组织结构的优缺点及适用性<案> S1如表 第四章 人力资源规划的制定和实施→工作说明书 1.定义 P63人力资源规划 2.内容和步骤（9点） P64-66流程图1.定义 P203.作用（5点）2.组织调查的四个步骤，三个方法 P21 组织诊断3.组织分析的内容 （四方面） P21-22 1.配置原则（5点） P664.组织结构的检验标准——效能、效率 P22人力资源配置和储备 2.配置模型（3种） P673.储备计划——具有前瞻性，以企业计划目标为指导第二章 工作分析1.定义 P28工作分析评价标准1.与企业环境相一致（5环）2.作用 P29 2.与企业内部因素相一致（3因素） 目的 P30岗位调查 常用的方法（4种） P30-31第五章 人力资源成本 内容 P31-32人力资源成本——定义 P731.职务分析问卷 PAQ P31——目的、收集的6类信息工作分析方法 2.管理岗位描述法 MPDQ P401.获得成本（招募人员）（4点） P73 3.职能工作分析法 FJA P43人力资源成本的内容2.开发成本（培训）（3点） P741.总原则 P443.使用与维护成本（薪酬福利等）（4点） P74 岗位分类2.要求（4点） P444.离职成本（3点） P753.内容 横向——分类方法 P45管理制度案例 P81纵向——岗系、岗级 P46第二篇招聘与配置第六章招聘准备降低招聘成本的方法（2点）P92 第七章面试的实施与技巧2.招聘原则的确定（6点）P91-94 面试的概念及测评内容P142-143招聘与配置 3.人员配置的主要原理（5点）P94-96 1.面试准备的好处（2点） P144面试前的准备⑴回顾职务说明书1.制定招聘流程的目的（3点）P972.准备内容⑵阅读应聘材料（需注意7方面）P145-146制定招聘流程 2.制订招聘流程的步骤（10步）P98 流程图⑶面试问题的设计3.人员招聘与录用程序（6点）P98-104 面试的程序和步骤（5点）P149-1501.广告编写原则（4点）P106 1.按面试问题的结构化或标准化程度分类（3类） P1512.广告的设计原则（5点）P106-107 面试形式 2.按面试内容设计的重点分类（3类）P151招聘广告 3.招聘广告的内容（8点）P107-109 ——招聘广告案例 P111 3.按面试的组织方式分类（4类）P1524.如何刊登招聘广告（7点） P1095.招聘广告媒介的选择（5点）P111 1.面试提问的类型（7种） P152-153面试提问 2.面试提问的技巧：Star四要素P1531.工作申请表可得到的信息（作用）P112 3.面试提问注意事项（5点）P1542.筛选简历的注意要点（5点）P1143.工作申请表的特点分析（3点) P116 面试结果处理（3点） P155个人简历的筛选和工作申请表格的设计4.工作申请表的设计原则（3点）→掌握如何设计一份应聘表表6-1 P117 第八章心理测验及其应用5.工作申请表的设计步骤（2步）P118 ⑴根据测量的对象来分（4类) P1596.工作申请表的内容（6点）P1181.种类⑵根据测验的人数来分（2类) P160⑶根据测验材料来分（2类) P1601.招聘渠道的类型（8种） P122-125 心理测验⑷根据测验的功用来分（3类) P1602.选择招聘渠道的步骤（3步）P124 2.方法（4种） P164-145 招聘渠道的选择→内、外部的优缺点及适用性比较 3.主要内容（3点） P165-1683.参加招聘会的主要程序（6点）P125-126 定义 P158 组织需求分析4.内部招聘的主要方法（3点） P127-128 制定职务说明书5.外部招聘的主要方法（4点）P130 确定测评指标心理测验的应用——心理测验在招聘中程序测评工具的选择1.校园招聘的成功策略（3点） P132-133 测评的实施校园招聘 2.企业校园招聘的误区（5点） P134-136 结果分析3.校园招聘的程序（5点） P137-138 跟踪检查并反馈招聘时应注意的问题(7个) P176-177员工录用1.员工录用的原则（4点） P178-1792.员工录用决策（3点） P1803.录用决策的标准（3点） P1814.做出录用决策的注意事项（3点）P181-182员工的入职与离职 1.员工入职中的相关法律问题（5点）P183-1842.员工离职面谈应掌握的作用和原则（4点）P184→留住员工的对策措施第十章劳务外派与引进1.劳务外派工作的基本程序（8点）P206劳务外派 2.外派劳务人员的挑选——不批准出境的情形（5点） P2073.劳务的管理（3点）P206-207劳务引进 1.聘用外国人审批的有效文件（6个）P2082.聘用外国人就业的基本条件（5点）P209第十一章员工信息的管理1.员工历史状况信息员工信息管理的内容 2.员工现状信息3.员工素质信息员工信息的收集1.员工的历史材料2.员工的招聘材料3.员工的个人资料4.员工进入企业后的材料第三篇培训与开发第十二章企业培训概述第十四章职业生涯规划1.定义P217 1.定义P247企业培训2.培训的作用（5点）P217 +培训的程序和步骤职业生涯规划 2.意义对员工（4点）P2473.培训的基本原则（7点）P217-218 对企业（2点）P2484.开发和培训的责任P218-219 3.制定的原则（10点）P2481.主要内容（5点）P219培训制度的建立2.企业培训制度的类型（4点）P219-221 职业发展与管理——职业生涯规划的过程（8点）P249第十三章培训管理影响职业选择的因素——个人、环境P2521.需求分析的目的（3点）P2262.需求分析内容和分析表（3点+表13-1）P226-227培训需求分析3.路径分析（6点）P227-2284.调研的方法（6种）P228-2301.预算的构成和步骤（5点+8步）P231-232培训经费预算 2.预算的确定方法（6点）P2323.预算的原则（3点）P233培训机构的选择 1.步骤（4步） P2342.考查机构的注意事项（10点）P2341.计划的原则（4点）P234培训计划与实施 2.计划的要求（3点）P234 ——培训计划表13-3 P2373.计划的内容和程序（11+13）+12点P235-2371.评估的内容和方法P240-242+S162.评估系统的流程（7点） P241-2433.评估信息的收集方法P243 培训效果评估 4.评估报告的内容（7点）P2455.新员工导向培训的内容和方法（点）第十五章 绩效管理概述⑴ 核心思想 P286绩效1.平衡计分卡⑵ 作用 P287绩效管理1.定义 绩效考评⑶ 特点（5点）P288 绩效管理⑷ 四个维度 P289 2.内容（5点） P261⑴ 定义 P2923.绩效管理与绩效考评的区别（7点） P262-263 ⑵ 意义（4点）P2924.绩效管理的程序和步骤（5点） P264-265+S21 2.关键绩效指标 ⑶ 原则（4点）P2925.绩效管理的作用（10点） S21 ⑷ 建立的步骤（5步）P293 ⑸ 实施的要点难点 P294绩效计划1.定义（1+3点） P2662.目的（3点） P267-268绩效考评方法 3.目标管理法⑴ 定义 P295 ⑵ 实施步骤（6步）P2953.制定原则（7个） P268-269 ⑶ 要求（3点）P295-2964.制定流程（三个阶段）⑷ 优缺点 P286 绩效实施——沟通方式及其优缺点（4点+表15-1） P272-2734.工作指标法——常用于工人5.图表等级评价法第十六章 绩效考评6.强制分布法——优点是利于管理控制 1.重要目标 P275 ——表16-1 绩效考评内容表 P2777.关键事件法2.考评原则（6个） P2768.行为锚定等级评价法——缺点是花费时间多 绩效考评 3.考评指标中定量指标的内容（5点） P2784.有效指标的特点（6点） P278-279绩效考评中 1.考评者主观上的错误及改进措施（8错+9改）P301 5.有效考评制度的特征（3点） P281 6.如何确定考评指标（6点） P279常见问题处理 2.考评技术上的问题（3点） P3051.主体（5个）P282目标或指标设置的SMART 原则绩效考评主体 2.各级组织的分工（3个）P283第十七章 绩效反馈与应用→结合360度考评1.考评面谈的目的（5点） P308绩效反馈 2.考评面谈的一般性原则（10点+表17-3） P310-3121.考评周期考虑的因素 3.如何进行考评面谈（7点） P309-315考评的周期与流程2.考评程序横向（4个）纵向（3个）绩效结果的应用（4点）——薪酬调整、人事调整、在职培训、员工职业生涯规划第十八章薪酬福利概述第二十章工资制度1.马斯洛——需求层次理论（5点）P321-322 1.基本概念、结构体系P341基本理论2.赫茨伯格——双因素理论P322 ——三大启示P323岗位技能工资制2.主要特点（4个）P3413.期望理论——激励＝期望值×效价P323 3.实施要点（4个）P342-3434.公平理论——理论基础＝投入和收益、公式P323-234 4.适用范围P344 薪酬的概念——狭义、广义、一般理解P325 1.基本概念、结构体系P3442.主要特点（5个）P345岗位薪点工资制1.功能：消极方面、积极方面P325 3.实施要点（7点）P345-346⑴对社会（3点） 4.适用范围P346 1.基本概念P349 薪酬的功能及影响因素 2.作用⑵对企业（3点）P325-326 1.基本概念、结构体系P346 2.确定原则（4点）P349⑶对员工（2点）结构工资制2.主要特点（4优+2缺）P347 谈判工资 3.主要特点（3点）P3503.影响因素（7点）P326-327 3.实施要点（6步骤）P3484.实施要点（3点）1.定义P327 4.适用范围P349 5.适用范围薪酬管理 2.管理的目标（4点）P3273.管理的原则（5点）P328 第二十一章薪酬设计薪酬设计的思路（3点） P353第十九章薪酬的组成薪酬设计的程序和步骤（7大标题）P353-356+S28流程图定义、公式、三种开形式点P329-330 岗位评价1.计时工资特点和局限性（4点+3点）P330 薪酬调查分析计时工资中日薪制和月薪制的相同和不同处（2点+3点）P331 1.定义概念和作用P354基本工资 2.计件工资定义、公式P331 岗位评价 2.评价的步骤和原则（2+3点）P357特点和局限性（5点+5点）P331-332 3.方法（5点） P357-3583.计时工资和计件工资的差别（4点）P332 薪酬设计的合理分配方案（6点）P3661.定义奖金 2.特点（4点）P333 第二十二章福利3.类型（5个划分标准）P334 →单项奖的具体形式（9种）P335 1.定义 P368福利2.特点和影响的因素（5+6点） P369津贴的定义P337战略性薪酬福利的类型（5类） P370 1.概念津贴和补贴津贴的特点（3点）P337附加内容宽带薪酬结构弹性福利制度P371-373 2.类型（5类）津贴的类型（6点）P337-339年薪制 3.优缺点第二十三章劳动关系管理制度 1.用人单位解除劳动合同1.特点（3点） P377-378 ⑴过失性辞退（4种情况）P409劳动关系管理2.基本内容（5点） P3781.职工参与劳动合同的解除与终止—→⑵非过失生辞退（3种情况）P410⑶经济性裁员P411-4122.用人单位不得解除劳动合同的规定（4点）P413劳动关系管理制度——制定程序P3792.正式公布3.劳动合同终止的情况（7种）P414劳动合同管理的概念P420第二十四章工作时间和休息时间1.工作时间的定义P380 竞业禁止保密协议的约定和履行工作时间的相关规定2.综合计算工地的定义P381补充材料支付工资的规定劳动者违约的赔偿责任休息与休假的相关规定P383 用人单位和劳动者参加社会保险的法律责任第二十五章劳动合同第二十六章职业安全卫生1.定义P386职业安全卫生1.定义P422劳动合同 2.特征（5点） P386-387 2.我国职业安全卫生立法主要内容（3点）P4233.事实劳动关系的定义P3874.志项协议的定义P388 1.劳动健全技术规范的法律规定职业安全卫生的法律规定 2.劳动卫生技术规范的法律规定1.必备条款（7条）P390-391 3.职业安全卫生管理的法律规定劳动合同的内容2.可备条款（5条）P391-382劳动合同的订立和生效劳动合同的履行和变更1.劳动合同订立的原则（4点）P3952.无效劳动合同的定义及相关法规P3971.定义2.履行的原则（4点）P4013.履行的特殊规则（3点）P4024.劳动合同的变更（3点）P403。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
学者们对组织（Organization）的定义
• 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权 力和责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯 • 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是 两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为 组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴 纳德 组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学 派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德·孔 茨
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
经理
经理
经理
缺点: 上级负担过重,容易成 为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特 殊素质
2.管理幅度的影响因素
（1）上下级的能力及特点 一是工作能力强度； 二是主管人员的领导风格； 三是授权程度 （3）工作条件 （2）工作内容和性质 一是助手的配备情况； 一是工作标准化程度； 二是信息手段配置情况； 二是工作类似性程度； 三是组织机构的空间 三是工作性质； 分布情况 四是计划完善程度 （4）工作所处的环境
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计划与决策 管理人员
指导原则 家长制
现代/后现代组织 弹性、分权、边界发散
服务式领导 非正式、口头 分权化、自我控制 每个人
人人平等
二、什么是组织理论
组织理论是一种关于组织运行及有 效性的思维方式，是深入、准确地洞 察和分析组织的方法，这种观察和思 维方式是以组织设计和组织行为的方 式和规律为基础的。
关联性因素
关联性 早期组织
现代/后现代组织
环境
稳定
混乱
资本形式 货币、建筑、机器 信息
技术
例行性
非例行性
规模
大
小到中
目标
成长、效率性
学习、有效性
文化
员接受命令
授权雇员
（六）早期组织与现代组织的比较
组织结构
组织结构 早期组织
结构
刚性、集权、边界清楚
领导
独裁
沟通
正式、书面
控制
官僚制
部门所替代时，该部门的权力就被增强。 *面临和处理不确定事件的概率与能力 —— 不确定
事件发生的经常性和需要采取迅速、适当的措施 时，会增强该部门的权力。
权力系统
存在于组织内部，以该组织部门体系 为基础，由各级管理者层层授权所组 成的，使组织中各机构部门及员工得 以开展工作的权力和责任系列。
（五）早期组织与现代组织的比较
杰伊·M·沙夫里茨著，组织理论经典（第五版），中 国人民大学出版社，2004年
于斌．组织理论与设计（第一版）．清华大学出版 社，2012年
刘松博，龙静．组织理论与设计（第二版）．北京： 中国人民大学出版社，2009年
付亚和主编，组织设计与组织管理，中国人民大学 出版社，2007年
组织理论与组织设计
PartⅠ 组织理论与组织设计导论
第一章 组织与组织理论概述 第二章 组织结构与组织设计概述
第一节 组织与组织理论的概念
一、什么是组织
广义来讲：组织是由诸多要素按照一定
方式相互联系起来的系统。
狭义认为，组织就是指人们为实现一定
的目标，互相协作结合而成的集体或团 体。
(一)组织含义的内容
社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动系统 与外部环境相联系
生产/运营核心
支持部门管 理
技术支持部 门
（五）组织的权力
无论何种类型的组织，都有其上下 等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性 背后的本质因素就是权力。
权力：为了达到组织目标所拥有的 影响、指挥别人行动的能力。
（五）组织的权力
直线权力与参谋权力 纵向权力与横向权力 权力系统 权力的来源
组织理论与组织设计
Organization Theory and Design
杨娟
与《组织行为学》的区别
组织行为学
组织理论
组织心理学
组织社会学
组织理论与组织设计
组织理论与组织设计导论 影响组织设计的因素
组织结构设计 如何构造卓越组织流程
参考书目
（美）理查特·L·达夫特著，李维安译，组织理论与 设计精要，机械工业出版社，2010年
用来解释相对权力的理论概念被称为战 略权变。战略权变是指组织内外对实现组织 目标起重要作用的事件和活动。牵涉到组织 战略权变的部门趋向于拥有更大的权力。
横向权力的来源
*依赖度 —— 权力来源于拥有别人想要的东西。 *财务资源 —— “掌握金子的人就能制定规则”。 *中心性 ——在公司重要活动中扮演的角色。 *不可替代性 —— 当某一个部门的功能无法由其他
泰勒及其科学管理理论
泰勒（Frederick W·Taylor，1856－ 1915），美国古典管理学家。主要著作《科学管 理原理》（1911）和《科学管理》（1912）
科学管理理论应用的成功案例：利用甘特图进行计 划控制，创建了世界第一条福特汽车流水线生产线， 实现了机械化大工业，大幅度提高了劳动生产率。
在组织结构设计上以泰勒为代表的科学管理学派主 张实行职能管理制，不仅要单独设计职能管理机构， 还要在职能管理机构内部的各项管理职能之间实行 专业化和标准化的分工，使所有的职能人员只承担 一到两项管理职能。
以获得对公司的成功起关键作用的信 息和人员。
纵向权力-低层参与者
通过个人资源影响决策 通过职位资源影响决策：
*客观位置 —— 能被关键人物看见的中心位 置，可以与关键任务产生交互作用； *信息流动 —— 处于信息流动的必经之路； *易于与高层接触而产生的劝说和恳求。
横向权力
属于跨部门之间的关系，并非由正式的 层级或组织图界定，是一种相对权力。
1.系统组织理论 2.权变组织理论 3.群体生态理论 4.资源依赖理论
（一）古典组织理论
古典组织理论的代表人物：泰勒、法约尔、韦伯
泰勒从基层管理者的角度探讨了适合 于企业日常生产的组织管理模式。
法约尔则立足于企业组织的高层管理， 对企业全部活动进行组织设计。
韦伯从技术层面来设计一种普遍适用 的理想组织模式。
组织层次：一个或若干个群体或部 门的集合。
外部环境层次：包括组织集合和社 区。
第二节 组织理论的演进与发展趋势
一、组织理论的演进过程
古典组织理论
1.科学管理的 组织理论 2.行政组织理论
新古典组织理论
对古典组织理论 的修正
行为组织理论
1.梅奥的理论 2.马斯洛的理论 3.巴纳德的组织 理论
现代组织理论
直线权力与参谋权力
1.直线权力：上级指挥下级工作的权力以及 对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直 接责任的权力。
2.参谋权力：是顾问性、服务性、 建议性 的，旨在协助直线权力有效完成组织目标， 减轻直线人员的负担。
纵向权力
来源： 正式职位：法定权力 资源 网络中心性：位于组织的中心并且可
（二）组织的重要性
组合所有的资源以期达到期望的目标 有效地生产产品和服务 适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和雇员创造价值
（三）组织的功能
环境
原材料 人力资源 信息资源 金融资源
投入
转换过程
产出
产品 服务
边界联系 生产、维持、适应、管理 边界联系
（四）组织的构成
高层管理
中 层 管 理
（一）组织理论的价值
帮助管理者更好地理解组织运行的 规律和方式，提供思想、理念、思维方 式，协助管理提高组织经营管理效率。
（二）组织理论的分析层次
外部环境
组织B 组织C 组织D
组织分 析层次
群体分 析层次
个体分 析层次
组织A
部门A
部门B
部门C
个体层次：是组织构造的基础。
群体层次：是为完成群体的任务而 在一起工作的个体的集合。