三大连锁模式

对于我国的连锁经营而言具有三种形式：直营式连锁RC、自由式连锁VC（也叫自愿式加盟）、加盟连锁。

直营连锁直营连锁指总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。

总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部指挥。

直营连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。

因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。

这是大型垄断商业资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。

的定义：本质上是处于同一流通阶段，经营同类商品和提供相同服务，并在同一经营资本及同一总部集权性管理机构统一领导下进行共同经营活动。

营连锁主要特点：所有权和经营权集中统一于总部。

其所有权和经营权的集中统一表现在：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单一个人所有；由总部集中领导、统一管理，如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一；实行统一核算制度；各直营连锁店经理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行标准化经营管理。

直营连锁的人员组织形式是由总公司直接管理.直营连锁的组织体系，一般分为3个层次：上层是公司总部负责整体事业的组织系统；中层是负责若干个分店的区域性管理组织和负责专项业务，下层是分店或成员店。

这样的组织形式具有统一资本、集中管理、分散销售的特点，同时给直营连锁店的发展带来了两个方面的影响。

其积极影响表现在：1.可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业；2.作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融界、生产厂商打交道；3.在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面，易于发挥整体优势；4.众多的成员店可深入消费腹地扩大销售。

其不利影响表现在：1.成员店自主权小，积极性、创作性和主动性受到限制；2.需要拥有一定规模的自有资本，发展速度受到限制；3.大规模的直营连锁店管理系统庞杂，容易产生官僚化经营，使企业的交易成本大大提高。

自由连锁经营自由连锁经营:是由不同资本的多数商店自发组织成总部，实行共同进货、配送的连锁经营形式。

各国叫法不尽相同，也有称：自愿连锁、志同连锁、任意连锁等。

自由连锁经营的特点各加盟店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部同加盟店之间是协商、服务关系。

集中订货和统一送货，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施。

各加盟店不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权，但要按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金及指导费。

总部经营的利润，也要部分返还各加盟店。

加盟连锁加盟连锁是指主导企业把自己开发的产品，服务的营业系统（包括商标，商号等企业形象的是，经营技术，营业场合和区域），以营业合同的形式，授予加盟店的规定区域内的经销权或营业权。

最初的加盟连锁来源于19世纪80年代，美国胜家（SINGER）缝纫机公司建立了第一个经销商网络，经销人付费给胜家公司以换取在一定区域内出售的权利。

盟连锁与直营连锁的区别1、产权关系不同。

加盟连锁（特许连锁）是独立主体之间的合同关系，各个店的资本是相互独立的，与总部之间没有资产纽带；而直营都属于同一资本所有，各个连锁店由总部所有并直接运营、集中管理。

这是加盟连锁与直营连锁最本质的区别。

总部由于利用他人的资金迅速扩大产品的市场占有率，所需资金较少。

相比之下，直营连锁的发展更易受到资金和人员的限制。

2、法律关系不同。

加盟连锁（特许连锁）中特许人(总部)和被特许人()之间的关系是合同关系，双方通过订立特许经营合同建立起关系，并通过合同明确各自的权利和义务。

而直营连锁中总部与分店之间的关系则由内部管理制度进行调整。

3、管理模式不同。

加盟连锁（特许连锁）的核心是的转让，特许人(总部)是转让方，被特许人(加盟店)是接受方，特许经营体系是通过特许者与被特许者签订特许经营合同形成的。

各个加盟店的人事和财务关系相互独立，特许人无权进行干涉。

而在直营连锁经营中，总部对各分店拥有所有权，对分店经营中的各项具体事务均有决定权，分店经理作为总部的一名雇员，完全按总部意志行事。

4、涉及的经营领域不完全相同。

直营连锁的范围一般限于商业和服务业，而加盟连锁（特许连锁）的范围则宽广得多，除商业、、服务业、餐饮业、制造业、高科技信息产业等领域外，在制造业也被广泛应用。

加盟连锁与自由连锁的区别1、连锁（特许连锁）是总部和加盟店依照一对一的特许经营合同成立的，而自由连锁是加盟店按自发的意志、自愿共同结成的组织。

2、加盟连锁（特许连锁）的加盟店与总部之间存在纵向关系，各加盟店没有横向联系。

自由连锁的加盟店之间则存在横向联系。

3、自由连锁是由加盟店集资组成，所以加盟店可以得到由总部利润中作为战略性投资的、持续性的利润返还，而特许经营中没有这种总部对加盟店的利润返还机制。

4、自由连锁成员店的经营自主权比加盟连锁（特许连锁）加盟店多，相互联系更为松散。

5、加盟连锁（特许连锁）在合同期内不能自由退出，自由连锁店可以自由退出。

6、自由连锁总部一般是非营利性机构，不收或收取少量的会费。

特许经营中则有特许经营费用和保证金等。

7、特许经营体系通常依托于特许人开发的某些独特的产品、服务、经营方法、商号、商誉或者专利之上，而自由连锁则没有这些特点。

所谓连锁经营就好比一家母公司下属了一批分公司。

总店开设了新店。

一般都是在一个地区开展一家，形成一个网络。

发展规模会越来越壮大[]知识运营系统连锁经营日益成为零售业、服务业中一种非常重要的商业模式，而加盟连锁更是可以将连锁总部的成功运营模式与加盟者的资本相结合，以较低的资本投入和风险，短期内大幅度提升市场份额。

我国许多知名企业也不断摸索通过连锁经营实现低成本、低风险、高速度地战略扩张，许多中小企业和个人也是积极投身加盟连锁，在此过程之中，连锁总部或加盟者遭遇失败的案例十分常见。

连锁扩张是一种成功商业模式不断进行自我复制的过程，在品牌、设备、店面、管理等诸要素复制的背后实质是知识的复制，本文从知识管理的角度来探讨加盟连锁的得与失，并给出相应建议。

[]连锁经营的知识经济性许多连锁经营的著作都对连锁经营的经济合理性进行了分析，不少学者认为规模经济是连锁经营的一个优势所在：当零售或服务企业开店数量较多时，研发成本、广告营销费用、谈判费用、仓储运输成本、管理人员工资、配送中心运营费用等等开支可以由更多门店和更高的销售额来承担，此外，连锁总部凭借巨大的采购交易额还可以获得砍价优势。

按照这个逻辑，开店越多，连锁机构的产品或服务的价格越富有竞争力。

在这种思路下，许多连锁机构把企业的关键成功因素断定为门店数量，大量吸纳加盟店以求突破临界点，一个大错误产生了。

我们通常认为一个企业经营规模足够大时，多种固定费用被更多产品分摊，单位产品成本降低，同时因巨大的交易量会形成买方垄断或卖方垄断，因此产生了高额利润。

经济学中的芝加哥学派有认为企业的市场份额、经营规模不是高额利润的来源而是结果。

企业是因为自身系统比竞争对手更富有效率，而在市场上不断得到肯定，从而不断提高销售额的。

因此，加盟连锁的战略逻辑应当是：卓越的商业模式——连锁总部的高速扩张欲望与的投资需求——高速扩张——市场份额扩大、规模经济形成，因此，富有效率的单店运营模式与连锁运营体系的设计、开发、定型才是加盟扩张初期的优势基础，规模经济是连锁经营的一种重要竞争优势，但只是一种派生优势、次级优势，往往在连锁系统发展已经成熟和壮大的中后期，这在很多连锁机构中都被本末倒置了。

通过世界著名连锁机构麦当劳、希尔顿、沃尔玛的发展都可以发现，其连锁总部与样板店富有效率首先获得巨大成功，而后吸引投资进行扩张，进而逐渐获得规模优势，并非先作大后作强，而是先作强后作大。

不是规模经济，连锁扩张的经济合理性何在？笔者认为是知识的经济性。

知识是当代最富有价值的生产要素，与其他各类生产要素不同，不同在于：相对于知识研发的巨大成本，知识可以低成本（甚至零成本）复制，知识不会因使用而损耗。

但是有价值的、可以预期带来现金流入的知识是稀缺的，我们通常笼统的认为加盟连锁需要支付一笔品牌许可费用，以为连锁总部的价值就在于品牌，这是错误观念，纯粹的品牌并不能为我们带来预期的现金流入，同时，在实现大规模扩张之前，连锁总部的品牌并不能号召消费者。

实际上，企业以品牌这个概念笼统地称呼了连锁总部所有将输出的、有价值的。

知识可以低成本复制，但是知识的创新却具有相当大的偶然性，费用高，开发周期长，风险巨大，而且知识一旦创新，许多知识可以以专利、商标等方式申请法律保护，在使用上具有排他性。

这就意味着连锁总部可以以知识资产复制来控制大量加盟商的资本并转移投资风险，而加盟商通过知识复制迅速地、低成本地掌握了一种被验证有效的知识，因此，知识复制是连锁经营的第一经济理由。

[]连锁企业的复杂知识系统许多连锁总部一旦开发了一种新产品、服务或商业模式，便匆忙拓展加盟连锁业务，实际上，如果连锁总部不能形成一个难以复制的复杂知识系统，纯粹的服务流程、商业模式等知识本身无法申请专利保护，那么，加盟商在加盟期满立即独立成为竞争对手就经常会发生，其他企业也会通过模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展开竞争，许多有潜质的连锁总部在发展前期都会遭遇这些问题，进入发展成熟期的连锁总部可以凭借品牌号召力和规模经济阻止模仿者的攻击，但是如何在发展前期防止模仿是一个很大的难题。

某些连锁总部可以独占某些生产要素（如某项必需设备的技术专利）或得到政府授权，这种连锁在早期拓展中可以一定程度防范复制，但多数不具备这种进入壁垒的企业如何保证对手难以复制而自己又能成功复制呢？连锁总部的知识必须是一个复杂知识系统，是一个持续进化的知识系统：连锁总部必须拥有一个跨职能、跨组织的被有效整合过的复杂知识系统。

一般对手可以轻易地进行某个领域的知识复制，然而面对如此的复杂知识系统，模仿难度极大。

有时对某一单一的“知识碎片”进行模仿，该知识在缺乏其他相关知识支持的企业环境中，是无效的知识，例如单纯对肯德基食品技术进行模仿，而未获取其作业管理方法及信息管理系统，食物质量是无法保证的。

另一方面，一旦连锁总部拥有的是一群知识，即使对手可以一一模仿，显然，模仿所需的时间和成本都加大。

因此，连锁企业必须是多种相关知识有效整合后的一个复杂知识系统，只有总部自己拥有这些知识及自我复制的能力。

[]连锁总部拥有隐性知识与显性知识交织的复杂知识系统。

许多连锁总部认识到连锁发展就是自我知识复制的过程，最近几年，国内许多连锁机构加强了对门店运营手册、选址手册、开店手册、CIS系统手册等显形知识的整理和编写，这无疑是一种进步。

但是对隐性知识重视不够，在连锁总部积累的知识中，有许多知识属于存在于员工头脑之中、并且只可意会、不可言传，这些知识由于无法或难以以书面形式出现，传播范围与质量大打折扣。