MBO目标管理
MBO(目标管理)
目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理(经典教材)
R（realistic）相关的：
01
目标的制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性。
02
【案例】一个公司的职员，整天考虑的不是怎样才能做好工作，却一心发着明星梦，又不肯努力奋斗，在一天一天消耗中丧失学习、工作的能力，不思进取，不努力提高工作业务能力，最终会被公司抛弃、会被社会遗弃。
03
T（time－based）基于时间的：
01
任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定。
02
【案例】比如你说：我一定要拿到律师证书。目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？
03
英语是大学的重要课程，大学生在确定英语学习目标时，如果仅仅表示完成大学英语学习要求，就不是一个符合SMART原则的学习目标。大学的英语学习要求有高有低，是达到较高的要求还是较低的要求，不具体、不明确、不知难易程度、不了解相关性、没有具体完成时间。
Quantifiable or measureable（可量化的）
大学生不妨用ABCDEFGQ原则分析一下上述英语学习目标的确定。
10
ABCDEFGQ原则：
大学阶段的主要目标
“四会”要求 21世纪的大学生必须适应未来社会的需要。1996年，国际21世纪教育委员会向联合国教科文组织提交了一份名为《教育——财富蕴藏其中》的报告，提出适应未来社会需要，年轻人要做到四个学会： 一是要“学会认知”（ Learning to know ）。即学习不仅仅是要掌握知识，更重要的是学会掌握知识的能力（观察力、注意力、记忆力、思维能力等）和方法，学会如何去学习。 二是要“学会做事”（ Learning to do ）。即学会应用所获得的知识去分析和解决实际问题的能力。这种实践能力实际上还同具有创造精神，勇于克服困难和善于同别人协作等心理品质联系在一起，是一种综合能力。 三是要“学会共同生活”（ Learning to live together ）。这不仅仅是指具有处理人际关系的能力，善于同别人和睦相处，而且是指在地球“变小”，世界上不同国家、民族和种族之间的交流与协作日益增多的情况下，要学会同不同文化、不同政治观点和宗教信仰的人们和平相处，共同发展。 四是要“学会生存”（ Learning to be ）。在现代社会，学会生存，就要使个人的身心获得全面的发展。即不但要有健康的身体、发达的智力，而且要有劳动的技能，维护社会安宁的品德，审美的意识和情操，以及在复杂的社会环境中自我防卫的能力等等。
目标管理MBO
5.对 部 下 培 训 开 发 为 1. 对 部 门 经 理 指 导 和 检 查
5% 1. 检 查 、 落 实 、 沟 通
提 高 人 员 素 质 和 留 住 2. 培 养 年轻 后备 力量
10% 5% 2. 指 派 人 事 部 门 制 订 培 训 计 划
人才
企业目标
• 企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能 力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以 及对外关系等项课题为对象；
明确 可衡量 具有挑战性 现实 时限
5W1H思路
WHAT——何事？ WHY——为何？ WHO——何人？ WHEN——何时？ WHERE——何地？ HOW ——如何？
目标管理参考指标
• 利润指标（营业额、利润额、利润分配） • 费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等） • 投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源） • 市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客户忠诚度等） • 人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等） • 财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、
标
4. 完 成 公司 内外 部环 境 改造
5%
4.对 外 部 协 调 为 保 各 1. 消 化 政 府 出 台 的 政 策
5% 1. 选 派 有 关 人 员 外 出 培 训 ,制 订 有 关 办
项工作顺利进行
2. 加 强 与 协 作 公 司 进 行 市 场 调 查 , 10% 5% 法
改进售后服务
2. 东 南 亚 考 察 市 场 ,制 定 质 量 纠 正 措 施
目标分解方法
• 第一步：主管向下属说明团 体和自身的工作目标
目标分解方法
• 第二步：下属草拟自己的工作目标
MBO目标管理法
经济方面,社会环境方面,组织本身的人员方面
❖目标的性质
1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性 4.目标的动态性
见目标的 层次图
见目标 网络图
目
标
组织的宗旨 和使命
的 层
高层管理人员
战略目标 Goal
次 体
系
多个具体目标
中层管
Objectives
理人员
分公司部门目标
基层 管理 人员
组织成员个人的目标
据一项国际调查,在公司中,30%的工作与实现公 司目标没有任何关系.工作中40%的内部问题和大家对 于目标有不同的理解有关.对于中国企业来说,相当一 部分内耗是因为相互抱有不同的目标,或者说是由目 标的冲突引起的.
18
特征一 与高层一致
部门目标与高层目标的错位 在实际工作中,各层的目标往往发生错位、脱节, 造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解, 到销售代表这一级已经严重扭曲变形. 为了使每一个层级的目标有意义,各层级的目标必 须与整体目标保持一致,否则会出现目标偏离、错位的 问题.
35
目标管理法
目标的概念、作用、内容和特征● 制定目标SMART原则 目标管理的概念和特点 目标管理的程序和实施● 实施目标管理的注意事项
38
目标管理的起源
二战后西方经济的恢复发展, 企业急需 采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争 力.目标管理应运而生, 它的概念是管理专家德
6、期望强度为100%,其表现特征不惜一切代价,不达目的誓不休, 没有任何退路可言,对于他们来说,达不成目的的后果很严重,达不 成比死还可怕.这一种的定义是一定要,所以他们一定有办法得到
目标管理法
目标的概念、作用、内容和特征● 制定目标SMART原则 目标管理的概念和特点 目标管理的程序和实施● 实施目标管理的注意事项
BMO目标管理
上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。
⑵明确组织的作用
在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。
⑶下属人员目标的设置
在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。
⑷拟定目标的反复循环过程
从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于：
（一）目标管理（MBO-Management by objectives）概述
1、目标管理的（MBO）的涵义
目标管理要求企业各级主管让员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。
建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容：
2、目标管理的程序
⑴初步在最高层设置目标
设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。
mbo目标管理
员工的培训与参与
员工培训的重要性
• 提高员工管理能力，确保目标的有效实施 • 提高员工业务能力，提高工作质量 • 促进员工个人职业发展，实现个人目标
员工培训的方法
• 内部培训：组织内部培训，提高员工能力 • 外部培训：组织外部培训，提高员工能力 • 在线培训：通过在线培训平台，提高员工能力
员工的参与
04
MBO目标管理的案例分析
成功实施MBO目标管理的企业案例
企业背景
• 企业规模较大，业务涉及多个领域 • 企业面临市场竞争压力，需要提高管理效率
MBO目标管理的实施
• 制定企业战略目标，分解为部门目标和员工目标 • 通过有效沟通和协作，确保目标按照计划进行 • 通过目标监控和调整，确保目标实现
• 解决方案：根据实际情况，及时对目标进行调整
MBO目标管理在未来企业发展的展望
未来企业发展的趋势
• 全球化竞争，要求企业提高管理效率和市场竞争力 • 技术创新，要求企业提高创新能力 • 人力资源的重要性，要求企业关注员工发展和培训
MBO目标管理在未来企业发展的作用
• 提高企业管理效率，促进企业战略目标实现 • 提高员工能力，提高企业创新能力和市场竞争力 • 关注员工发展，实现企业和个人目标的共赢
成功因素
• 高层领导的支持与参与 • 员工的培训与参与 • 灵活的目标设定与调整机制
MBO目标管理实施过程中的问题与解决方案
问题一：目标设定过于严格，导致员工压力过大
• 解决方案：设定合适的目标，考虑员工能力和资源
问题二：沟通不畅，导致信息不对称，影响工作效率
• 解决方案：加强沟通，提高沟通效果
问题三：目标调整不及时，导致目标失去可行性
05
【目标管理)MBO(目标管理)
（目标管理）MBO(目标管理)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参和管理)为基础形成的壹套管理制度。
凭借这种制度，能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，且努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度于美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人且不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为壹个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克于《管理的实践》壹书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又于此基础上发展了这壹主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果壹个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向壹致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张于企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念和特点目标管理的概念能够从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参和管理的壹种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级于壹起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成壹个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意于工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是壹个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
MBO目标设定
4 部门的所有成员参与设定自己的具 体目标
5 管理者与下级共同商定如何实现目 标的行动计划
6 实施行动计划
7 定期检查实施的进展情况，并及时 向有关单位和个人进行反馈
8 根据绩效奖励各部门和个人
5
目标管理的特点
企业的目标
手 段
分 解
保
证
科室的目标
手 段
规定期限
要让每一个目标的完成 都有一个简单明确的期 限，如3个月、6个月或 一年。
反馈绩效
MBO寻求不断将实现目 标的进展情况反馈给部 门和个人，以便他们能 够及时了解自己行动的 成果与目标的差距，从 而调整自己的行动。
4
MBO的步骤
1 确定组织的整体目标与战略
2 在经营单位和部门之间分配主要目 标
1 目标难以确定，许多工作难以量化
缺 2 缺乏灵活性，目标管理为了取得成效必须保证稳定性
点
3 注重短期目标，长期目标难以实行MBO 4 增加管理成本
5 目标管理建立在Y理论的基础上，但是这种情况有时难以实现
8
X理论与Y理论（人性假设）
1 人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作 2 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥 3 人天生就以自我为中心，模式组织需要 4 人习惯于守旧，本性就反对变革 4 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力 6 人缺乏理性，容易受外界影响
并不是参与式的目标 设定就一定优于上级 分派的目标，但是参 与式目标设定能诱导 个人设定更有挑战性 的目标
7
MBO的优缺点
优
1 有利于组织管理水平的全面提高 2 有利于组织结构的改善，MBO促使人们发现组织设计结构中的缺陷
MBO目标管理
目标管理的性质
• • • • • • • 目标的层次性 目标网络 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 目标的伴随信息反馈性
目标管理的过程
• • • • • • 制定目标 明确组织的作用 执行目标 成果评价 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
ＭＢＯ优缺点
1．目标管理的优点 ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造 性。 ④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 2．目标管理的缺点 ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化 ②目标管理的哲学假设不一定都存在。 ③目标商定可能增加管理成本。 ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性， 从而削弱了目标管理的效果。
目标管理绩效考核错在何处？
1．目标管理的实质是反向式控制管理 2．单纯追求利润目标，靠帐面数字管理 企业 3．制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管 理企业 4．定额违反客观规律损害公司利益
如何运用ＭＢＯ
1. 目标制定必须科学合理 2. 督促检查必须贯串始终 3. 成本控制必须严肃认真 4. 考核评估必的运用 及实施效果
• 医院全面预算目标管理的含义及意义
• 医院全面预算目标管理是将医院传统的财务预算管理 工作中预算的编制、预算的执行、预算的调控及预算 执行结果的分析与考评结合科室总目标进行目标化、 标准化的设定与量化考核；依据不同科室属性（成本 中心、利润中心）对各科室的经济管理目标进行详细 分解，对其申报的费用、预计的收入等项目进行科学 评测、在执行过程中对预算进行调控与考核、年终对 科室经济管理目标进行评定。 • 新的医院会计制度明确了“核定收支、定项补助、超 支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，进一步 推动医院全面加强预算管理，完善运行机制，强化医 院目标化管理。
mbo目标管理
mbo目标管理MBO目标管理目标管理是一种组织管理方法，旨在通过设定明确的目标和衡量标准，协调员工的行动和努力，以实现组织的战略目标。
MBO（管理目标法）是目标管理的一种具体实践方法，强调将目标与绩效相结合，并通过沟通、参与和反馈机制，激发员工的动力和潜能，提高组织效益和员工的工作满意度。
一、MBO目标管理的概念与原则MBO目标管理的概念是由美国管理学家彼得·德鲁克于20世纪50年代提出的。
德鲁克认为，目标是实现一种明确的结果，是组织和员工工作的基础。
他主张将目标分为长期目标和短期目标，并将其明确化、衡量化和可操作化。
MBO目标管理的原则包括：目标一致性原则、目标协商原则、目标可行性原则、目标可衡量性原则和目标反馈原则。
二、MBO目标管理的步骤MBO目标管理的实践通常包括以下几个步骤：1. 确定组织目标：组织的核心目标由管理层设定，涵盖组织的使命、愿景和长远发展目标。
2. 制定部门目标：各部门根据组织目标制定相应的部门目标，明确部门的职责和任务。
3. 制定个人目标：每位员工根据部门目标制定个人目标，明确自己的工作重点和责任范围。
4. 目标沟通和协商：领导与员工进行目标沟通和协商，确保员工理解和接受目标，并在过程中提供必要的指导和支持。
5. 目标实施和监控：员工根据个人目标开展工作，并定期报告进展情况，管理层进行监控和评估。
6. 目标评估和反馈：管理层对员工的绩效进行评估，提供正面的反馈和必要的改进建议，以激励员工的持续改善和发展。
三、MBO目标管理的优势和挑战MBO目标管理在实践中具有许多优势，如下所述：1. 明确目标：MBO目标管理通过明确目标和绩效指标，使员工更加清晰地了解自己的工作重点和期望结果。
2. 提高工作动力：MBO目标管理强调员工参与目标的设定和协商，增强了员工的主动性和积极性。
3. 促进沟通与合作：MBO目标管理要求领导与员工进行目标沟通和协商，加强了沟通与合作，促进了组织内部的协同效应。
MBO(目标管理法)
MBO(目标管理法)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为XXX对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，XXX在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
XXX的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标举行分解，逐级睁开，经由过程上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每一个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的XXX认为，员工是XXX负责的，是XXX在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理(mbo)概述
评估和反馈应该是公正、客观的，以 避免员工对评估结果产生质疑和不满 。
以目标为导向的评估与奖励
目标导向
评估应该以员工是否达到目标为主要依据，而不是仅仅关注员工的工作态度和努力程度。
奖励机制
组织应该建立与目标完成情况相匹配的奖励机制，以激励员工更加努力地工作，实现更 高的目标。
Part
03
MBO的优势与价值
员工参与目标设定
参与性
员工应该参与到目标的设定过程 中，这样可以提高他们对目标的 认同感和责任感。
自主性
员工应该有权自主制定实现目标 的计划和行动方案，以提高他们 的积极性和创造性。
定期评估与反馈
定期性
组织应该定期评估员工目标的完成情 况，并及时提供反馈，以便员工能够 及时调整自己的工作方向和进度。
目标设定
个人在职业发展中应明确
1
自己的长期和短期目标，
并根据实际情况进行调整
和优化。
自我评估与反馈
4
个人应定期对自己的职业
发展进行评估和反思，总
结经验教训，以便更好地
实现职业目标。
计划执行
为实现职业目标，个人需
2
制定具体的行动计划，包
括提升技能、积累经验、
建立人脉等。
时间管理
3 个人需合理安排时间，确
根据组织的使命和愿景，制定出具体的、可衡量的总目标和子目标， 确保目标的明确性和可行性。
设定优先级
对目标进行优先级排序，确保组织资源得到合理分配，以实现最重 要的目标。
分解目标到部门与个人
目标分解
将总目标和具体目标逐级分解到 各个部门和个人，确保每个部门 和个人都明确自己的工作目标和
职责。
制定个人绩效计划
目标管理MBO（ManagementbyObjective）
目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
一、目标管理的提出“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
德鲁克的简介：彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。
德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
1909年11月19日，彼得.德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。
其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。
父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。
德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。
德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。
尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
目 标 管 理M B O
四、目标管理的作用
1．有利于更好地执行计划 2．有利于更好地控制
(1)、组织成员自我控制的依据 (2)、上级对下级控制的依据
3．有利于调动全体职工的积极性
五、目标管理的成功关键
人人参与 目标适度 考核严格
目标管理
Management by Objectives MBO
研讨的问题
1、MBO的概念 2、目标 3、MBO的特点 4、MBO的作用 5、MBO成功的关键 6、MBO的过程 7、MBO的理论基础 8、MBO案例
目标管理
（MBO，Management By Objectives）
一、目标管理的概念
目标-指标链(目标树)
4、目标管理的精髓
千斤重担大家挑 人人头上有指标
三、目标管理的特点
1．面向未来的管理 2．系统整体的管理 3．重视成果的管理
4.重视人的管理
（1）由下级自己制定目标；上级要为下级创造完成目 标的条件。
（2）用目标指导行动，上级要少干预下级的工作，发 挥下级的自主管理能力。
(二)、目标展开
1．目标分解 2．定责授权
(三)、目标实施
1．咨询指导 2．反馈控制 3．调节平衡
(四)、目标考评
1．考评成果 2．实施奖惩 3．总结
七、 目标管理的理论基础
提高成效
泰罗科学管理理论
梅奥行为科学理论
授权 MBO
八、MBO案例
指向作用 推动作用 协调作用 评价作用
3、目标管理是 指组织的主管人员根据组织面 临的形势和社会需要，订出一定时期内组织管 理活动所要达到的总目标，然后层层落实，要 求下属各部门管理人员以至每个职工根据上级 制定的目标和保证措施，形成一个目标体系， 并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的 依据。
目标管理法MBO
目标管理法MBO目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。
企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标管理法简介目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。
目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理的原则1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。
3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。
4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。
5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。
每个人都要积极参与目标的制定和实施。
领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。
目标管理(MBO)
检查（Check）
评估进展情况，检查计划是否 需要调整或改进，以及目标是 否需要调整。
行动（Act）
根据检查结果采取适当的措施 ，对计划进行修正或调整，以
确保目标的实现。
KPI指标
关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPIs）：用于衡量组织或个人绩效的重要指标，通常
目标评估与反馈
01
02
03
04
评估标准
明确评估目标达成的标准和依 据。
自我评估
鼓励员工进行自我评估，提高 自我认知和责任感。
360度评估
从不同角度获取对员工表现的 反馈，提高评估的全面性和客
观性。
激励与惩罚
根据目标达成情况实施相应的 激励和惩罚措施，激发员工的
积极性和动力。
Part
03
目标管理流程
解决方案
具体措施
定期进行进度汇报和评估，及时发现 和解决实施过程中的问题，确保目标 的顺利推进。
建立有效的沟通机制，及时解决实施 过程中的问题，确保目标的顺利实现。
目标评估的公正性问题
挑战
目标评估的公正性是目标管理中 的重要问题，如果评估不公正， 可能会引起员工的不满和消极情
绪。
解决方案
建立公正、透明的评估机制，确 保评估结果客观、公正。
平衡计分卡
财务维度
关注财务绩效指标，如收入、利润和成本等。
内部业务流程维度
关注内部业务流程的效率和有效性，如产品 开发周期、生产效率等。
客户维度
关注客户满意度、客户忠诚度和市场占有率 等指标。
学习和成长维度
关注员工能力、组织文化和创新能力等指标。
【目标管理】MBO(目标管理)
【目标管理】MBO(目标管理)一、目标管理的概述目标管理（MBO）是一种管理哲学，它强调设定明确的目标，并通过对这些目标的跟踪和评估来提高组织的绩效。
目标管理的过程包括设定目标、制定计划、执行计划、评估结果和反馈调整。
这种方法可以帮助组织明确其战略方向，提高员工的参与度和积极性，以及增强组织的整体绩效。
二、目标管理的重要性1. 明确战略方向：通过设定明确的目标，组织可以更好地理解其战略方向，并确保所有员工都朝着同一个方向努力。
2. 提高员工参与度：目标管理鼓励员工参与目标的设定过程，这有助于提高员工的参与度和积极性。
3. 增强组织绩效：通过对目标的跟踪和评估，组织可以及时发现问题并采取行动，从而提高组织的整体绩效。
4. 促进沟通和协作：目标管理要求员工之间进行沟通和协作，这有助于提高组织的凝聚力和团队精神。
三、目标管理的实施步骤1. 设定目标：组织需要设定明确、具体、可衡量的目标，这些目标应该与组织的战略方向相一致。
2. 制定计划：为了实现目标，组织需要制定详细的计划，包括任务分配、时间表、资源分配等。
3. 执行计划：员工需要按照计划执行任务，并确保按时完成。
4. 评估结果：组织需要定期评估目标的完成情况，以便及时发现问题并采取行动。
5. 反馈调整：根据评估结果，组织需要对计划进行调整，以确保目标的实现。
四、目标管理的挑战1. 目标设定困难：设定明确、具体、可衡量的目标可能是一项挑战，特别是在组织面临复杂的环境和不确定性的情况下。
2. 员工参与度不足：如果员工没有充分参与目标的设定过程，他们可能不会完全理解目标的重要性，从而影响目标的实现。
3. 评估和反馈困难：评估目标的完成情况和提供反馈可能需要大量的时间和资源，特别是在组织规模较大的情况下。
五、目标管理的成功案例1. 案例一：某公司通过实施目标管理，成功提高了员工的参与度和积极性，从而提高了组织的整体绩效。
2. 案例二：某组织通过设定明确的目标，并定期评估目标的完成情况，成功实现了其战略目标。
mbo目标管理例子
mbo目标管理例子MBO目标管理是一种有效的管理方法，它可以帮助企业实现目标，提高绩效，提高员工的工作满意度和忠诚度。
在MBO目标管理中，管理者和员工共同制定目标，然后通过监控和评估来确保目标的实现。
下面是一些MBO目标管理的例子。
1. 销售目标管理在销售领域，MBO目标管理可以帮助企业实现销售目标。
管理者和销售人员可以共同制定销售目标，例如销售额、销售数量、客户满意度等。
然后，通过监控销售数据和评估销售人员的绩效，来确保销售目标的实现。
2. 生产目标管理在生产领域，MBO目标管理可以帮助企业实现生产目标。
管理者和生产人员可以共同制定生产目标，例如生产数量、生产质量、生产效率等。
然后，通过监控生产数据和评估生产人员的绩效，来确保生产目标的实现。
3. 财务目标管理在财务领域，MBO目标管理可以帮助企业实现财务目标。
管理者和财务人员可以共同制定财务目标，例如利润、现金流、资产回报率等。
然后，通过监控财务数据和评估财务人员的绩效，来确保财务目标的实现。
4. 人力资源目标管理在人力资源领域，MBO目标管理可以帮助企业实现人力资源目标。
管理者和人力资源人员可以共同制定人力资源目标，例如员工满意度、员工培训、员工绩效等。
然后，通过监控人力资源数据和评估人力资源人员的绩效，来确保人力资源目标的实现。
5. 客户服务目标管理在客户服务领域，MBO目标管理可以帮助企业实现客户服务目标。
管理者和客户服务人员可以共同制定客户服务目标，例如客户满意度、客户投诉率、客户回访率等。
然后，通过监控客户服务数据和评估客户服务人员的绩效，来确保客户服务目标的实现。
6. 研发目标管理在研发领域，MBO目标管理可以帮助企业实现研发目标。
管理者和研发人员可以共同制定研发目标，例如研发新产品、研发新技术、研发新工艺等。
然后，通过监控研发数据和评估研发人员的绩效，来确保研发目标的实现。
7. 市场营销目标管理在市场营销领域，MBO目标管理可以帮助企业实现市场营销目标。
MBO-目标管理
目标的确定要符合SMART原则：
❖具体的，而且科学的（specific） ❖可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable） ❖可达成的，起到激励作用的（achievable） ❖相互关联的（relevant） ❖有时间限制的（time-bound）
目标要？
目标分解
• 山田本一的智慧取胜
• 注重系统方法 • 强调员工参与 • 强调团队合作 • 强调结果 • 强调目标的激励作用
注重系统方法
☺ 长目标与短目标 ☺ 大目标与小目标相互支持 ☺ 目标→行动→结果→新的目标
剥洋葱法: 实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大
目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方 法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱 法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。
目标的确定要符合SMART原则：
☺具体的，而且科学的（specific） ☺可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable） ☺可达成的，起到激励作用的（achievable） ☺相互关联的（relevant） ☺有时间限制的（time-bound）
目标SMART练习
☺2003年在管理人员培训方面要加大力度 ☺希望你们部门提高团队协作能力 ☺质量不合格率，必须降低到1% ☺2003年销售成本不得超过50万元 ☺必须在半年内减肥10公斤
目标设定举例
• 我要减肥； • 我要发财； • 我要学好英语。
一、我想要实现什么
• 我要减肥； • 我要提高月收入； • 我要学好英语；
二、我要怎样实现它
• 你可以再问这两个问题：“我要怎么做”和“那 我该做怎么”。
• 举例： – 愿望：我要减肥 – 我要怎么做：通过锻炼 – 那我该做怎么：坚持有氧运动，如跑步、跳绳
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
MBO的理 论基础
什么是MBO 什么是MBO
□一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商, 一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商, 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定 上,下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营, 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准. □ 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据. □ MBO不是用目标来控制下级,而是用它来激励下级. MBO不是用目标来控制下级,而是用它来激励下级.
部门目标
□部门目标,通常以一年为期,根据公司目标为部门设定 在此时期内应实现的成果; □部门目标在期望绩效方面,重要成果方面,及时间方面, 通常均须有明确的设定; □部门目标不但必须阐明"应该做什么?"而且还必须阐 明未来成果"应如何衡量".
个人目标
□应根据公司目标及部门目标来设定,以期可以促进整 个组织的团队作业; □阐明应该完成些什么工作,应于何时进行.
惠普的"目标管理法" 惠普的"目标管理法"
首先,设定目标(Set Objective),目标的内容要兼顾结果与过程, 首先 这是根据岗位职责和公司整体目标,由主管经理和当事者一起讨论 确定的. 其次,当事者要自己动手,制订工作计划(Business Plan),其中 其次 最重要的内容,就是设计阶段性目标(Mile Stone),提出达成阶 段目标的策略和方法. 第三,定期进行 "进展总结(Review Progress)",由主管经理, 第三 当事者和业务团队一起,分析现状预期与目标的差距,找到弥补差 距,完成目标的具体措施. 最后,在目标任务终止期,进行总体性的绩效评估(Performance 最后 Evaluation),如果没有达成目标,要检讨原因; 如果超出预期,或者达成了当初看上去难以完成的目标,则要分析 成功的原因,并与团队分享经验. 分享成功经验(the best practice sharing)是惠普多年来实施的 非常有效的一种管理实践. 制度化
引言
□将2002年度 "总统自由勋章"授予彼得德鲁克,提到他的
三大贡献之一就是"MBO(目标管理)". ——美国总统布什
□在《惠普之道(The HP Way)》中说到:"没有任何管理原
则比"目标管理(Management by Objective)"原则对惠普 的成功有如此大的贡献……". ——惠普公司创始人戴维帕卡德 □"除了彼得德鲁克的书外,还有什么书值得看呢?" ——微软总裁比尔盖茨 □"1981年,我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克." ——通用电气CEO杰克韦尔奇
明确 行动导向 可实现
可衡量
受时间和资 源约束
目标设定方法
滑动平均法
时间序列法
指数平滑法
定量方法 线性回归法 目标设定方法 定性方法
趋势外推法
目标设定-形态1 目标设定-形态1
第一类形态
目标草案 总 目 标 部门目标 个人目标 ① ② ③
目标定案 ④ ⑤ ⑥
目标设定-形态2 目标设定-形态2
第二类形态
□ 制定组织整体目标 制定组织整体目标.
目标设 定步骤
□ 实施目标 实施目标.
主要靠执行者的"自主管理"和"自我控制".上级只是按照例 外原则,对一些重大问题进行指导,监督和帮助.
制定目标
实施目标
成果评定
目标设定的步骤
目标管理特别强调成果,重视成果评定. ①自我评定:每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价, 成果评定以自我评定为主. ②民主评定:结合各部门,各环节以及每个人的分目标完成情况, 进行民主讨论,集体评定. ③上级协商评定:在下级自我评定的基础上,上级对下级的目标 执行情况作出评价. 如果下级的自我评定结果切合实际,上级作出同意的结论即可; 如果下级的自我评定结果与实际有较大出入,则上级需与下级进 行协商,并作出上级评定的意见.
MBO的理论基础 MBO的理论基础
美国心理学家道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor) 的Y理论: 一般人本性不是厌恶工作,如果给予适当机会,人们喜 喜 欢工作,并渴望发挥其才能; 欢工作 多数人愿意对工作负责 愿意对工作负责,寻求发挥能力的机会; 愿意对工作负责 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一 办法; 激励在需要的各个层次上都起作用; 激励 想象力和创造力是人类广泛具有的. 想象力和创造力
组织的 整体目标 事业部目标
消费品事业部 工业产品事业部
企业目标 层次体系
部门目标
客户 生产部 销售部 服务部 市场部 研究部 开发部
个人目标
目标设定小窍门
Do's
□使用精确的,描述性 语言 "3天内回答客户的问 题" "第一季度20%时间用 于测试设计" □使用积极的动词 "增加""取得" □保证说明明确 "每两周更新一次人头 报告" □使用简单,有意义的 衡量标准 "减少10%的预算"
总目标
与组织目标直接 相关程度高
经理目标
科长目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
企业目标层次体系设计
使命 理念 宗旨 中长期战略 企业的总目标 事业部,职能部门,分公司目标 分厂各部门,车间目标 个人目标
董 事 会 高 层 管 理 者
中层 管理 人员
基层 管理 人员
企业目标层次体系设计
例子
□大幅度提高本公司产品的市场占有率. 应于2009年使本公司在国内的市场占有率提升至35%. □力争我们的产品在新世纪打入国际市场. 应于2009年时,使产品国外销售打破零的历史,并于 2009年时,使本公司的外销占总销售的24%. □我们准备大幅度提高我们的销售额. 2009年时使本公司的销售额从185亿增加200亿.
□将目标管理法运用得出神入化的是海尔. OEC管理法 □张瑞敏始创OEC管理法 OEC管理法.其核心,就是目标管理.是海 尔走向世界的最好发展资本. OEC管 理法 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海 尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式,也可以 表示为:日事日毕,日清日高 日事日毕, 日事日毕 日清日高.
目标草案 总 目 标 部门目标 个人目标 ① ② ③
目标定案 ⑥ ⑤ ④
目标设定-形态3 目标设定-形态3
第三类形态
目标草案 总 目 标 单位目标 个人目标 ① ③ ⑤
目标定案 ② ④ ⑥
目标分解
目标应一层一层地分解到各部门,使各部门也清楚工作目标. 部门全面建立 责任制度及绩 效评估指标 □ 所有部门均有 详细的目标,评 估指标 □所有目标,指 标汇总应达到公 司的总目标
什么是 MBO
MBO的特点 MBO的特点
□参与管理的一种形式 参与管理的一种形式 目标的执行者同时也是目标的制定者,形成"目标——手 目标的执行者同时也是目标的制定者,形成"目标——手 段"链 □强调"自我控制" 强调"自我控制" □促使下放权利 促使下放权利 □注重结果第一 注重结果第一
MBO的 特点
制度化
MBO的来源 MBO的来源
MBO: Management By Objectives,目标管理.
□1954 美国管理学家彼得德鲁克(Peter Drucker) 《 管理的实践》 ,"目标管理和自我控制",在西方 国家企业中已使用了40多年. 共同制定可测量的绩效目标, □ 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标 共同制定可测量的绩效目标 并定期检查其完成情况的方法.
目标
目标实施过程的有效管控目标实施过程的有效管控-控制原则
国外目标管理者总结出的"控制十要诀" 国外目标管理者总结出的"控制十要诀"
控制必须能高瞻远瞩,并且多做预测和估计 控制必须能够反映出行动的性质和基本要求 控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来,才能进行 有效的预防和避免 控制应把握关键点 控制要以适当的标准为前提 控制要有适度的弹性 控制必须合乎经济的原则 控制要表现出组织的效能 控制方法与技术要做到易于了解 控制应能指出要改正的行动
□ 成果评定. 成果评定.
目标设 定步骤
制定目标
实施目标
成果评定
目标设定的SMART原则 目标设定的SMART原则 SMART
目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下,所要实现 的一个特定的,可衡量的成果. 1.明确(Specific) 2.可衡量(Measurable) 3.行动导向(Action-Oriented) 4.可实现(Realistic) 5.受时间和资源约束(Time-and resource-constrained)
康柏 公司
沃尔玛 公司
AT&T 公司
提纲
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
目标管理的过程: 目标管理的过程:三个共同
目标管理
上级
共同制定计划 确定目标,标准,选择行动方案
下级
上下级之间共同反馈 共同反馈 下级完成工作任务,上级予以支持
世界著名公司企业使命和目标列表
公司 使命和目标表述 康柏,将与我们的合作伙伴一起,为消费者提供 具有最高品质的富有竞争力的产品和服务;使计 算成为一种知觉经验,将人类的能力在各个层次 上——沟通,教育,工作,娱乐——进行延伸. 我们为您而工作.我们把自己看作是我们顾客的 采购人员,我们发挥我们的最大优势为您提供最 佳的价值.沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的 结果.这一理念始终激励着我们.我们将尽最大 努力使我们顾客的购物更加方便. 我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者—— 为他们提供其所需要的互相联系,获得信息与服 务的方便途径——任何时间,任何地方.