绩效评价ppt课件
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绩效考核ppt课件

步骤
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标(KPIs)、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标(KPIs)是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标,它能够反 映组织的核心竞争力,是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控,将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务,帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程,员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制,员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ,员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一:建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准,对员工 的工作表现进行评估,可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工, 并与员工进行沟通和讨论,制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升,同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域,帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中,实现双向沟通,提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化,企业需要及时更新观念,接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时,企业需要考虑到实际情况和员工需求,确
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标(KPIs)、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标(KPIs)是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标,它能够反 映组织的核心竞争力,是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控,将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务,帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程,员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制,员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ,员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一:建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准,对员工 的工作表现进行评估,可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工, 并与员工进行沟通和讨论,制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升,同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域,帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中,实现双向沟通,提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化,企业需要及时更新观念,接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时,企业需要考虑到实际情况和员工需求,确
绩效评价 ppt课件

有明显相关的行为因素,即“关键成功要素”
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
5
组织绩效管理有三个层次: 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司,其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域,在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长,内部管理制度的建设还不完善,因此, 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评,考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现,这种业绩考评方法存在许多问题, 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因, 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现,该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级,其中A代 表最高水平,而E代表最低水平,按照公司方面的规 定,每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价,20%的员工得到B等评价,4%-5%得到D 等或E等评价,余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是:工作态度占30%,业绩占 40%-50%,遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
5
组织绩效管理有三个层次: 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司,其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域,在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长,内部管理制度的建设还不完善,因此, 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评,考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现,这种业绩考评方法存在许多问题, 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因, 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现,该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级,其中A代 表最高水平,而E代表最低水平,按照公司方面的规 定,每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价,20%的员工得到B等评价,4%-5%得到D 等或E等评价,余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是:工作态度占30%,业绩占 40%-50%,遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
绩效考核与评估管理课件PPT课件
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评估方法与流程
评估方法
自我评估、上级评估、同事评估、客 户评估等。
评估流程
明确评估标准、制定评估计划、收集 数据、评估表现、反馈结果等。
评估标准与指标
评估标准
工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力等。
评估指标
任务完成率、工作差错率、客户满意度、团队合作能力等。
02 绩效考核的实施
制定考核计划
促进个人成长。
激励与奖励
建立有效的激励机制, 对优秀表现给予奖励,
激发员工积极性。
提升绩效的途径
制定个人发展计划
根据员工个人特点和职业规划,制定有针对 性的发展计划。
跨部门交流与合作
加强跨部门间的交流与合作,促进信息共享 和资源整合。
创新思维与解决问题能力
培养员工的创新思维和解决问题的能力,提 高工作效率。
设定考核周期
根据组织实际情况和员工绩效 表现,合理设置短期、中期和
长期考核周期。
制定考核标准
针对不同岗位和职责,制定具 体、客观、可量化的考核标准 ,确保考核的公正性。
权重分配
根据各项考核指标的重要程度 ,合理分配权重,以突出重点 ,引导员工关注关键绩效领域 。
目标设定
与员工进行充分沟通,共同制 定具体、可实现、有挑战性的
提高考核效果的建议
加强培训
对考核者和被考核者进行培训,提高其对绩 效考核的认识和理解。
建立公正的申诉机制
建立公正的申诉机制,为员工提供对考核结 果提出异议的机会。
定期评估与调整
定期对绩效考核体系进行评估和调整,以确 保其适应组织发展的需要。
持续改进
根据绩效考核结果和员工反馈,持续改进绩 效考核体系和管理流程。
《绩效考核培训》PPT课件
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应对策略
加强考核过程的监督和管理,确保考核数据的准确性和完整 性。同时,建立考核结果复核机制,及时发现和纠正错误。 此外,定期开展绩效考核培训,提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一:某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系,从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估,确保考 核的客观性和公正性。同时,通过绩效考核结果对优秀员工进行激励,提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中,总结经验和教训,将反馈意见纳入下一次绩效
考核中,形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益,或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通,解释考核的目的和意义,确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时,建立有效的反馈机制,让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析,评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈,指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果,与员工共同 制定改进计划,明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估,确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工,采取适当的惩罚措施,如警告、扣奖金等, 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段,以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理,确保考核数据的准确性和完整 性。同时,建立考核结果复核机制,及时发现和纠正错误。 此外,定期开展绩效考核培训,提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一:某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系,从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估,确保考 核的客观性和公正性。同时,通过绩效考核结果对优秀员工进行激励,提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中,总结经验和教训,将反馈意见纳入下一次绩效
考核中,形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益,或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通,解释考核的目的和意义,确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时,建立有效的反馈机制,让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析,评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈,指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果,与员工共同 制定改进计划,明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估,确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工,采取适当的惩罚措施,如警告、扣奖金等, 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段,以达到激励员工、提高绩效的目的。
绩效的ppt课件
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03
培训需求分析
通过分析员工绩效数据和 提升目标,确定员工的培 训需求。
培训内容设计
根据培训需求,设计培训 课程和内容,包括知识培 训、技能培训、态度培训 等。
培训效果评估
对培训效果进行评估,及 时调整培训内容和方式, 确保培训的有效性。
绩效与激励
04
薪酬与绩效
薪酬与绩效挂钩
通过将薪酬与绩效挂钩,可以激 励员工更加努力地工作,提高工
360度反馈法
总结词
通过多角度的评价和反馈,全面了解员工的工作表现。
详细描述
360度反馈法是一种多角度的绩效评估方法,通过上级、同事、下级、客户等多 个角度对员工的工作表现进行评价和反馈,帮助员工全面了解自己的工作表现和 需要改进的方面。
关键绩效指标法
总结词
通过制定关键绩效指标,对员工的工作表现进行评估和监控 。
现其目标过程中的表现。
绩效是一个多维度的概念,包括工作结果、工作过程、工作能力和工作 态度等方面。
绩效的评估标准
任务完成情况
评估员工是否按时、按 质、按量完成工作任务 ,是否达到了预期的工
作效果。
工作质量
评估员工完成的工作是 否符合质量要求,是否
存在缺陷或错误。
工作效率
评估员工完成工作任务 所需要的时间、资源和 成本,是否达到了最优
晋升标准明确
明确晋升标准和要求,让员工清楚了解晋升所需的条件和努力方向 ,激发员工的积极性和进取心。
晋升后的激励
晋升后为员工提供更好的职业发展机会和福利待遇,激励员工继续 保持优秀的工作表现。
奖励与绩效
奖励制度与绩效挂钩
01
建立奖励制度,将奖励与绩效挂钩,激励员工在工作中取得更
绩效评价ppt课件

虽然工作上非常地顺利,但是。最令他烦恼的
是,公司从来不告诉大家干得好坏,也从来没有人关
注销售人员的销售额,干得好坏一个样,完全是大锅
饭模式。
2
这时,他听说本市一家企业在搞销售竞赛和 奖励活动,公司内部还有通讯之类的小报对销售 人员的销售业绩作出评价,让每个人都知道销售 人员的销售情况,并且表扬每季度和年度的最佳 销售员。而他一想到自己所在公司的做法就十分 恼火。
4
绩效评价:根据绩效目标协议所约定的评 价周期和评价标准,由绩效管理主管部门 选定的评价主体,采用有效的评价方法, 对组织、部门及个人的绩效目标完成情况 进行评价的过程。
内容:核心内容——业绩评价
重要内容——态度评价
5
(一)确立目标 (二)建立评价系统 (三)整理数据 (四)分析判断 (五)输出结果
于是,他主动找到经理谈到自己的想法。不 料,上司说这是既定的政策,而且也正是本公司 的文化特色,从而拒绝了他的建议。几天后,令 公司领导吃惊的是,小李辞职而去,听说是到另 外一家竞争对手那里去了。而他辞职的理由也很 简单:自己的贡献既没有被充分的重视,也没有 得到相应的回报。
3
绩效评估的重要性主要体现在三个方面: 一、影响企业组织的生产率和竞争力 如本案例中由于小李的意见和想法没有得到公司合
请回答以下问题:(一)该公司绩效管理存在的哪 些问题有待于改进和加强?(二)选择营业人员
的绩效考评方法时,应该注意哪些问题?
9
参考答案 (一)存在的问题有: (1)考核目的不明确。绩效评估的目的是
发现员工工作的长处与不足,改进员工以 及绩织的整体绩效,而不是为了考评而考 评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩 效面谈,更没有制定员工的绩效改进计划。 (2)绩效目标不清楚。考评者和被考评者 对于被考评者的绩效目标竟然模糊,使得 考核没有了对比标准。
员工工作绩效考核ppt课件

考核方法的灵活性(具体问题具体分析) 运用之妙,存乎一心(技术与艺术) 任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新(唯一不变的是变化) 考核与企业方方面面的协调统一(整合的观念) 跳出考核看考核(功夫在诗外)
思考题:
1、为什么说“公正、公平、公开”是考核中的最
重要的原则? 它与营造企业良好的考核氛围 有什么关系?
二、为什么考核——考核的目的和意义
三、考核什么——考核的内容和标准
老 二
老 三
老 大
五分钟
电话询问
亲自到船 查看
数量、质量、价格
一小时
数量、质量、价格 的详细情况
人 物
耗 时
方 式
工 作 结 果
亲自到船 与货主约定
三小时
品牌、数量、质量、 价格的详情,并 了解另两家情况
三、考核什么——考核的内容和标准
三、考核什么——考核的内容和标准
1
考核什么——考核的内容和标准
2
目标实现
5
注:考核中效率与效果的关系 资源利用
4
高成就
3
低浪费
三、考核什么——考核的内容和标准
5、定性与定量考评
定性考评
定量考评
S-特优级
100+10分
A-优秀级
B-良好级
C-合格级
D-不合格级
100-85分
84-75分
74-60分
一、什么是考核——考核的概念和原则
一、什么是考核——考核的概念和原则
识才
选才
用才
人才引进
绩效考核
育才
留才
员 工 培 训
激 励 机 制
什么是考核——考核的之路 (1)考核是企业管理的基本手段 (2)考核是实施奖惩的前提 (3)考核是人力资源合理配置的依据 2、员工需要考核 (1)员工合理的物质利益回报 (2)员工精神上的荣誉感、成就感 3、考核与企业发展的关系
绩效管理PPTPPT课件

反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工,进行面谈或书面 沟通,听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈, 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平,避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工,以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化,绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时,技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新,以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时,还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理,提高了员工的工作积极性和生产效率,从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点, 对各项绩效评估指标进行权重分 配,以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ,以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等,根据企业实际情况和需 要确定。
绩效考核的主要方法PPT课件

局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展;同时,KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能,导致评估结果不够全 面;此外,KPI的实施需要耗费大量时间和资源,且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡(BSC)
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心,通 过四个维度(财务、客户、内部业务流程 、学习与成长)来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源,并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力,可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持,否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法,它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发,将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系,将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标,设计四个维度的绩效指标,设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观,可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明,员工不 了解考核标准和流程,可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通, 员工不了解自己的工作表 现和改进方向,可能导致 绩效改进效果不佳。
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展;同时,KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能,导致评估结果不够全 面;此外,KPI的实施需要耗费大量时间和资源,且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡(BSC)
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心,通 过四个维度(财务、客户、内部业务流程 、学习与成长)来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源,并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力,可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持,否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法,它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发,将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系,将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标,设计四个维度的绩效指标,设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观,可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明,员工不 了解考核标准和流程,可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通, 员工不了解自己的工作表 现和改进方向,可能导致 绩效改进效果不佳。
绩效评价课件PPT课件
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03 绩效评价方法
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
全方位、多角度的绩效评价方法
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效评价方法,它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的绩效表现, 提供全面的反馈和改进建议。
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
强调目标与结果的绩效评价方法
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评价方法,它通过设定明确、可衡量的目标,并定期评估目标 的完成情况来评价员工的绩效表现。
通过绩效评价,员工可以了解自己的优势和不足,制定个人发展计划, 同时组织也可以根据绩效评价结果调整战略方向和目标。
为人力资源决策提供依据
绩效评价结果可以为人力资源决策提供依据,如晋升、奖励、培训等。
绩效评价的流程
制定行动计划
根据绩效目标,制定具体的行 动计划,包括时间表、责任人、 资源等。
绩效评价与反馈
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
关注关键绩效领域的评价方法
详细描述
关键绩效指标法是一种关注关键绩效领域的绩效评价方法, 它通过设定与组织战略目标相关的关键绩效指标,来评估员 工在关键领域的表现和贡献。
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
平衡、全面的绩效评价方法
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡、全面的绩效评价方法,它通过设定财务、客户、内部业务流 程、学习与成长等四个维度的绩效指标,来全面评估员工的绩效表现和组织的战略目标。
有时候,员工不清楚自己的工 作目标,或者对评价标准理解 不清晰,导致评价结果不准确 。
主观偏见影响
评价者的主观偏见和情感因素 可能会影响评价的公正性和客 观性。
反馈机制不健全
绩效考核培训材料课件ppt

对于表现优秀的员工给予奖励,对于表现不佳的员工进行 适当的惩罚或提供改进计划。
及时兑现激励措施
确保激励计划及时兑现,提高员工的工作积极性和满意度 。
06
总结与展望
总结绩效考核的重要性和方法
01
总结
绩效考核是企业管理的重要环节,通过对员工的工作表现进行评估,可
以激励员工提高工作效率和质量,促进企业整体绩效的提升。
给予员工及时、具体的反馈,让员工了解自己的工作表现和需要改 进的地方。
公正公平
统一标准
01
确保绩效考核的标准是一致的,对所有员工都采用相同的评价
标准,避免出现偏见和歧视。
公开透明
02
绩效考核的过程和结果应该公开透明,让员工了解自己的得分
和评价依据。
客观评价
03
评价员工的表现时,应基于客观事实和数据,避免主观臆断和
项目完成度:评估技术人员在项 目中的工作表现,包括任务完成 情况、项目进度和质量等。
总结词:技术人员的绩效考核主 要关注技术能力、项目完成度和 创新性等方面。
创新性:评估技术人员在工作中 是否有创新思维和创新能力,能 否为组织带来新的技术突破和竞 争优势。
05
绩效考核的挑战与解决方 案
如何处理员工的不满与异议
总结词:销售人员的绩效考核主 要关注业绩达成、客户满意度和 销售技巧等方面。
业绩达成:根据销售目标,评估 销售人员完成销售任务的情况, 包括销售额、销售利润等指标。
销售技巧:评估销售人员的沟通 技巧、谈判技巧和产品知识等, 以确保销售人员具备足够的技能 完成销售任务。
案例二:管理层的绩效考核
总结词:管理层的绩效考核主要关注团 队管理、战略执行和业务发展等方面。
及时兑现激励措施
确保激励计划及时兑现,提高员工的工作积极性和满意度 。
06
总结与展望
总结绩效考核的重要性和方法
01
总结
绩效考核是企业管理的重要环节,通过对员工的工作表现进行评估,可
以激励员工提高工作效率和质量,促进企业整体绩效的提升。
给予员工及时、具体的反馈,让员工了解自己的工作表现和需要改 进的地方。
公正公平
统一标准
01
确保绩效考核的标准是一致的,对所有员工都采用相同的评价
标准,避免出现偏见和歧视。
公开透明
02
绩效考核的过程和结果应该公开透明,让员工了解自己的得分
和评价依据。
客观评价
03
评价员工的表现时,应基于客观事实和数据,避免主观臆断和
项目完成度:评估技术人员在项 目中的工作表现,包括任务完成 情况、项目进度和质量等。
总结词:技术人员的绩效考核主 要关注技术能力、项目完成度和 创新性等方面。
创新性:评估技术人员在工作中 是否有创新思维和创新能力,能 否为组织带来新的技术突破和竞 争优势。
05
绩效考核的挑战与解决方 案
如何处理员工的不满与异议
总结词:销售人员的绩效考核主 要关注业绩达成、客户满意度和 销售技巧等方面。
业绩达成:根据销售目标,评估 销售人员完成销售任务的情况, 包括销售额、销售利润等指标。
销售技巧:评估销售人员的沟通 技巧、谈判技巧和产品知识等, 以确保销售人员具备足够的技能 完成销售任务。
案例二:管理层的绩效考核
总结词:管理层的绩效考核主要关注团 队管理、战略执行和业务发展等方面。
第九章 绩效考评 《人力资源管理》 PPT课件

30 24 18 12 6 s a b cd
事实依据
档次 划分 评语
s:200分以上 a:180~199分 b:126~179分 c:84~125分 d:42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度,如工作质量,工作态度,或者依据员工的总体绩效,将被 考评者从最好到最差依次进行排序。(如表9-4所示)
s:极优 a:优 b:良 c:中 d:差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题: 1.绩效考评的含义是什么? 2.绩效考评应包括哪些内容? 3.绩效考评的主要方法有那些?各有什么长处与不足? 4.绩效考评面谈的意义何在? 5.在实践中,绩效考评的问题主要来自于哪些方面?可采取哪些防范措施?
9.2.10 平衡计分卡 2)平衡计分卡的功能
(1)平衡计分卡具有战略管理的功能。 (2)平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 (3)平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 (4)平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
(5)平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3)平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 (1)平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 (2)平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 (3)平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系,发展和强化
事实依据
档次 划分 评语
s:200分以上 a:180~199分 b:126~179分 c:84~125分 d:42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度,如工作质量,工作态度,或者依据员工的总体绩效,将被 考评者从最好到最差依次进行排序。(如表9-4所示)
s:极优 a:优 b:良 c:中 d:差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题: 1.绩效考评的含义是什么? 2.绩效考评应包括哪些内容? 3.绩效考评的主要方法有那些?各有什么长处与不足? 4.绩效考评面谈的意义何在? 5.在实践中,绩效考评的问题主要来自于哪些方面?可采取哪些防范措施?
9.2.10 平衡计分卡 2)平衡计分卡的功能
(1)平衡计分卡具有战略管理的功能。 (2)平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 (3)平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 (4)平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
(5)平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3)平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 (1)平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 (2)平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 (3)平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系,发展和强化
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1.所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人 2.选择绩效评价主体的一般原则 (1)评价内容是他所掌握的 (2)对所评价岗位的工作内容有一定的了解 (3)有助于实现一定的管理目的—员工上级
11
.
3.不同绩效评价主体
业绩
外部反应
顾客评价 与供应商评价
上级评价 本人评价
协调能力
同级评价
开发目的
管理技能 下级评价
缺点: (1)下属在评估中不敢实事求是的表达意见 (2)下级可能从自己利益出发对上级进行评估 (3)下级对上级的工作了解不全面,易产生片面看法 (4)由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚,
投鼠忌器。
16
.
3.不同绩效评价主体(续) 自我评估
优点: 自我评估是最轻松的评估方式,不会使员工感到很大压力。 自我评估能增强员工的参与意识 自我评估结果较具建设性,工作绩效较可能改善。 缺点:
受到受威胁,心理负担较重; (2)上级的评估常沦为说教——单向沟通。 (3)上级可能有偏见,不能保证评估的公正客观,会挫
伤下属的积极性。
14
.
3.不同绩效评价主体(续) 同事评估
优点:对被评估者了解全面、真实。
缺点:人情关系影响
竞争加剧
15
.
3.不同绩效评价主体(续)
下属评估
优点: 能帮助上级发展领导管理才能 能达到权力制衡的目的。
5
.
(2)组织绩效评价系统的设计要求
战略一致性
反映组织特性—银行与学校
客观性—以客观的资料作为评价依据
准确性—如何评,怎么评
可接受性—被使用者接受
可控性—评价指标是被评价者控制
及时性
应变性—随着战略调整
6
.
(3)设计绩效评价系统时要处理的关系
可控制与不可控制 量化与非量化 财务指标与非财务指标 单一性与多重性
第五章 绩效评价
1
.
第一节 绩效评价的理论框架
绩效管理系统有两个最基本的层次:
公司外部出资者对公司及其高层管理者的 绩效管理
公司内部管理者对下属机构和下要素(六个)
评价方法 6 评价标准 5
评价目标
1 2 评价对象
4 评价指标
3 评价主体
.
3
2. 绩效评价过程模型
4
.
3.组织绩效评价系统的构成及设计要求
(1) 组织绩效评价系统的构成(见图) 确定企业发展战略,找出企业关键成功要素; 确定组织绩效的评价标准和评价指标; 根据每个部门和团队的情况对组织绩效评价指标
进行分解,确定他们的评价标准和评价指标 根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指
标进行分解,确定每个岗位的绩效评价指标。
7
.
4.员工个人绩效评价
(1)绩效评价的行为导向作用 评价主体对员工行为的导向作用—老师、服务人员 评价周期对员工行为的导向作用—公司经理,销售人员 评价指标对员工行为的引导作用—下属员工的培训 评价标准对员工行为的导向作用—李素丽(公交),13路
8
.
(2)绩效评价的内容
业绩评价:业绩是员工职务行为的直接结果。 通常可以从数量、质量、成本和时限等方面进 行评价。
自我评估倾向于把自己的绩效高估。 适用情况:
只适用于协助员工自我改善绩效,在其他方面(如加薪、 晋升等)不足以作为评判标准。
17
.
3.不同绩效评价主体(续) 客户和供应商的评价
优点:客观、具有行为导向作用
缺点:缺少对员工工作的全面了解,片面性
18
.
4. 360度绩效评价
以上级对下级的直接考核为主,综合组织内外多方 面、多角度的绩效评价的信息。
– 为什么要进行评价者培训 – 评价者误区有几种主要类型 – 避免评价者误差的方法 – 评价者培训的主要内容是什么
21
.
三、评价者培训
(一)评价者培训的意义 绩效评价效果的不仅取决于评价系统本身的科学 性与可靠性,还取决于评价者的评价能力,才能 保证评价结果的客观、准确性。
评价者准确掌握评价指标和标准的意义,理解具 体的评价方法,提高评价的技能,克服评价过程 中的偏差。
12
不同评价主体的对比图 .
讨论
讨论各个评价主体在进行评价 时的优缺点?
13
.
3.不同绩效评价主体(续) 直接上级评估
优点: (1)上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 (2)实现管理的目的,评估可与加薪、奖惩相结合 (3)有机会与下属更好地沟通,了解下属的想法,发现
下属的潜力。 缺点: (1)由于上级掌握着切实的奖惩权,评估时下属往往感
能力评价:知识、技能、工作经验、体力 潜力评价:潜力指员工具有但没有在工作中
发挥出来的能力。 态度评价:出工不出力
9
.
二、绩效评价主体的选择
– 评价主体的含义 – 选择绩效评价主体的一般原则 – 不同绩效评价主体及其优缺点 – 360度绩效评价 – 绩效评价关系
10
.
二、绩效评价主体的选择
“烧档案”运动 非评价期间
评价期间
9、溢出误差
发生事故 .
没有发生事故 23
(三)避免评价者误差的方法
1. 评价主体全面了解绩效评价系统 科学性、系统性 评价系统的内容-目的、评价指标、周期、对象、
方法、标准
2. 评价者学会如何收集资料作为评价依据
24
.
(四)评价者培训的主要内容
1. 评价者误区培训 2. 关于收集绩效信息方法的培训 3. 绩效评价指标培训 4. 确定绩效标准的培训 5. 评价方法培训 6. 绩效反馈培训——汉堡原理
22
.
(二)评价者的误差类型——由评价者主观原因导致的
1、晕轮效应 —— 应聘秘书职位、迟到
2、逻辑误差——吃得多到能干 、能说到公关
3、政治压力——老板亲戚是你的手下
4、宽厚性误差——心太软
严历性误差——心太硬
中心化倾向
5、相比错误——标杆:雷锋、焦裕禄
6、首因误差、近因误差
7、从众心理
8、评价者个人偏见——刻板印象(特务)、像我、盲点、
销售经理为例
组织内部
市场总监
组织外部
其他部门
财务部 人力资源部 公关宣传部
…… ……
19
销售经理
直接下属
.
销售客户 销售代理 …… ……
5. 绩效评价关系——谁考核谁 ?
间接上级 人力资源部
审核
被考核者的
直接上级
诉申
考核
结果 确认
相关人员和组织 评价
20
被考核人员 或 组织
.
评价 相关人员和组织
三、评价者培训
25
.
(五)评价者培训的实施方法
1. 评价者培训的时间
管理者刚刚到任的时候 进行绩效评价之前 修改绩效评价办法之后 进行日常管理技能培训的同时进行评价
11
.
3.不同绩效评价主体
业绩
外部反应
顾客评价 与供应商评价
上级评价 本人评价
协调能力
同级评价
开发目的
管理技能 下级评价
缺点: (1)下属在评估中不敢实事求是的表达意见 (2)下级可能从自己利益出发对上级进行评估 (3)下级对上级的工作了解不全面,易产生片面看法 (4)由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚,
投鼠忌器。
16
.
3.不同绩效评价主体(续) 自我评估
优点: 自我评估是最轻松的评估方式,不会使员工感到很大压力。 自我评估能增强员工的参与意识 自我评估结果较具建设性,工作绩效较可能改善。 缺点:
受到受威胁,心理负担较重; (2)上级的评估常沦为说教——单向沟通。 (3)上级可能有偏见,不能保证评估的公正客观,会挫
伤下属的积极性。
14
.
3.不同绩效评价主体(续) 同事评估
优点:对被评估者了解全面、真实。
缺点:人情关系影响
竞争加剧
15
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3.不同绩效评价主体(续)
下属评估
优点: 能帮助上级发展领导管理才能 能达到权力制衡的目的。
5
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(2)组织绩效评价系统的设计要求
战略一致性
反映组织特性—银行与学校
客观性—以客观的资料作为评价依据
准确性—如何评,怎么评
可接受性—被使用者接受
可控性—评价指标是被评价者控制
及时性
应变性—随着战略调整
6
.
(3)设计绩效评价系统时要处理的关系
可控制与不可控制 量化与非量化 财务指标与非财务指标 单一性与多重性
第五章 绩效评价
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第一节 绩效评价的理论框架
绩效管理系统有两个最基本的层次:
公司外部出资者对公司及其高层管理者的 绩效管理
公司内部管理者对下属机构和下要素(六个)
评价方法 6 评价标准 5
评价目标
1 2 评价对象
4 评价指标
3 评价主体
.
3
2. 绩效评价过程模型
4
.
3.组织绩效评价系统的构成及设计要求
(1) 组织绩效评价系统的构成(见图) 确定企业发展战略,找出企业关键成功要素; 确定组织绩效的评价标准和评价指标; 根据每个部门和团队的情况对组织绩效评价指标
进行分解,确定他们的评价标准和评价指标 根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指
标进行分解,确定每个岗位的绩效评价指标。
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4.员工个人绩效评价
(1)绩效评价的行为导向作用 评价主体对员工行为的导向作用—老师、服务人员 评价周期对员工行为的导向作用—公司经理,销售人员 评价指标对员工行为的引导作用—下属员工的培训 评价标准对员工行为的导向作用—李素丽(公交),13路
8
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(2)绩效评价的内容
业绩评价:业绩是员工职务行为的直接结果。 通常可以从数量、质量、成本和时限等方面进 行评价。
自我评估倾向于把自己的绩效高估。 适用情况:
只适用于协助员工自我改善绩效,在其他方面(如加薪、 晋升等)不足以作为评判标准。
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3.不同绩效评价主体(续) 客户和供应商的评价
优点:客观、具有行为导向作用
缺点:缺少对员工工作的全面了解,片面性
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4. 360度绩效评价
以上级对下级的直接考核为主,综合组织内外多方 面、多角度的绩效评价的信息。
– 为什么要进行评价者培训 – 评价者误区有几种主要类型 – 避免评价者误差的方法 – 评价者培训的主要内容是什么
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三、评价者培训
(一)评价者培训的意义 绩效评价效果的不仅取决于评价系统本身的科学 性与可靠性,还取决于评价者的评价能力,才能 保证评价结果的客观、准确性。
评价者准确掌握评价指标和标准的意义,理解具 体的评价方法,提高评价的技能,克服评价过程 中的偏差。
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不同评价主体的对比图 .
讨论
讨论各个评价主体在进行评价 时的优缺点?
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3.不同绩效评价主体(续) 直接上级评估
优点: (1)上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 (2)实现管理的目的,评估可与加薪、奖惩相结合 (3)有机会与下属更好地沟通,了解下属的想法,发现
下属的潜力。 缺点: (1)由于上级掌握着切实的奖惩权,评估时下属往往感
能力评价:知识、技能、工作经验、体力 潜力评价:潜力指员工具有但没有在工作中
发挥出来的能力。 态度评价:出工不出力
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二、绩效评价主体的选择
– 评价主体的含义 – 选择绩效评价主体的一般原则 – 不同绩效评价主体及其优缺点 – 360度绩效评价 – 绩效评价关系
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二、绩效评价主体的选择
“烧档案”运动 非评价期间
评价期间
9、溢出误差
发生事故 .
没有发生事故 23
(三)避免评价者误差的方法
1. 评价主体全面了解绩效评价系统 科学性、系统性 评价系统的内容-目的、评价指标、周期、对象、
方法、标准
2. 评价者学会如何收集资料作为评价依据
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(四)评价者培训的主要内容
1. 评价者误区培训 2. 关于收集绩效信息方法的培训 3. 绩效评价指标培训 4. 确定绩效标准的培训 5. 评价方法培训 6. 绩效反馈培训——汉堡原理
22
.
(二)评价者的误差类型——由评价者主观原因导致的
1、晕轮效应 —— 应聘秘书职位、迟到
2、逻辑误差——吃得多到能干 、能说到公关
3、政治压力——老板亲戚是你的手下
4、宽厚性误差——心太软
严历性误差——心太硬
中心化倾向
5、相比错误——标杆:雷锋、焦裕禄
6、首因误差、近因误差
7、从众心理
8、评价者个人偏见——刻板印象(特务)、像我、盲点、
销售经理为例
组织内部
市场总监
组织外部
其他部门
财务部 人力资源部 公关宣传部
…… ……
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销售经理
直接下属
.
销售客户 销售代理 …… ……
5. 绩效评价关系——谁考核谁 ?
间接上级 人力资源部
审核
被考核者的
直接上级
诉申
考核
结果 确认
相关人员和组织 评价
20
被考核人员 或 组织
.
评价 相关人员和组织
三、评价者培训
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.
(五)评价者培训的实施方法
1. 评价者培训的时间
管理者刚刚到任的时候 进行绩效评价之前 修改绩效评价办法之后 进行日常管理技能培训的同时进行评价