柯达公司案例分析.docx

柯达公司案例分析目录一．环境分析 ·1.外部环境分析·2.部环境分析·二．市场营销分析 ········································1 .前期数据调查·2.市场营销手段·三．战略分析 ·1．1993 年前后对比··2.利用 SWTO 模型分析·3.利用 IFE矩阵分析·4.柯达公司的战略转型 ·四．总结 ·1.柯达危机的原因分析··2.启示·五.人员安排·一．环境分析1.外部环境分析1.1 世界经济2008 年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。

自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。

在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。

柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。

1.2 需求环境21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营围。

数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。

柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。

但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。

等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。

这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向了数码拍照。

这也是一个注重个性的时代，在这样的时代，产品的差异化就成为竞争的优势，而批量生产非但不是企业的优势，反而成为企业的劣势。

当亚洲和欧洲一些公司开发出越来越人性化的照相器材，并且把传统的照相器材与现代的通信工具有机联系在一起的时候，柯达公司“笨拙”的形象就显而易见。

柯达公司是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。

在追求个性化的年代，这样的公司注定要被人抛弃。

2.部环境分析2.1 产业环境传统的摄影行业是建立在胶片的基础上的，可是随着技术的发展，数码相机的出现，在经历了几年的培育发展之后，市场规模逐年递增，许多企业转向后台输出设备的便捷性生产。

而相对的胶卷业却开始被市场淘汰。

来自于富士，欧洲影像业巨头爱克发等传统竞争对手，以及苹果等新型竞争对手。

一直以来，柯达公司最大的竞争对手富士，却有着截然不同的路径和结局。

2007 年，富士公司销售收入达到了 2 兆 8500 亿日元 (相当于人民币 2200 亿元 )，营业利润也达到了2000 亿日元左右，创下了历史最高纪录。

2008 年金融危机之后，富士顺利转型为一家多元化公司。

2009 年富士胶片 2.3 兆日元的全球销售总额中，有 16%来自摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像领域，41%来自以医疗、印刷和液晶显示屏材料为主的信息事业领域，以文件处理器、复印机、打印机为主的文化处理事业领域占43%。

目前富士市值将近 120 亿美元，全年营收接近500 亿美元。

2010 年富士公司销售达200 亿日元 (约合 16 亿元人民币 )。

按照最新的数据显示，目前胶卷业务在富士总业务量只占了不够1%的份额，而成功转型的富士虽然不再打上富士胶卷的烙印，但是却还能够继续保持其在影像光学领域的成功。

2.2 企业部分析柯达公司的的管理层大多来自传统专业，在现任的49 名高层管理人员中有7 名出身化学，而只有 3 位出自电子专业。

专业背景的局限性，使公司过度专注于传统技术，缺乏前瞻眼光，固守传统胶片市场，严重忽略了市场的需求，未能充分重视数码时代对传统胶卷的冲击。

最终，柯达不仅被一个个对手轻松超越，也被投资者无情抛弃。

像数码相机这类创新性产品，营销战略则直接体现为要搭建好产品与市场的桥梁，也就是要抓好创新型产品的市场化，让创新产品尽快成为现金流的来源。

而柯达公司并未从胶片业务抽离资金，为转型做好准备，开发新业务。

柯达的转型必然伴随着全世界围的大量裁员和降薪，而政府关系导向、为员工创造价值又一向是柯达安身立命的法宝，以上因素限制了柯达变革的速度。

柯达一向是以情动人的典，消费者想到柯达，就会想到其“串起每一刻、别让它溜走”的温馨景象。

但这种品牌形象过于复古，与数码相机科技、时尚、速变的产品形象格格不入。

主营产品的转型要求企业在赢利模式、部运营、外部物流、销售渠道、客户服务等供应链的每个环节随之转变，这样的转变需要勇气和决心，但是柯达在变革面前失落了。

二．市场营销1.前期数据调查两个主要消费群 :15—24 岁,大中学生 ,思想活跃 ,新潮 , 自我25—34 岁,大专以上学历 ,白领阶层 ,收入高 ,追求时尚 ,自我2.市场营销手段2.1 产品组合产品组合是一个特定销售者售予购买者的一组产品。

柯达公司作为全世界最大的影像企业，它的民用摄影产品部负责柯达最家喻户晓的产品和服务，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。

这样的产品组合能够使柯达即使在彩色胶卷、相机上不赚钱，也能通过相纸和冲印服务巨额利润来使整个产品组合来得到合理的利润回报。

2．2 产品价格中国乃至全球的市场由于长期以来的激烈拼杀，胶卷行业早已形成寡头竞争的格局，中国市场上目前有竞争力的品牌是柯达、富士、乐凯三个。

由于在中国市场，柯达一直与富士达成默契，以“短期贴钱、长期占市场”为目的，一直以低价销售彩卷。

据介绍，在美国本土，柯达胶卷零售价每个５美元，富士也在此价位；国际批发价则是柯达３美元，富士３美元。

而在中国，１９９４年以来柯达的到岸价仅为１．３美元（海关统计）。

由于柯达收入的５０％来自海外，其在海外的低价扩使柯达背负１４亿美元债务，再加上美元坚挺，柯达利润一度减少２５％，股价从１９９８年的８０美元／股曾降至６０美元／股。

柯达在定价中采用独特的"牺牲打 "策略，取得了巨大的成功。

所谓"栖牲打 "，即以一种产品作为扩充市场的先锋，以高质低价格在市场上站稳脚跟之后，通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。

中国是个胶卷消费的新兴市场，扩速度为每年１０％－１５％（世界平均增速为５％）为了争夺这一市场，柯达采取了不同于富士的策略：与中国最大厂家合资，降低成本，垄断市场。

在与乐凯合资谈不拢后，柯达一口气吞下了、、三家中国胶卷厂的合资控股权，特别是他同时买断了其余中国三家胶卷厂的合资合作权，以防止其它外商与之合资。

这样柯达实际控制了中国除乐凯外的全部胶卷厂，而富士暂时在中国没有一家合资工厂。

调查结果显示：１９９５年以来，中国市场上９０％以上的国外品牌胶卷来自走私，相纸的情况也大致如此。

大量廉价的走私货，帮助国外品牌占领了大部分市场。

1998 年全国严打走私，打击走私改变了中国胶卷行业的格局，柯达由于在中国有三家合资厂，宣布１９９９年４月起中国市场上７０％的柯达胶卷在中国本土生产，具体由合资企业福达厂操作，并将于2001 年三季度达到中国柯达１００％本土生产。

走私对富士则打击巨大，柯达——富士的平衡格局被打破。

据１９９３－１９９８年全国市场产品竞争力调查结果统计，１９９８年柯达从１９９６年的老二（３５．９３９％）变成老大（３９．９３１％），而富士则变成老二。

2.3 产品品牌柯达的成功离不开它强有力的品牌"柯达 "。

柯达的标志 "K"被认为是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何发音都相同。

今天，"柯达 "连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。

一个品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。

一百多年来，柯达一直在全球影像市场保持领先地位，目前柯达的品牌价值140 多亿美圆，高居全球所有品牌的前五名。

“开拓影像新世界”，积极进取，不断创新，是柯达永恒不变的理想。

“柯达快速彩色”是以柯达品牌命名的零售连销项目，自1994 年成功引入中国以来，“柯达快速彩色”店，为中国提供高质量影像产品及服务的最主要渠道。

柯达並为这些独立经营的“柯达快速彩色” 店提供技术、品质控制、货品设、市场营销和培训等方面的支持。

2.4 销售渠道在销售渠道策略上 ,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,其中较突出的特点是采用较短的销售渠道 :中国设厂——区域分销——零售商。

柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。

例如,的世贸中心附近、大厦、天河城,的地王大厦 ,都有柯达的专卖店 ,外观华丽 ,给人以大公司的形象感。

总体上,从产品出厂到到达最终消费者,或者说在整个市场后勤管理上 ,柯达公司都进行了有效的管理。

柯达胶卷专卖店模式。

2.5 促销手段柯达在中国市场采取的促销手段主要有广告、销售促进和公共关系与宣传。

而由于胶卷属于消费品，因此柯达公司把大部分的资金用于广告。

三．柯达战略分析1.11993 年前后对比1993 年之前：（1）机构臃肿、组织僵化、决策迟缓，机构庞大、发展缓慢，但形象良好（2）靠打破均势、挤占竞争对手的市场份额来实现盈利。

（3）实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领域，使柯达公司的核心业务——胶卷生产受到了严重的冲击， Sterling 药品分部，3 年多来的重建费就高达 24 亿美元， 1992 年 Sterling 严重亏损（4）前任总裁韦特摩尔实施了至少 3 次重组陷入一个低速增长的影像行业之中，巨额的债务、执行不畅的管理文化和一支无精打采的劳工队伍使柯达步履蹒跚1993 年之后：（1）1994 年 2 月卖掉柯达分散的健康医疗及家用产品方面的资产将柯达从一个集合体转化为集中经营的影像公司，这也使柯达易于管理（ 2）1994 年夏天进行福利削减， 12 月宣布裁减彻斯特的柯达制造综合企业的800个职位。