万科对监理公司地管理模式

万科对监理公司的管理模式

【作者】南京工程部

【编审】总部工程管理部

【编者按】如何选择优秀的监理单位并对其有效监管，是发展商项目管理面临的一个重要课题。

南京公司在监理单位招标选择、不同施工阶段对监理的管理要求、对监理的定期考核评估以及对监

理角色功能的理解和支持方面的诸多做法和认识，对集团内同行有一定参考作用。

【摘要】本文从监理招标过程、各阶段监理工作要求、监理工作定期考核等方面较为详细地介

绍了南京公司的做法和经验，并初步阐述了业主对监理角色的理解和必要的工作支持。

【关键词】监理招标合同履行考核

【日期】2002 年8 月

随着公司专业化进程的深入，工程管理日益规范化，集团对工程项目的管理也日

趋成熟。作为工程管理中的重要环节，对建设监理单位管理也逐步向正规化发展。监

理单位是建设单位委托并授权的，在施工现场唯一的管理者，代表建设单位，并根据

委托监理合同及有关的法律、法规授予的权力，对整个工程项目的实施过程进行监督

与管理。因此，监理单位在工程中的地位十分独特，它既受雇于建设单位，代表着建

设方的权益，又根据国家法令和规范对建设行为进行公正地监督，因此在某种意义上，

监理单位是活跃在建设单位、承包单位(含分包单位、材料设备供应单位)、设计单位、监理单位、政府建设主管部门以及与工程有关的其它单位等要素的工程项目建设这一

项复杂的系统工程中的重要的协调力量。然而，从当前整个监理行业的发展水平来看，

现在的监理水平还远远未到能够承担起这个重任的程度。但是，作为国内住宅产业的

领跑者，万科对工程的管理又有着自己独有的理念，对工程管理的要求也要比市场层

面高一层。于是，如何对现有的监理单位进行管理，以达到万科的要求，并能按万科

管理模式切实对工程项目进行监理，成为万科工程管理的一个课题。对此，南京公司

工程部将从招投标、合同订立、合同执行、履约评估几个阶段汇报我们对监理单位的

管理模式，供大会讨论。

一、监理招投标阶段的管理

南京监理市场虽然起步较早，有大量的高素质工程人才，以大量的高等院校和优

秀建筑企业为依托，监理资源较丰富，但由于整个城市相对较保守及守旧，开放程度

不高，全市整个监理行业水平并不高，并且监理队伍良莠不齐。对此，为了选择一个

良好的监理伙伴，打好日后工程管理的基础，我们加强了对监理单位招投标的管理。

该模块分为市场摸底、全面考察、合同编制、公正招标四个子项。

1、市场摸底，划出范围------进入南京市场开始，为对该市的监理现状作到心中有数，我们通过政府了解、上网查询、市场走访等手段，理出了南京监理公司的甲乙级

分类情况，近年市场占有情况，获奖工程和事故工程情况。依据高起点的原则，选择

了五家甲级公司和一家乙级公司。考虑到南京市场的的现状，我们同时选择了上海的

四家甲级公司和一家苏州的甲级公司（有进入南京市场愿望和刚进入南京市场），以这十一个监理单位作为选择的对象。

2、全面考察，选定招标对象-----为详细了解各公司情况，我们制定了详尽的考察

计划，考察了各家公司的总部、监理现场，与公司领导层和拟派总监等人员进行座谈，

分别从公司整体情况、拟派总监情况、拟派监理工程师情况、监理实物情况、监理资

料情况、监理设备情况等各个方面做了详细考察。同时对万科管理思路进行了介绍和

双方沟通，考察了对方的认识程度和合作意愿。在此基础上公司最终确定了三家南京

甲级单位和上海的两家甲级单位入围。

3、编制标书及合同，确立合作基础-----根据集团管理要求和上海公司历年经验，

我们精心编制了标书和合同，在合同中对管理的要点进行了明确，诸如：正副总监及

监理人员的要求、质量目标的要求、进度目标的要求、安全文明目标的要求、资料管

理的要求、渗漏及其他质量通病的防治要求、客户投诉的要求等等，而每项要求的各

个目标都有明确详细的奖惩措施，作到尽可能的周密详尽。同时，由于本地企业是第

一次与万科这样的正规公司合作（在接触过程中，各单位曾有多次表示从未接待过如

此严格的考察，也从未接到过如此复杂的合同），在招标前（标书发放前），我们就合同内容与投标方作了深入沟通，详细介绍了各项条款的意图和作用，帮助他们认真阅

读文本，力图使各家单位领会万科的做法，了解万科合同的严肃性，使他们真正知道

他们要投的是什么标。我们认为，事前的互相了解，不仅保证了合同和招投标的严肃

性，更为将来的顺利合作奠定真实和有效的基础。

4、公正公开的招投标，选定合作伙伴-----最终在南京市招投标中心，在招投标管

理办公室的主持下，严格按照国家法律法规的程序，使用综合因素评标办法，选定了

监理合作方（华宁监理公司，南京本地以东南大学为母体的甲级监理单位）。我们认为公平公正的招标程序，不仅符合了政府的要求，而且在业界树立了万科企业的形象，

增强了投标单位的信心，为今后的监理单位选择打好了基础。

二、合同履行阶段的管理

监理合同的履行实质上是随工程项目的开展而实行的，合同履行阶段的管理是对

整个监理管理模式中的最重要环节。该模块分成工程准备阶段管理、基础阶段管理、

主体阶段管理、装饰阶段管理以及对监理部人员资料组织的管理五个子项。

1、工程准备阶段------ 从监理单位中标开始，即要求监理公司介入到工程准备的过

程中来。首先在施工单位的选择过程中，我们就要求监理单位提供了大量的信息资料，

由于是本地监理企业，对南京建筑市场的了解较全面，可以提供较全面的施工企业状

况。我们也将选择施工单位的原则和选择范围与之做了沟通，使监理公司在工程开始

前就对今后的监理对象有了大致的了解。同时，我们要求监理单位提前了解整个项目

的工程情况，了解万科对该项目施工的具体要求，根据施工单位的范围和工程情况做

出有针对性的《监理大纲》，提前做好人员、设备和技术上的各项准备，做到有条不紊，以待工程开始。

2、桩基施工阶段----- 由于项目地处南京河西地区，地质条件复杂，对桩基施工的

质量要求较高，因此监理必须有足够力度监理整个施工过程。对此，我们要求监理公

司调配专业桩基监理工程师，并配备足够监理员进驻现场，以保证24 小时的现场监管。同时我们将基础施工阶段的监理，作为深入了解万科管理思路的开始过程，对工程监

理和监理人员的素质提出明确的要求。在此过程中，调换了不能满足要求的现场总监

代表，使得监理单位对万科要求有了初步的感性认识。监理工作也基本满足了工程的

要求。最终的桩基工程无论在检测，主体过程中和完成后的沉降量都达到了较好的效

果。

3、主体施工阶段----- 由于整个工程的工期相当紧张，在主体阶段不能有丝毫的延误，同时要避免赶工而造成的质量弊病，我们对监理加大了管理力度。一开始既要求

监理公司调配了完整的监理班子，督促并协助他们对整个工程的工期做了合理的分析，

对关键环节诸如基础开挖，转换层施工，封顶时限，主体验收时间，墙体施工，粉刷

开始，外墙施工，脚手架落地等均作出要求，并对各个环节的人力，机械情况作出了

合理估算。同时对主体所关注的质量要点及赶工所可能引起的通病作出预防措施。施

工过程中，我们要求监理单位定人定岗，不同的标段不同的幢号由专人负责，避免了

职责不明管理混乱的情况。要求监理每天下班前上报《监理日报》对每天的施工情况

进行描述，即满足了甲方的需要，更能够约束监理每日的工作行为，每周的《监理周