如何在企业中进行有效的冲突管理
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如何在企业中进行有效的冲突管理
作者：林笑夷
来源：《人力资源管理》2013年第12期
摘要：冲突是客观存在的，并且具有一定的功能。企业组织的冲突具有两重性，如何趋利避害进行有效的冲突管理是一个企业的重要策略。本文着重分析企业中的冲突，以及冲突对企业的影响，并提出具体的冲突管理的建议。
关键词：企业冲突冲突管理
一些企业在发展的同时，却发现企业内外的种种冲突多了起来，如领导人与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与员工之间的冲突、部门与员工之间的冲突、部门与部门之间的冲突、企业内外中西方文化的冲突等，这些冲突是一个困扰许多领导者的问题。
一、冲突概述
冲突是指个人或几个人或团体之间，由于对同一事物持有不同的态度和处理方法而产生矛盾。团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这些意见的不同就可能触发冲突。一般而言，冲突的发展主要经历以下几个阶段。
1.潜伏阶段。此时，冲突已经在慢慢发酵，随着环境的变化，潜伏的冲突可能扩大化也可能销匿。
2.认知阶段。在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。
3.发觉阶段。在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。
4.处理阶段。对冲突的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。
5.收尾阶段。冲突的处理总会有结果。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。
二、冲突对企业的影响
企业组织中的人际冲突管理
现代商业 MODERN BUSINESS 60 管理纵横 Sweeping over the Management 小李是某民营企业的市场部职员，上 周五市场部黄主管接到一个项目，希望小 李挑头来负责这个市场调研。因为公司要 参加这周五的竞标，所以根据流程安排要 在周二前将调研结果转给设计部。 时间紧迫，小李他们周末几乎没有休 息，加班加点，终于赶在周二上午将调研 结果整理出来拿给主管，那位主管就是你。你随手翻了几页，这是什么调研嘛， 你怀疑小李周末在家睡觉，最后在网上下 了些东西，来糊弄你．联想到上周五分配 任务给小李时满脸的不情愿，你的火气一 下上来了“你周末都干嘛了？做出这样的东西给谁看？”小李一改平时的温顺脾气，顶了一句 “ 有什么了不起！”，小李离开你的办公室之后，径直走到人力资源部辞职，说你太不公平。 你陷入了沉思中。凭良心讲，你是很看好小李的，不然，不会把这么重要的项目交待给他。可他这次太让你失望，你说他几句是为他好啊，可小李却不领情，居然顶撞你！ 小李此时是满腔的怒火，发镖了。“平时我为你浴血奋杀也就算了。大周末的不让我休息，还对我挑鼻子挑眼。小王和我拿一样的工资，啥都不会，也不用加班。什么世道？太不公平了！” 一、冲突的定义及分类 １．１ 冲突定义。这一幕对管理者再熟悉不过了，虽不愉快但客观存在。有研究表明，管理者大约花费２５％－５０％的时间管理冲突，企业等级体系中较低层次的管理者在管理冲突上花费时间多于较高层次的管理者（Ｌｉｐｐｉｔｔ，１９８２）。 到目前为止，还没有对冲突有达成一致的定义。（Ｔｈｏｍａｓ，１９７６）。 国内的学者 樊富珉将冲突的特征总结为三个方面：１）冲 突是一种对立的行为，冲突来自互不兼容性。２）冲突是一种主观感受。“知觉到（ｐｅｒｃｅｉｖｅｄ）”是冲突的前提。３）冲突是一个互动的过程，可以在建设性和破坏性之间转换。（《人际冲突与冲突管理研究综述》，樊富珉）国内的研究，对先前研究中学者们对冲突所下的定义加以总结。在阅读了大量文献资料的基础上，按照不同意见、负面情感、恶意妨碍三个方面对冲突的定义进行分类，共总结出关于冲突的七种定义，从而画出了这样一个图 其中Ｄ代表从“不同意见”单方面定义冲突（认知冲突、任务冲突）；ＮＥ 代表从“负面情感”单方面定义冲突；Ｉ 代表从“恶意妨碍”单方面定义冲突； Ｄ，ＮＥ代表从“不同意见”和“负面情感”双方面定义冲突，以此类推。 １．２、冲突分类。（ＲＬＰｉｎｋｌｅｙ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， Ｃｔｒ，＆ Ｓｔａｔｅｓ， １９８８）让被试用冲突词汇描述的方式做相关描述，得出冲突定义的三个维度——关系／任务、情绪／智力、妥协／胜利。其中第三个维度更像是处理方式的维度。按照前两个维度的划分，可以将冲突划分为关系冲突／任务冲突，情绪冲突／智力冲突。目前通用的划分是将冲突划分为任务冲突和关系冲突。 １．３、冲突的影响因素。关于冲突原因，没有一个统一的说法。Ｒｏｂｂｉｎｓ将组织冲突的原因分为沟通、结构和个人因素三类，Ｗａｌｌ 和Ｃａｎｉｓｔｅｒ 将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。（转引自 王琦） 樊富民认为，性别、年龄、人格特质、文化、情境等都可能影响人际冲突的来源、处理策略和冲突行为。 性别的影响。性别因素是影响人际冲突处理策略和冲突行为的重要因素，不同研究对于性别因素影响冲突的研究结果并不一致。多数研究结果支持人际冲突具有性别差异，但也有研究发现某些情况下，性别对于人际冲突的差异并不显著。Ｍｅｕｒｌｉｎｇ，Ｒａｙ和ＬｏＢｅｌｌｏ（１９９９）解释男性认同主要取决于个人能力表现以及有目的的行为，女性认同发展则是与解决与他人有关之问题，或是解决个人社会行为困扰有关。两性在认知风格与处理问题上有其差异之处，因此在应对冲突时，男性会有较多的负向竞争策略，可能较易与他人发生冲突。 Ｂｌａｃｋ（２０００）则从友谊形成观点解释性别在冲突上之差异情形，男性花较多时间在团体活动参与上，女性则倾向与友人单一互动，因此女性在冲突过程中会采取较佳沟通技巧（转引自黄德祥、李介至，２００２）。 实证研究方面，Ｔｅｒｈｕｎｅ（１９７０）总结回顾了一些关于美国男女大学生冲突处理方式的文献，发现这些文献显示，女性倾向于避免破坏性竞争，采用更多的让步，如果对方在开始采用合作的态度则试图和解处理（ＰａｔｒｉｃｉａＥ．Ｂ，１９９５）。 年龄的影响。年龄因素也是影响人际冲突处理策略和冲突行为的重要因素，但不同研究对于年龄影响的研究结果并不一致。 Ｌａｕｒｓｅｎ（１９９６）研究发现，年龄对于冲突应对方式选择具有差异性，年纪轻 企业组织中的人际冲突管理 蒋立剑 北京大学 １００８７１ 【文章摘要】 研究表明，管理者大约花费２５％－５０％的时间管理冲突，企业等级体系中较低层次的管理者在管理冲突上花费时间多于较高层次的管理者．有效的冲突管理能够提高决策效率，激发创造性思维。无效的冲突管理却会降低组织绩效，降低员工的满意度，降低士气。本文从心理学的角度对冲突阐述。解决好冲突，对建立和谐组织大有益。 【关键词】企业组织；人际冲突管理；归因；角色 扮演
质量管理组织机构及职责要求
质量管理组织机构及职责要求 一、建立施工质量管理组织，成立以项目经理为组长，技术负责人为副组长，专职质量员、技术员、施工员为成员的工程质量领导小组。负责研究制定工程项目质量计划，完善各种质量控制制度。负责质量事故的调查处理，落实工程项目质量计划，检查督促质量保证措施的实施。定期召开质量管理工作会议，分析、研究、制定改进措施。 二、安排专人负责施工质量检测和核验记录，并认真做好施工记录和隐蔽工程验收签证记录，整理完善各项施工技术资料，确保施工质量符合要求。 三、组织经常性的工程质量知识教育，提高工人的操作技术水平，在施工到关键部位时，由技术负责人和专职质量员到现场进行指挥和技术指导。 四、施工现场工程质量管理严格按照施工规范要求层层落实，保证每道工序的施工质量符合验收标准。坚持做到每个分项、分部工程施工质量自检自查，严格执行“三检”制度；不符合要求的不处理好决不进行下道工序的施工，实行“质量一票否决”制。 五、隐蔽工程施工前，经自检合格后报监理公司查验，经监理工程师查验合格后及时办理隐蔽工程验收签证，方可进入下道工序的施工。 六、严格把好材料质量关，不合格的材料不准使用，不合格的产品不准进入施工现场。工程施工前及时做好工程所需的材料复试，材料没有检验证明，不得进入隐蔽工程的施工。
七、建立健全工程技术资料档案制度，专人负责整理工程技术资料，认真按照工程竣工验收资料要求，根据工程进度及时作好施工记录、自检记录和隐蔽工程验收签证记录。将自检资料和工程质量控制资料分类整理保管好，随时接受上级部门的检查。 八、对违反工程质量管理制度的人，将按不同程度给予批评处理和罚款教育，并追究其责任。对发生事故的当事人和责任人，将按上级有关规定程序追究其责任并做出处理。 各部门质量管理责任制度 项目工程要对各级技术人员建立明确的职责范围，以达到各负其责，各司其事，充分调动各级技术人员的积极性和创造性。认真贯彻国家技术政策，搞好技术管理，促进生产技术的发展和保证工程的质量。 一、公司总经理的质量责任 1、公司总经理是第一质量责任者，对整个企业的工作质量、工程质量负全责。 2、贯彻执行国家和各级政府制定的现行的方针、政策和各项法规。 3、合理设置管理机构，健全各级全面质量管理保证体系。 4、决策、审批公司质量管理方针、制度、各级责任制。 5、完善和加强企业质量管理的培训、教育体系 6、加强企业质量管理，强化质量意识，重视和支持质量否决权。 7、领导、组织、检查企业内的质量管理和教育培训工作。完善持续改进措施。 8、掌握质量动态，协调各部门质量工作关系。 二、公司副总经理的质量责任 1、认真贯彻“百年大计，质量第一”的方针，始终把质量放在管理工作的首位。 2、执行现行的国家法律、法规、验收标准、企业标准。 3、制订公司的质量发展计划并具体组织实施。 4、负责落实制订公司质量责任制，公司质量管理制度，并组织实施，确保质量管理体系的有效运行。 5、领导和组织公司的质量管理检查工作。 6、加强质量管理，强化质量意识，支持和行使质量否决权。 7、掌握工程质量动态，领导质量预控，确保质量目标的实现。 8、对工程质量实行内控，协助总经理行使质量奖罚权。 三、总工程师的质量责任 1、制定和完善企业标准，并对企业质量技术工作进行具体组织、指导。 2、负责公司范围施工组织设计、专项方案的审批。 3、组织制订创优工程的工程质量计划，并针对目标加以落实，制订具体技术措施。
企业内部冲突管理
公共管理学院行政管理1班姓名：曹洋洋学号：201007064017 企业内部冲突管理 —东莞利成食品有限公司 摘要：中小企业为我国经济的发展做出了巨大贡献，而目前许多中小企业内部冲突日渐增多，但是中小企业的管理者却对如何解决内部冲突束手无策。本文以东莞利成食品有限公司这一中小企业为例，分析了中小企业内部冲突的原因，并指出了解决内部冲突的对策，旨在为中小企业解决内部冲突提供一定的参考和帮助。 关键词：东莞利成食品有限公司；内部冲突；企业管理 中小企业是世界各国经济发展的根本动力我国市场经济体制确立以来，中小企业组织冲突事件的发生逐年增多，许多中小企业内部的冲突已经由隐性、单一性冲突转化为表面化、多样化的冲突。而我国中小企业的很多管理者对这些知识都是一片空白，单凭自己的常识和管理经验进行冲突管理，效果必然不能让人满意。随着企业的业务量扩大、组织机构扩充、人员增加，企业内部种种矛盾现象逐渐出现。 一、东莞利成食品有限公司内部冲突的原因分析 （一）外部原因 1．劳动力市场供求状况 劳动力供求关系是决定劳动力市场价格和配置的主要因素，它直接影响到管理方与员工之间的谈判力量，从而影响双方的冲突与合作。在劳动力市场为卖方市场时，劳动力供不应求，员工有更多选择工作的机会，员工的离职率相应增多，他们期望较高的薪酬，工作努力程度和个人生产效率却可能降低。相反，当劳动力市场为买方市场时，企业在招聘员工时有更多的选择余地，在签订劳动合同时企业一方可以处于主导地位，签订的合同更有利于企业，而员工谈判的能力较低。可见，不管劳动力是买方还是卖方市场，企业与员工的冲突都无可避免地发生。 2.社会文化 文化是一个复杂的整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律习惯及社会成员所获得的任何其他能力和习性。在漫长的历史长河中，人类创造着文化，文化又影响着人类的行为。人们在共同的文化传统中所形成的心理特征或民族性格，以及对组织内有关问题(如权力、利益、人际关系等)的一般社会看法，直接影响到他们对冲突的态度和处理方式。 （二）个人的原因 东莞利成食品有限公司员工的个性和价值观，群体内个性差异越大，成员合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越普遍，工作中的冲突就越频繁。此外，价值观也会影响个人的行为，还影响着东莞利成食品有限公司的群体行为。 （三）东莞利成食品有限公司的原因 1. 东莞利成食品有限公司的发展水平 东莞利成食品有限公司正是处于原始积累的时期，不但企业规模小，竞争力弱，在融资方面还十分困难，公司很难得到外部的资金投入。
企业管理企业经营失败经典案例
管理精英宣言 我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活； 宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我 决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的 这一切都是一位企业家所必备的。 永远的教训——企业经营失败经典察例 案例分析与案例性质 以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。 一、案例分析的基本认识 □总系统观念的运用 近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。 依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。 □案例分析的本质 由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。何者为最佳方案，不易作确切的断言。基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。 改进方案的拟定，是个案分析的结果。而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。 □案例分析注意事项 如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。 1.案例的认识 每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商
质量管理机构或者质量管理人员及履行职责
. 第八条企业质量管理机构或者质量管理人员应当履行以下职责： (一)组织制订质量管理制度、岗位职责和岗位操作规程，指导、监督制度的执行，并对执行情况进行检查，发现问题及时纠正和持续改 进; (二)负责收集医疗器械经营相关的法律、法规、规章等有关规定，实施动态管理，并建立档案和目录清单; (三)负责指导、督促企业相关部门和岗位人员执行医疗器械的法规规章及本实施细则; (四)负责首营审核，包括产品、供货者、购货者合法性资质的审核，同时应当及时收集、更新所经营产品质量信息，并建立所营产品质 量档案和目录清单; (五)负责不合格医疗器械的确认，对医疗器械不合格品的确认应当有书面的意见和签字;对不合格品的处理过程，应当实施有效监督， 并有书面处理凭证; (六)负责医疗器械质量投诉和质量事故的调查、处理及报告，报告应当有质量负责人意见和签字; (七)组织相关部门验证、校准相关设施设备，相关记录应当保存留档; (八)组织指导医疗器械不良事件的收集与报告; (九)负责配合医疗器械召回的管理; (十)组织对委托(受托)医疗器械第三方物流企业储运条件和质量保障能力进行审核(如有委托)，审核意见应当书面确认签字并存档; (十一)组织对委托(受托)运输承运方的运输条件和质量保障能力进行审核，审核意见应当书面确认签字并存档; (十二)组织或协助开展质量管理培训; (十三)其他应当由质量管理机构或者质量管理人员履行的职责： 1、参与制定并落实企业有关协议格式样本中有关质量保障条款的制定和审核; 2、指导并督促正确录入《医疗器械经营企业信息追溯申报系统》，确保产品可追溯; 3、经营第三类医疗器械企业需参与制定并落实计算机信息管理系统中有关质量管理的相关内容,医疗器械经营风险管理符合相关法规要 求。 .
如何管理四种常见的冲突
如何管理常见的四种冲突 一、如何管理人力资源冲突 所谓人力资源，是指一定时期内，组织拥有的能够被企业所用的，且能够创造价值的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度扮演着带动的角色。据此，人力资源冲突可以分为知识导致的瓶颈冲突、技能导致的瓶颈冲突、态度导致的瓶颈冲突三种类型。如图1所示： 图1 人力资源冲突的类型 1.知识导致的瓶颈冲突 概念 知识导致的瓶颈冲突是指个人因知识结构和文化背景不同、知识面过于狭窄，导致无法融入团队交流之中，从而引发的冲突。 化解方式 化解此类冲突的方法是：大量阅读，扩大自己的知识面，提高自己的知识量，了解不同地域与民族的文化习惯。 2.技能导致的瓶颈冲突 概念 技能导致的瓶颈冲突是指因个人能力有限或技能不足，无法胜任某项工作而引发的冲突。 化解方式 人力资源管理冲突中最有效的法则是借力原则，即借助别人的力量达到自身想要的结果。孔子曾曰“敏而好学，不耻下问”，在职场中，如果技能遭遇了瓶颈，就要悉心向周围
的人请教学习。 【案例】 聪明的小孩 一位妈妈带着自己的小孩去逛街。一家糖果店的柜台上摆放着五颜六色的糖果，非常诱人。小孩被吸引住了，站在糖果柜台前不想离开。 糖果店老板觉得小孩很可爱，于是对他说：“小朋友，你喜欢吃糖果的话，自己去拿吧，想吃多少就拿多少。” 小孩摇摇头，仍然在那站着。 老板说：“不要害羞，想拿多少就拿多少。” 小孩仍然没有动。 老板觉得小孩子可能不好意思，于是自己抓了把糖果塞到了小孩布兜里。 回到家后，妈妈问小孩：“今天糖果店老板让你自己拿糖果，你为什么不拿呀？” 小孩说：“因为我的手没有叔叔的大呀！” 案例中的小孩知道自己的手很小，抓一把不划算，抓两把不礼貌，于是借助糖果店老板的手，获得了一大把糖果，这就是借力原则。这个道理在职场中同样适用，当技能遭遇瓶颈，无法胜任工作时，虚心求教，学习他人长处，就可以弥补自身的不足。 3.态度导致的瓶颈冲突 概念 态度是对外界事物的内在感受、情感和意向。简而言之，就是愿意做或者不愿意做，其中，愿意做是发自内心的，不愿意是被迫的。在现实生活中，以抱怨、冷漠、虚伪、傲慢、主观等负面态度与人交往，势必会被他人排斥和厌恶，从而引发冲突。 化解方式 在理论上，借力是管理人力资源冲突的有效方式。但在实践中，单独依靠借力来解决人手过少问题，会增加人力成本和个人的工作压力，从而导致新的冲突产生。 化解态度导致的瓶颈冲突的方式是跨越工作以外的标准，超越对方的期待。作为一名管理者，不能仅在工作需要的时候才与员工接触，要以真诚、平和的态度与员工沟通交流，融入他们的圈子，与他们建立超越工作之外的友情。只有这样，员工才能从内心深处认可、尊敬管理者，即使承担的工作量过大，也不会有太多的怨言。 【案例】 人性化的洗衣店 吴先生居住的小区有四家洗衣店。吴先生习惯把衣服拿到楼下最近的一家，而
企业内部冲突管理研究
企业内部冲突管理研究 冲突作为人类不可分割的现象,一直吸引着研究者的注意。而对企业组织冲突特别是企业内部冲突进行专门的界定和研究则起步较晚,国外的广泛研究开始于20世纪60年代,而我国则直到80年代才有学者开展了相关研究。当前中国社会处于转型期,中国的企业在这一历史洪流下,面临着各种冲击和考验。在此形势下,企业内部冲突变得日益复杂和激烈,企业内部冲突管理问题的研究显得尤为必要和必需,企业内部冲突管理的时代已经到来。 本文的研究内容主要分为以下4个部分:一是现状研究。充分客观地了解我国企业内部冲突现状是展开本研究的基础,因而本文首先从我国企业内部冲突与管理的现状入手,通过实证分析发现在我国企业中,企业内部冲突是普遍存在的现象,企业需要进行冲突管理。二是成因研究。对于某种组织行为的研究往往始于对其成因的探讨,唯有从根源中发现问题,才能提出解决之道。 本文设计了冲突成因量表和开放式问题,通过均值分析和皮尔逊相关分析,得到了产生企业内部冲突的主要原因;通过差异性分析,发现了影响冲突成因的差异因素。三是员工冲突管理策略研究。在企业内部冲突中,个体对于冲突的反应模式最为复杂和普遍,对于个体冲突反应模式的考察,是对企业中具体冲突进行管理的重要参考。本文采用了Rahim的个体冲突反应模式量表并进行了因素分析和差异性分析,得到了我国企业员工目前主要采用的冲突管理策略,发现了不同员工类型易对哪些管理策略产生影响。 四是冲突水平与组织绩效关系研究。作为企业管理者,需要从宏观层面对企业总体冲突水平进行把握,本文通过实证研究发现了组织绩效的表征指标——员工满意度和企业内部冲突水平之间的关系,这为企业管理者的冲突管理工作提供了方向性指引。本论文在文献分析的基础上,综合运用问卷测量,比较研究法、差异分析法对中国文化背景下的企业内部冲突的现状、成因、个体冲突管理策略等进行了综合分析,得出如下研究结论:(1)我国企业员工对冲突和冲突管理相关问题的认识较以往有很大提高。认识到冲突具有两面性的员工比例和认为企业内部冲突需要进行管理的员工比例都较以往有显著上升。 笔者认为,这说明在我国企业内部引入冲突管理机制的时机已经成熟。另外中国企业员工的冲突管理观念明显受到了中国传统文化价值观的影响,但同时在
企业战略管理失败案例分析
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
组织中的冲突管理
《组织行为学》期末论文 组织中的冲突管理 摘要：现代社会中企业的组织关系复杂，包括众多因素的干扰，其中最主要的是大量的权力
因素，并经过一系列过程可能演变为组织冲突。它会对企业产生各种影响，特别是消极影响可能对整个企业起负面作用，因此如何管理冲突就成为企业管理的重要课题。 关键词：沟通冲突管理 The conflict management in organization Abstract In modern society ，enterprise organization is the complex relationship including the interference of many factors, among which are a lot of power factor, and after a series of process could become group conflict. It will be to the enterprise to produce all sorts of effects, especially negative effects could be for the whole enterprise up negative effect, so how to manage conflict becomes an important subject of enterprise management. Key words communicate conflict management 随着市场竞争的日益加剧，使得高级人才成了战略性的资源，但是在各方的配合过程中，却很容易出现难以为继的现象，导致冲突的爆发。 一、冲突的含义和类型 冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。由于其中的一方认为另一方影响了自身利益或者自身希望达到的目标，从而产生认识与感情上的矛盾①。 按其性质的不同，有破坏性冲突和建设性冲突；根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据主体差异和客体内容不同可分为目标型冲突、情感性冲突、强势型冲突、背景差异型冲突、实质型。 二、冲突对组织的影响 冲突是把双刃剑。冲突的积极影响表现为：（1）激发才干和能力；（2）带动创新和改变；（3）暴露组织中存在的问题，增强组织活力；（4）提高决策的效率，使组织的决策更加科学合理；（5）增强群体凝聚力，提高企业市场竞争能力。冲突的消极影响表现为：（1）组织成员身心健康受到影响和伤害；（2）群体优势丧失，企业经营效果差；（3）禁锢个体思维，阻碍创新；（4）决策易陷入群体性思考的陷阱；（5）损害组织形象，降低企业的市场竞争力。 同时我们可以从企业内部冲突对员工个体与群体两个层面的影响对企业内部冲突的具体影响分别进行展开。 首先企业内部冲突的具体影响体现在对组织个体的影响上，企业内部冲突对组织个体的影响也分为两方面：一方面，企业内部冲突会对个人认知、情绪等心理因素产生消极影响。冲突可能造成个人的愤怒、紧张、焦虑、压力、对敌意的感知、社会情感的分离、挫折感等等，从而造成工作满意率降低、动力不足和工作绩效下降。冲突双方变得敌对、扭曲和误解，信任感降低，经常质疑对方意图，态度也变得更为消极。另一方面，个体在适度水平的冲突强度下，会发现冲突令人感觉很兴奋 其次，企业内部冲突在群体层次上产生的消极影响也应该引起注意。冲突容易造成部门将时间和精力用于在冲突中获得胜利而不是实现组织的目标。冲突会导致对他群的歧视和偏见，使人们不能很好地理解冲突对方提出的观点，群体之间的交往和合作减少，使组织协调变得困难。更为严重的是，群体之间的冲突往往导致群体内部凝聚力增加，领导更为专制，群体容易陷入群体思维的陷阱，使
质量管理机构或管理人员的职责
一、企业负责人的职责 （一）企业负责人是医疗器械经营质量的主要责任人，全面负责企业日常管理工作； （二）企业负责人应当提供必要的条件，保证质量管理机构或者质量管理人员有效履行职责，确保企业按照本实施细则要求经营医疗器械。 二、质量负责人的职责 （一）质量负责人应当由管理层人员担任，熟悉本企业所经营产品的质量特性及质量管理体系，全面负责企业质量管理工作。企业质量负责人应当独立履行职责，在企业内部对医疗器械质量管理具有裁决权，承担相应的质量管理责任。组织制订质量管理制度、岗位职责和岗位操作规程，指导、监督制度的执行，并对执行情况进行检查，发现问题及时纠正和持续改进； （二)负责收集医疗器械经营相关的法律、法规、规章等有关规定，实施动态管理，并建立档案和目录清单； （三）负责指导、督促企业相关部门和岗位人员执行医疗器械的法规规章及本实施细则； （四）负责首营审核，包括产品、供货者、购货者合法性资质的审核，同时应当及时收集、更新所经营产品质量信息，并建立所营产品质量档案和目录清单； （五）负责不合格医疗器械的确认，对医疗器械不合格品的确认应当有书面的意见和签字；对不合格品的处理过程，应当实施有效监督，并有书面处理凭证； （六）负责医疗器械质量投诉和质量事故的调查、处理及报告，报告应当有质量负责人意见和签字； （七）组织相关部门验证、校准相关设施设备，相关记录应当保存留档； （八）组织指导医疗器械不良事件的收集与报告； （九）负责配合医疗器械召回的管理；
（十）组织对委托（受托）医疗器械第三方物流企业储运条件和质量保障能力进行审核（如有委托），审核意见应当书面确认签字并存档； （十一）组织对委托（受托）运输承运方的运输条件和质量保障能力进行审核，审核意见应当书面确认签字并存档； （十二）组织或协助开展质量管理培训； （十三）其他应当由质量管理机构或者质量管理人员履行的职责： 1、参与制定并落实企业有关协议格式样本中有关质量保障条款的制定和审核； 2、指导并督促正确录入《医疗器械经营企业信息追溯申报系统》，确保产品可追溯； 3、经营第三类医疗器械企业需参与制定并落实计算机信息管理系统中有关质量管理的相关内容,医疗器械经营风险管理符合相关法规要求。
吴文辉如何利用企业文化管理冲突
如何利用企业文化管理冲突 吴文辉 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●认识企业文化在冲突管理中的作用； ●了解企业文化管理冲突的要点； ●学会建设性地利用企业文化拒绝冲突； ●掌握通过企业文化缓和冲突的方法。 如何通过企业文化来管理冲突 一、如何了解企业文化在冲突管理中的作用 企业文化建设不到位会导致冲突和矛盾频发，卓越的企业需要优秀的企业文化来塑造。 【案例】 柯达与佳能 柯达是世界上第一个独立研发数码相机的企业，遗憾的是没有把握住机遇。当时处于胶片时代，柯达公司认为数码相机太贵，70%左右的消费者买不起，推广数码相机会对企业造成成本压力，因此没有全面推广数码相机。 佳能没有独立研发相机，但是它尽所有可能全范围推广数码相机。广告词“感动常在”让大众明白了感动和感恩，同时也意识到拥有了佳能相机，生活变得更加快乐，更加丰富精彩。于是，佳能相机成为了消费者购买相机的首选，而柯达则渐渐失去了原来的市场。
通过打动人心的文化宣传，佳能成了全球最伟大的数码相机供应商。由此可见，企业文化的作用是巨大的，到位的文化可以造就一个企业的辉煌，不到位的企业文化会导致企业的失败和淘汰。 在企业管理方面，最重要的是精神上的统治，摧残肉体是无效也是最低级的手段，打造良好企业文化的效果要远远高于单独依赖刚性的企业制度。企业文化在冲突管理中的作用体现在以下几方面： 1.解析企业文化，引导冲突良性发展 通情达理的企业文化可以有效缓解冲突局面。例如，Google公司的企业文化充分考虑到了员工的想法，解决员工生活琐事。无后顾之忧，员工自然安心工作，工作效率也能得到提升，企业也获得良性发展。 2.运用企业文化，化解冲突深度延伸 建立在认可和接受基础上的文化才能称为文化。企业文化应该深入员工内心，尊重个体自由，不强制安排业余活动。企业活动要有计划性和预先性，提前告知员工活动内容和时间，准备充足能吸引更多的人参与企业文化建设。 3.发扬企业文化，创建和谐企业团队 充分发扬企业文化的优势，创建和谐稳定的团队关系，可以增强企业的内部凝聚力。例如，华为公司每年都会组织活动营造感恩文化，为优秀员工的父母分发新年红包，感谢他们培养了优秀的孩子。此举挽留了大部分员工，减少了人员流动。除此之外，帮助有困难的员工，定期举办爱心公益活动，建设互帮互助的团队精神等，都是创建企业文化有效方式。 二、如何掌握企业文化管理冲突的要点 合格的家庭教育会培养出色的孩子，培养出自私野蛮的孩子的家庭文化肯定有问题。同样的道理，企业出现问题时就要寻找企业文化的偏差，关键在于掌握企业文化管理冲突的要点。
在组织中如何进行有效的冲突管理
突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态，冲突的实质是观点差异，冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致，企业中人们冲突的行为可分为：轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击，威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，公开有损对方等。 冲突有建设性作用和破坏性作用。鼓励进行建设性冲突，鼓励对立，分别向冲突双方提供必要的信息，适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。冲突的破坏性作用，缓和破坏性冲突，正视冲突解决冲突，帮助双方转化，使用权威，回避等处理方式。 解决冲突的传统方法：妥协、第三者裁判、拖延、不予理睬、引入空降经理人、强制、转移目标、教育培训、合作、换角色、重组群体和团队、人事调整。 冲突管理中应避免过度理性，对于负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事 认为处理冲突是自己一人的责任，认为只有对方需要改变，认为对方不愿意面对冲突，等对方先行动以表示自己的善意！ 组织冲突和处理方式：由于职能的内在矛盾，权力和利益的争夺，价值观的异同等等因素，组织内部会产生不断的冲突，组织冲突的破坏性或建设性，受到领导者态度和策略的直接影响，正确的策略，可以化害为利，错误的引导，将使冲突进一步激化，专家估计，高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上，大多数成功经理人都有较高的冲突处理艺术！ 组织冲突的原由有个体差异、信息缺失、职责不同、资源紧缺、环境压力、强制方式等 项目的冲突管理：与职能经理相比，项目经理必须面对不断的环境变更，项目经理必须对不同项目周期阶段冲突的主要原因有所了解，就很可能避免或减少潜在的冲突的有害性 冲突的主要解决模式：撤出、缓和、妥协、强制、面对 项目冲突的原因：项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生，项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生，项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突，项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突可能性越小，项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨产生冲突可能性越大！ 项目冲突源：人力资源冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突 项目团队冲突的三大类型：关系型冲突由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感；任务型或称认知型冲突各方对团队任务认知差异而造成的冲突；流程型冲突包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧
质量管理组织机构及职责要求
质量管理组织机构及职 责要求 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
民生·城市主人13#、16#、21#、S7商业质量管理组织机构及职责要求 编制人： 审核人： 审批人： 编制单位：山东民兴建筑工程有限公司 质量管理组织机构及职责要求 一、建立施工质量管理组织，成立以项目经理为组长，技术负责人为副组长，专职质量员、技术员、施工员为成员的工程质量领导小组。负责研究制定工程项目质量计划，完善各种质量控制制度。负责质量事故的调查处理，落实工程项目质量计划，检查督促质量保证措施的实施。定期召开质量管理工作会议，分析、研究、制定改进措施。 二、安排专人负责施工质量检测和核验记录，并认真做好施工记录和隐蔽工程验收签证记录，整理完善各项施工技术资料，确保施工质量符合要求。 三、组织经常性的工程质量知识教育，提高工人的操作技术水平，在施工到关键部位时，由技术负责人和专职质量员到现场进行指挥和技术指导。 四、施工现场工程质量管理严格按照施工规范要求层层落实，保证每道工序的施工质量符合验收标准。坚持做到每个分项、分部工程施工质量自检自查，严格执行“三检”制度；不符合要求的不处理好决不进行下道工序的施工，实行“质量一票否决”制。 五、隐蔽工程施工前，经自检合格后报监理公司查验，经监理工程师查验合格后及时办理隐蔽工程验收签证，方可进入下道工序的施工。
六、严格把好材料质量关，不合格的材料不准使用，不合格的产品不准进入施工现场。工程施工前及时做好工程所需的材料复试，材料没有检验证明，不得进入隐蔽工程的施工。 七、建立健全工程技术资料档案制度，专人负责整理工程技术资料，认真按照工程竣工验收资料要求，根据工程进度及时作好施工记录、自检记录和隐蔽工程验收签证记录。将自检资料和工程质量控制资料分类整理保管好，随时接受上级部门的检查。 八、对违反工程质量管理制度的人，将按不同程度给予批评处理和罚款教育，并追究其责任。对发生事故的当事人和责任人，将按上级有关规定程序追究其责任并做出处理。 各部门质量管理责任制度 项目工程要对各级技术人员建立明确的职责范围，以达到各负其责，各司其事，充分调动各级技术人员的积极性和创造性。认真贯彻国家技术政策，搞好技术管理，促进生产技术的发展和保证工程的质量。 一、公司总经理的质量责任 1、公司总经理是第一质量责任者，对整个企业的工作质量、工程质量负全责。 2、贯彻执行国家和各级政府制定的现行的方针、政策和各项法规。 3、合理设置管理机构，健全各级全面质量管理保证体系。 4、决策、审批公司质量管理方针、制度、各级责任制。 5、完善和加强企业质量管理的培训、教育体系 6、加强企业质量管理，强化质量意识，重视和支持质量否决权。 7、领导、组织、检查企业内的质量管理和教育培训工作。完善持续改进措施。 8、掌握质量动态，协调各部门质量工作关系。 二、公司副总经理的质量责任 1、认真贯彻“百年大计，质量第一”的方针，始终把质量放在管理工作的首位。 2、执行现行的国家法律、法规、验收标准、企业标准。 3、制订公司的质量发展计划并具体组织实施。 4、负责落实制订公司质量责任制，公司质量管理制度，并组织实施，确保质量管理体系的有效运行。
如何通过企业文化来管理冲突
如何通过企业文化来管理冲突 一、如何了解企业文化在冲突管理中的作用 企业文化建设不到位会导致冲突和矛盾频发，卓越的企业需要优秀的企业文化来塑造。 【案例】柯达与佳能：柯达是世界上第一个独立研发数码相机的企业，遗憾的是没有把握住机遇。当时处于胶片时代，柯达公司认为数码相机太贵，70%左右的消费者买不起，推广数码相机会对企业造成成本压力，因此没有全面推广数码相机。 佳能没有独立研发相机，但是它尽所有可能全范围推广数码相机。广告词“感动常在”让 大众明白了感动和感恩，同时也意识到拥有了佳能相机，生活变得更加快乐，更加丰富 精彩。于是，佳能相机成为了消费者购买相机的首选，而柯达则渐渐失去了原来的市场。 通过打动人心的文化宣传，佳能成了全球最伟大的数码相机供应商。由此可见，企业文化的作用是巨大的，到位的文化可以造就一个企业的辉煌，不到位的企业文化会导致企业的失败和淘汰。 在企业管理方面，最重要的是精神上的统治，摧残肉体是无效也是最低级的手段，打造良好企业文化的效果要远远高于单独依赖刚性的企业制度。企业文化在冲突管理中的作用体现在以下几方面： 1.解析企业文化，引导冲突良性发展 通情达理的企业文化可以有效缓解冲突局面。例如，Google公司的企业文化充分考虑到了员工的想法，解决员工生活琐事。无后顾之忧，员工自然安心工作，工作效率也能得到提升，企业也获得良性发展。 2.运用企业文化，化解冲突深度延伸 建立在认可和接受基础上的文化才能称为文化。企业文化应该深入员工内心，尊重个体自由，不强制安排业余活动。企业活动要有计划性和预先性，提前告知员工活动内容和时间，准备充足能吸引更多的人参与企业文化建设。 3.发扬企业文化，创建和谐企业团队 充分发扬企业文化的优势，创建和谐稳定的团队关系，可以增强企业的内部凝聚力。例如，华为公司每年都会组织活动营造感恩文化，为优秀员工的父母分发新年红包，感谢他们培养了优秀的孩子。此举挽留了大部分员工，减少了人员流动。除此之外，帮助有困难的员工，定期举办爱心公益活动，建设互帮互助的团队精神等，都是创建企业文化有效方式。 二、如何掌握企业文化管理冲突的要点
如何化解班组内部的矛盾冲突1
如何化解班组内部的矛盾冲突1 如何化解班组内部矛盾 一、背景 企业作为人类最为重要的组织之一,自身内部也充满着各种各样的矛盾冲突问题,这也是企业管理者不可回避的问题,解决好企业内部的冲突问题,进行科学的冲突管理是在复杂多变的社会发展中站稳脚跟的最好办法。大多数的成功企业家认为管理者的必备素质与技能中冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。由此可见,有效地冲突管理如今已经成为现代企业提升管理质量、到达高效和谐生产的关键因素。然而企业的这种内聚力是在企业管理下产生的,它需要管理者对企业更多方面更多尽善尽美的管理来实现,在很大程度上依赖于企业的人力资源管理,而企业内部员工的冲突管理又是重中之重。据调查,企业中普通员工之间的冲突占57.2%,个体与群体之间的冲突占35.3%。群体与群体之间的冲突占7.5%。班组内部矛盾基本都属于普通员工之间的矛盾冲突。 员工冲突对象的分类 群体与群体的冲突, 7.50% 普通员工之间的冲突, 个体与群体的冲突,57.20%35.30% 有人的地方就会有矛盾冲突,团队上的矛盾和冲突可能谁是都会看看发生,有 些矛盾显而易见,有些暗潮汹涌,有些关系企业生死存亡,有 些不值一提。作为企业基层管理者的班组长应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提升团队产能,化危机为转机。二、员工内部矛盾的成因和特点 ,一,矛盾产生的原因
近年来,国家和企业正处于转型和改革的关键时期,职工所处的社会、经济、思想、文化、生活等环境都发生了巨大的变化。这一时期,融合不同体制、组织结构、思想文化的客观差异、利益分配格局的变化,不同的生活背景,薪酬不统一、管理体系和流程的不同、职工工作岗位的调整,以及新老员工观念上的差异等等,所产生的种种矛盾和诸多不协调、不和谐的因素, 不仅影响到企业的稳定, 而且影响到企业的改革和发展。这些矛盾外化成行为就是冲突。员工内部矛盾的产生可主要归结为以下方面, ,1, 观点态度不同 主要是经验、文化、教育、价值、信仰及态度行为不同引发的矛盾。比如老员工同新进员工的矛盾往往属于此类。 ,2, 资源分配不公 主要是工作空间、预算分配、升迁、薪资、设备与供应等资源不合理引发的矛盾。比如班组每年的先进评选就极易诱发此类矛盾。 ,3, 沟通交流障碍 因沟通语言、沟通态度等差异造成的沟通障碍甚至是本意的曲解和误读。比如来自不同地域的员工因为语言沟通障碍发生误解甚至诱发矛盾冲突的也屡见不鲜。 ,4, 期望目标不同 2 班组长与员工之间的矛盾冲突主要来自于对工作有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成,而他们认为不可能,你对他们的表现很失望。 ,二,内部矛盾的特点,1, 矛盾的必然性 矛盾冲突是不可避免的,有人的地方就有矛盾,这是人的天性,只能减少和解决。 ,2, 矛盾的传染性