中小企业成本管理流程图
全面预算管理在中小企业的应用—以亚飞电子商务有限公司为例
全面预算管理在中小企业的应用——以亚飞电子商务有限公司为例摘要当前，一个企业能否久远且健康的发展已经成为当代企业非常重视的问题，所以全面预算管理应时而生。
为了与时俱进，本人通过学习和整理全面预算管理的基本概念、内容和作用，在文中进行简单的阐述，同时介绍案例企业亚飞电子商务有限公司的基本情况及其全面预算管理工作的现状。
其次，通过研究分析，找出了亚飞电子商务有限公司全面预算管理存在组织架构体系较简单、编制方法不合理、员工参与积极性不高、考评制度不完善等问题。
最后，剖析案例，对其问题产生的原因进行分析，提出企业应深化全面预算的管理理念、完善组织架构体系、改进全面预算编制方法、制定有效的考评制度和考评激励等改进措施。
通过案例分析，得出全面预算管理在中小企业应用的一般性结论，为提升中小企业管理水平、提高经济效益做出贡献。
关键词：全面预算管理；中小企业；应用；存在问题Comprehensive budget management in the application of small and medium-sized enterprises-- a case study of yafei e-commerce co., LTDAbstractAbstractAt present, the long-term and healthy development of an enterprise has become a very important issue for contemporary enterprises, so comprehensive budget management should be born.In order to keep pace with The Times, I studied and sorted out the basic concepts, contents and functions of comprehensive budget management, briefly expounded in the paper, and introduced the basic situation of the case enterprise yafei e-commerce co., ltd. and the status quo of its comprehensive budget management. Secondly, through the research and analysis, the paper finds out the problems existing in the overall budget management of yafei electronic commerce co., LTD., such as the simple organizational structure system, the unreasonable compilation method, the low enthusiasm of employees' participation and the imperfect evaluation system. Finally, this paper analyzes the cases, analyzes the causes of the problems, and proposes that enterprises should deepen the management concept of comprehensive budget, improve the organizational structure system, improve the method of comprehensive budget preparation, establish effective evaluation system and evaluation incentive and other improvement measures. Through case analysis, the general conclusion of the application of comprehensive budget management in small and medium-sized enterprises is drawn, which contributes to the improvement of management level and economic benefits of small and medium-sized enterprises.Key words：comprehensive budget management；middle and small-sized enterprises；application；existing problems目录摘要 (I)Abstract ............................................................................................................................................. I I 一、引言.. (1)（一）研究意义 (1)（二）文献综述与研究现状 (1)二、全面预算管理的相关理论 (2)（一）全面预算管理的基本概念 (2)（二）全面预算管理的内容 (2)（三）全面预算管理的作用 (2)1.降低经营成本 (2)2.监督企业经济活动 (2)3.强化内部控制，促进内部协作，实现战略目标 (3)三、亚飞电子商务有限公司概况及全面预算管理现状 (3)（一）亚飞电子基本情况 (3)（二）亚飞电子全面预算管理的现状 (3)1.全面预算管理的组织架构体系 (3)2.全面预算管理编制的内容 (4)3.全面预算管理的编制过程 (4)4.全面预算管理的执行 (5)5.全面预算管理的考核与评价 (5)四、亚飞电子全面预算管理存在问题及原因分析 (6)（一）亚飞电子全面预算管理存在的问题 (6)1.全面预算管理体系不健全 (6)2.全面预算编制的方法不合理 (6)3.员工对全面预算管理认识不到位，执行力不强 (6)4.考评制度不完善 (7)（二）亚飞电子全面预算管理存在问题的原因分析 (7)1.主导部门缺乏实际权力 (7)2.编制全面预算的人员水平较低 (7)3.员工全面预算管理的意识不强 (7)4.考评制度的认识不到位 (7)五、亚飞电子解决全面预算管理存在问题的对策 (8)（一）优化公司全面预算管理的组织架构 (8)（二）改进全面预算的编制方法 (9)（三）强化员工全面预算管理的理念 (9)（四）制定有效的考评制度和考评激励 (9)六、结论 (10)参考文献 (11)致谢 (12)一、引言（一）研究意义现代化的市场环境中，中小企业的经营运作面临着巨大的压力。
中小企业数字化管理解决方案PPT课件
只购买软件是用不起来的！
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实施策略: 分步实施，逐步完善
内容
中小企业管理现状 数字化管理 中小企业数字化管理解决方案 我们的优势
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中小企业现状
订单来源多样化 竞争越来越激烈
资金回笼困难
零活比重加大
中小 企业
交货周期越来越紧
质量要求越来越高
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数字化管理
▪数字化管理的内涵
通过对业务、生产、库存、财务、质量、人事、设备等管理职能 和上层、中层、下层等管理环节的数字化、网络化管理，有效地提高 企业管理的效益和效率。
生产流
物流
资金流
其他
包含预算报 价管理，生产管 理（生产计划、 调度、反馈、进 度等），外协管 理，车间管理， 质量管理，业务 管理等模块。
包含采购 管理、原材料 库存管理、半 产品库存管理 及成品库存等 模块。
包含应收 管理、应付管 理、帐务管理 及成本管理等 模块。
包含人事 薪资管理、设 备管理、决策 分析、系统维 护等模块。
▪数字化管理首先是提高工作效率
国外发达国家的中小企业已普遍建立了数字化管理系统，获得了 巨大经济效益和管理效益，并使企业竞争力大大增强。许多人认为开 发信息化管理软件需要巨额投入是大企业的事情，但中小企业在提升 管理方面的需求比大企业更为迫切。
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数字化管理的组成及投资规模
1、管理咨询(实施服务） 2、企业管理应用软件 3、计算机、外设、网络等硬件设备及系统软件、IT技术支持
基于H公司精益生产在企业成本控制中研究
基于H公司的精益生产在企业成本控制中的研究[摘要]：随着我国中小企业的发展，精益生产在企业发展的过程中收到越来越多的重视，尤其是在企业成本控制中的应用。
本文基于h公司，以h公司为代表，探究了我国企业成本控制存在的问题，同时提出促进精益生产在企业成本控制中更好应用的对策，力图实现一定的学术研究意义及现实实践意义。
[关键词]：精益生产成本控制 h公司企业文化一、h公司成本控制存在的问题虽然h公司的精益生产成本控制的实施还比较科学，但是公司在成本控制方面还存在着一定的缺陷。
首先工艺布局不合理，公司焊接车间采用的还是批量化的生产方式，这样导致过多的半成品库存，即凸焊→人工点焊→机器人点焊焊接的工作流程。
在这个过程中，由于凸焊设备的共用性特点和单件工时较小，采用批量化生产是可以理解的。
但是人工点焊和机器人点焊焊接的工艺几乎是一样的，而且工时可以通过平衡来实现流线化生产，所以在两个流程中采取批量化的生产方式是浪费资源的，会增加企业的生产成本。
其次企业成本控制内容僵化，手段老化。
这个问题是目前大多数企业都存在的问题，h公司也不例外。
公司只注重生产过程的成本控制，忽视供应和销售过程的成本控制，虽然目前h公司在这方面已经做了一定的努力，但是效果还不是很明显。
还有就是只注重投产后的成本控制，忽视投产前的产品设计的成本控制，另外本计划缺乏科学性，严肃性，而且成本控制的手段比较老套，很少采用电算化成本控制系统。
再次生产过程物料拉动过程简单粗糙。
物流人员一般根据生产计划随意的讲一个班次的用量尽可能的运送到所需的工位，这样不仅占用大量的生产空间，造成混料、漏工艺的等风险，而且还会增加制成品库存和营运成本。
正是这种物料拉动的随意性，一旦出现质量问题便无从界定缺陷的范围，只能全数追溯，造成较大质量隐患和成本的大量浪费，给企业的发展带来严重的阻碍。
最后缺乏有效的成本控制与监管。
h公司自2009年成立以来，公司的员工总数达到了300人左右，但是专业的技术人员和会计人员相对来说还是比较匮乏的，而且公司的人员流动性比较大，这又给公司的发展带来了不利的影响。
中小企业ERP系统采购和销售管理模块设计
“销售管理”子模块的功能结构参见操 作界面主菜单的各功能选项。该子模块使用 的窗体、数据库及表的关系如表 ２ 所示。
销售管理子模块，在设计的过程中是作为 ＥＲＰ 系统的最初的数据输入端口，因而在具体 的界面和程序设计方面简化了原本 ＥＲＰ 系统 中销售管理所要包含的报价管理和产品销售预 测，同时对于分析管理模块仍然处于设计阶 段，还无法顺利地用于反应销售管理所产生的 销售量和趋势统计数据。
图 ４ 销售订单流程图 表１ 采购管理子模块建立的主要数据表文件
⑤ 销售分析管理单元 销售分析管理单元主要实现： 对销售订单按照时间（年度、季度、月 份）进行排列、组合，为对企业产品的生 产量、生产能力、产品的发展趋势等的分析 提供依据； 可以生成销售增长分析表、产品销售流向 分析表等表，便于企业经营者进一步了解自身 产品的动态。
货； 由销售订单管理系统录入、更改的订单
记录生成销售发货单，包括订单编号、发货 单编号、产品型号、数量、要求、发货时 间；
销售发货单传递到库存管理系统，作为 订单向实际生产转移的单据，方便查询订单 是否在执行；
生成的销售订单记录被销售分析系统所共 享，为销售分析系统进行数据处理提供依
据。 ③ 销售退货管理单元 销售退货管理单元主要实现： 将由于某些方面原因而被客户退回的货物
数据记录，生成销售退货单，包括订单编 号、退货单编号、产品型号、数量、退货 原因、退货时间；
根据产生的销售退货单生成退货处理单， 记录退货单编号、产品型号、数量、退货 原因和处理方式；
储存产品的退货及处理记录，以便企业 查找自身在各个方面的不足。
④ 查询管理单元 查询管理单元主要实现： 能够实现销售订单、销售发货单、退货 单以及退货处理单的查询，了解订单的执行 情况； 能够实现各个单据的报表打印。
制造业企业会计实操技能课件-材料归集及成本计算
制造费用 制造费用明细帐 月份制造费用分配表
材料归集及成本计算
三、成本核算分类
计算方法 品种法
计算对象
起止时间
生产类型
产品品种
当月领料，一般当月完工， 产品大批大量单步骤生产。 并入库，以月为核算周期。 例如：发电、采倔、电子元件。
分批法 (订单成本法)
产品批别
分步法 生产步骤
当月领料，分批完工，分 批入库，以批次完成时间 为核算周期。
借：库存商品—某产品 贷：生产成本—基本生产成本—某产品
工艺流程图
成本计算流程图1
成本计算流程图2
成本计算流程图3
成本计算流程图4
成本计算流程图5
成本计算流程图6
材料归集及成本计算
1、气分车间：第一工序生产领料 【经济业务27】 3月30日，气分车间第一工序生产领料。
材料归集及成本计算
材料归集及成本计算
成本核算原则：真实客观反映企业经济活动的原则，核算 方法可比性原则，成本核算与其相关产品和时间相匹配的原则， 成本核算能满足经营管理需要的则。
所谓理论上最合理的方法，可能并不与企业实际相匹配， 所以还是最适合的才是最好的。
材料归集及成本计算
原始数据来源
提供部门
核算单据
财务部
各种领退料单
材料归集及成本计算
（三）成本核算分摊标准不精准 企业成本核算分摊标准方法，在保证成本核算基本原则的前 提下，可以做灵活处理。所谓理论上最合理的方法，可能并不与 企业实际相匹配，所以还是最适合的才是最好的。 我们不能单纯的以自己对成本理论的角度，去看待去评断， 而是需要了解企业产品，工艺，企业实际管理，目前阶段，以及 企业对成本核算要求去综合思考。
3、项目成本管理工作流程图
项目成本管理工作流程按照《交通土建工程标后预算实施办法》规定，公司编制的标后预算切块比例即为公司确定的项目经理部成本总体控制目标；项目经理部必须按照局《交通土建工程标后预算实施办法》和《交通土建工程施工预算实施办法》的相关规定，编制成本控制计划，其目标值不得低于标后预算切块比例。
项目成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、经济活动分析。
一、成本预测：项目经理部按局及公司规定编制施工预算，对项目的经营成本做实际的预测。
制定项目的成本计划。
成本计划是以货币形式编制施工在计划期的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。
二、成本控制：（一）成本控制工作的基本原则：开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约原则、责、权、利相结合原则。
（二）成本控制的对象：以项目成本形成的过程作为控制对象、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为控制对象、以分部、分项工程作为项目成本控制对象、以对外经济合同作为成本控制对象。
（三）成本控制的方法和途径：以施工预算控制成本支出、以施工预算控制各种资源消耗、应用成本与进度同步跟踪的方法控制成本、加强质量控制，控制质量成本、加强合同管理，注意工程变更对项目成本的影响、定期开展“三同步”检查，防止项目盈亏异常（三同步为统计核算、业务核算、会计核算的同步）、运用成本分析报表控制项目成本、坚持现场管理标准化，堵塞浪费三、成本核算依据局及公司的规定，项目经理部要对项目的经营情况进行成本核算，填报“项目经营情况月报表”。
项目经营情况月报中关于本期末开工累计实际成本的说明：开工累计实际成本＝分包成本（包括人工、劳务分包、租赁设备成本）＋材料实际摊销成本＋项目管理费用其中1、分包成本＝已结算成本＋未结算成本（预提）2、材料实际摊销成本＝材料部摊销成本－材料已调到各施工队伍但施工队未用（包括施工队伍的库存及半成品）的材料成本施工队伍的库存及半成品需项目经营部、材料部及现场技术人员每月底进行现场盘点。
企业流程管理解决方案
全球领先的管理咨询和技术服务提供商，提供企 业流程管理咨询和培训服务。
流程管理最佳实践与案例
1 2
华为
华为的IPD（集成产品开发）流程管理实践，通 过跨部门协同，提高产品开发效率和质量。
阿里巴巴
阿里巴巴的B2B销售流程管理实践，通过精细化 的销售流程管理，提高销售效率和客户满意度。
3
腾讯
腾讯的项目管理流程实践，通过敏捷开发和项目 管理流程的结合，快速迭代产品并提高产品质量。
通过精细化管理和资源优化， 降低生产成本，提高企业竞争
力。
供应链管理流程
供应商选择与评估
选择优质的供应商，建立长期 合作关系，确保供应链的稳定
性。
采购管理
制定合理的采购计划，确保原 材料的及时供应和成本控制。
库存管理
建立科学的库存管理体系，实 时监控库存情况，避免库存积 压和浪费。
物流配送
优化物流配送体系，提高配送 效率，降低物流成本。
流程实施
培训与推广
对员工进行流程培训和指导，确 保他们了解并遵循新的流程规范。
资源整合
合理配置人力、物力和财力等资源， 确保流程实施过程中的资源支持。
监控与反馈
在流程实施过程中，建立监控机制， 收集反馈信息，及时发现和解决问 题。
流程优化
数据分析
创新应用
运用数据分析工具对流程数据进行深 入分析，找出瓶颈和优化点。
企业流程管理的效果评估指标
流程效率
评估流程执行时间、成本等指标，判断流程的效率水平 。
质量保证
评估流程执行过程中出现的质量问题，确保产品或服务 的质量符合标准。
ABCD
客户满意度
通过客户反馈、满意度调查等方式，了解客户对流程的 满意度。
企业成本管理PPT培训课件(精)
系统设计
系统开发
系统实施
明确系统建设目标、范围和计划，制定详细的实施方案。
根据企业实际需求，设计合理的系统架构、功能模块和数据库结构。
采用先进的开发技术和工具，进行系统编码、测试和调试。
组织培训、数据迁移和系统切换等工作，确保系统顺利上线运行。
企业成本管理的挑战与对策
成本复杂性增加
现代企业经营涉及多个领域和复杂流程，导致成本结构复杂，管理难度加大。
改善经营管理
提高劳动生产率，合理组织生产，提高设备利用率，减少生产过程中的浪费。
采用先进技术
改进产品设计，采用先进的工艺、工装和设备，提高产品质量，降低消耗。
开展节约活动
开展群众性的节约原材料、节约能源消耗、提高工时利用率的节约活动。
实行集中采购
通过集中采购、大批量采购等方式降低采购成本。
加强库存管理
以产品生产步骤和产品品种为成本计算对象，适用于大量大批多步骤生产的企业。
包括成本计划完成情况的分析、技术经济指标变动对成本影响的分析、主要产品单位成本的分析等。
首先确定分析目标，然后收集资料，接着进行对比分析，最后提出分析报告。
成本分析的步骤
成本分析的内容
实例一
实例二
实例三
某企业采用分批法进行成本核算，通过对各批次产品的成本计算，得出各批次的实际成本，进而分析各批次产品的成本差异和原因。
数字化与智能化发展
企业将更加关注整个价值链的成本管理，包括研发、采购、生产、销售等各环节的成本优化。
价值链成本管理
随着社会对环境保护的重视度提高，企业将面临越来越大的环境成本压力，需要加强环境成本管理。
环境成本管理
企业将成本管理上升到战略高度，通过成本管理来支持企业战略目标的实现。
企业筹资业务流程图
1 筹资业务控制1．3 筹资决策管理流程1．筹资决策管理流程与风险控制图筹资决策管理流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理财务总监财务部经理筹资主管筹资专员D1D2D3开始《筹资计划》没有依据上期预算的完成情况编制，可能导致筹资决策失误，进而造成企业负债过多，财务风险增大《筹资分析报告》未经适当审批或超越授权审批，可能造成企业经济负担筹资活动的效益未与筹资人员的绩效挂钩，可能导致筹资决策责任追究时无法落实到具体的部门及人员编制 《筹资计划》提供账务 处理凭证编制《筹资 分析报告》提出筹资业务管理建议审核筹资考核25431结束审核审核审核 审批审批审核审核审批执行《筹资计划》2．筹资决策管理流程控制表筹资决策管理流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．财务部筹资主管每年根据企业下年度的利润预算、投资计划及有关资金安排，预测公司的自由资金和长短期融资规模，编制《筹资计划》，按规定权限报批后执行D22．筹资专员将相关凭证提交财务部人员进行账务处理3．筹资与投资主管根据企业资金状况和金融业务市场的变化，编制《筹资分析报告》4．筹资主管提出筹资业务管理建议，报送财务部经理、财务总监审核和总经理、审批D3 5．筹资与投资主管负责对筹资活动的执行进行考核，提出考核建议并进行考评相关规范应建规范《筹资决策流程管理制度》《筹资决策责任追究制度》、《筹资方案制定办法》参照规范《企业内部控制应用指引》《企业会计准则——基本准则》文件资料《筹资计划》《筹资分析报告》责任部门及责任人 财务部总经理、财务总监、财务部经理、筹资主管、筹资专员1．筹资方案审批流程与风险控制图筹资方案审批流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶业务风险段董事会总经理财务总监筹资主管政府主管部门相关部门D1 D2D3如果筹资方案的选择没有考虑企业的经营需要，就有可能使得筹资结构安排不合理，筹资收益小于筹资成本，造成企业到期无法偿还利息筹资没有考虑筹资成本和风险评估等因素，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失 筹资决策失误可能造成企业资金不足、资金冗余或债务结构不合理开始 未通过 审核并选择最优方案通过审批 选择筹资 对象结束组织进行 初步分析 筹资成本和风险评估 编制 《筹资方案可行性报告》配合46 7协调审批 确定筹资 方案审核25未通过 通过38审批编写两种 以上《筹资 方案》 1组织评估 小组2．筹资方案审批流程控制表筹资方案审批流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．筹资人员编写两种以上的《筹资方案》，并报财务总监审核2．财务总监审核并选择最优方案，将选出的最优方案报总经理审批；如果无法从中选出最优方案，则将《筹资方案》返回筹资人员修改3．《筹资方案》经总经理审批后，由财务总监组织评估小组对《筹资方案》进行评估D24．评估小组综合考虑筹资成本和风险评估等因素，编制《筹资方案风险评估报告》，并对《筹资方案》进行比较分析5．评估小组对《筹资方案》中的筹资成本和风险进行评估，相关部门进行协调D36．财务总监编制《筹资方案可行性报告》，并报总经理审核、董事会审批，相关部门予以配合7．《筹资方案可行性报告》得到董事会审批后，财务总监确定最终的筹资方案，并报政府主管部门进行审批8．筹资主管根据通过的《筹资方案》开展筹资工作，选择筹资对象相关规范应建规范《筹资方案制定办法》参照规范《企业内部控制应用指引》《企业会计准则——基本准则》文件资料《筹资方案》、《筹资方案可行性报告》《筹资方案风险评估报告》责任部门及责任人 财务部、政府主管部门、相关部门 总经理、财务总监、筹资主管2 投资业务控制2．3 投资评价管理流程1．投资评价管理流程与风险控制图投资评价管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶业务风险段董事长董事会投资评价委员会总经理投资部D1D22．投资评价管理流程控制表投资评价管理流程控制控制事项详细描述及说明阶段D11．由投资部人员考察投入成本和投资收益率与预期的差别，分析差别产生的原因2．由投资部人员考察被投资项目目前状况与投资预期的差别，分析差别产生的原因投资项目考察不详细、投资实际回报与预期差别的原因分析不彻底，可能影响企业以后的投资决策，造成资金损失投资项目评价报告的审核、审批不规范、不严密，可能影响以后的投资决策，同时造成奖惩措施不公平开始投资（阶段）完成，组织相关人员进行投资评价结束编制《投资项目评价报告》修改《投资项目评价报告》审核提出建议与意见考察投入成本和投资收益率与预期的差别分析、查找原因13考察被投资项目目前状况与投资预期的差别审核审议审批根据评价报告实施奖惩措施24控制D23．由投资评价委员会对《投资项目评价报告》提出意见和建议，包括奖惩措施的运用等4．由总经理根据修改和审批后的《投资项目评价报告》实施具体的奖惩措施相关规范应建规范《投资评估管理规范》参照规范《企业内部控制应用指引》文件资料 《投资项目评估报告》责任部门及责任人 董事会、投资评价委员会、投资部 董事长、总经理2．41．投资执行管理流程与风险控制图投资执行管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶业务风险段总经理财务总监财务部投资部D1D2D32投资执行管理流程控制控制事项 详细描述及说明阶D11．由投资部相关人员根据《投资协议》的内容制定具体的《投资实施方案》，应明确出资《投资实施方案》制定不合理，可能导致企业资金支出和人员配置不符合实际需要，造成人、财、物的浪费和损失异常情况处理不当或处理不及时，可能耽误解决问题的最佳时机，从而导致企业财产和资产的浪费与损失开始 结束审核根据投资类型制定相应的业务实施方案审批 对投资项目派驻人员，进行跟踪管理 定期组织相关人员进行投资质量分析定期与被投资企业 核对投资账目 123出现异常情况 及时上报召集相关人员 商议解决方案编制《应急预案》审批对投资收益进行核算以股票形式对被 投资企业发放股利进行账务处理，及时更新账面股份数量按照《应急预案》 处理和解决问题74投资项目执行缺乏有效的管理，可能因不能保障投资安全和投资收益而导致损失56段控制时间、金额、出资方式及责任人员等内容2．企业可以根据管理需要和有关规定向被投资企业派出董事、监事、财务负责人或其他管理人员D23．投资部定期组织相关人员进行投资质量分析，发现异常情况应当及时向有关部门和人员报告，并采取相应措施4．会计按照国家统一的会计准则制度对投资收益进行核算5．对于被投资单位以股票形式发放的股利，财务主管应及时更新账面股份数量D36．投资部人员发现异常情况应及时上报，由财务总监组织相关人员商议解决方案7．投资部人员按照《应急预案》处理和解决问题相关规范应建规范《投资管理制度》参照规范《企业内部控制应用指引》文件资料 《投资项目应急预案》责任部门及责任人 投资部、财务部总经理、财务总监、财务主管、会计。
企业供应链详细管理流程图
企业供应链详细管理流程图企业供应链详细管理流程图一：采购管理1.1 采购需求确认1.1.1 采购需求提出1.1.2 采购需求评审1.1.3 采购需求确认1.2 供应商选择1.2.1 供应商调研1.2.2 供应商资质评估1.2.3 供应商选择1.3 采购合同签订1.3.1 合同编写及审核1.3.2 合同谈判1.3.3 合同签订及登记1.4 采购订单管理1.4.1 采购订单1.4.2 采购订单审核1.4.3 采购订单下发1.4.4 采购订单变更1.4.5 采购订单跟踪及控制二：供应商管理2.1 供应商评估2.1.1 供应商绩效评估标准制定 2.1.2 供应商信息收集2.1.3 供应商评估2.1.4 供应商绩效考核2.2 供应商协同开发管理2.2.1 供应商加入研发过程2.2.2 供应商技术能力评估2.2.3 供应商培训及支持2.3 供应商质量管理2.3.1 供应商原材料质量评估2.3.2 供应商生产过程质量控制 2.3.3 供应商产品质量检验三：库存管理3.1 库存规划3.1.1 库存需求分析3.1.2 库存预警3.1.3 库存规划制定3.2 入库管理3.2.1 入库单3.2.2 入库收货检验3.3 出库管理3.3.1 出库单3.3.2 出库装车3.3.3 出库记录及跟踪四：物流配送管理4.1 运输载具安排4.1.1 运输方式选择4.1.2 运输载具调度及跟踪4.2 物流配送协调4.2.1 物流配送计划制定4.2.2 物流配送执行4.2.3 物流事故处理4.3 物流成本管理4.3.1 物流费用核算4.3.2 物流成本优化附件：1. 供应商调研表2. 采购合同范本3. 库存盘点表4. 供应商评估表法律名词及注释：1. 合同：双方或多方订立的具有法律效力的文件。
2. 采购订单：购买方向供应商发出的购买产品或服务的指令。
3. 需求分析：对企业内外部需求进行调查和分析，确定采购需求及数量。
4. 绩效评估：对供应商在合作过程中的表现进行评估和考核。
成本管理流程图
1、成本规划编制与审批流程图
百度文库-好好学习.天天向上
百度文库-好好学习.天天向上
技术与施工图设计阶段
百度文库-好好学习.天天向上
2、概预算编制、审批流程图
百
度文库-好
好学习.天天向上
后续设计、招标、施工 3、设计变更成本审核流程
成本分析、对比・按时完成结算审核 4、现场签证成本审核流程
否
技术核定
是
V 2万
<5万
<10万
现场签证申请7
技术意见与批示
费用报价资料
纳入工程结算范围
工程部签发、分管副总批示
工程部现场初步核实工程量
成本、费用审核
总工办、成本部、工程部＜
客户等提出变更
工程部提出签证
承包商提出签证
其它提出变更
施工单位 总工办
成本部
丁‘现场签证单/
施工单位
工程部
分管副总
总裁
5、工程结算审核工作流程
否
具备结算条件?
是 否
资料真实完整?
是
竣工验收
证明
合同
结算书
招标图纸
竣工图纸
文件签收
复核意见
审批意见
批示意见
施工单位组编结算资料
结算审核报告
工程结算审核
分管副总审批
成本部经理复核
董事长批示
总裁审批
造价咨询单位
施工单位
成本部
审批意见
工程部
财务部工程部成本部施工单位。
中小企业成本核算问题探讨范文
第三方物流企业成本核算应用作业成本法一、文献综述二、第三方物流成本核算方法—作业成本核算方法（一)、作业成本核算方法产生与发展(二）、作业成本核算方法的基本原理和一般程序1、作业成本法的基本原理2、作业成本法的一般程序（三）作业成本核算方法与传统成本核算方法的比较1、传统成本核算方法概述2、作业成本法与传统核算方法比较三、第三方物流企业的成本特性及成本核算内容（一）、第三方物流企业业务构成（二）、第三方物流企业成本特性（三）、第三方物流企业成本核算主要内容四、第三方物流企业成本核算的问题（一）、成本核算管理存在问题（二）、成本核算意识不充分（三）、成本核算方法不合理五、作业成本核算方法在第三方物流企业中的应用（一）、作业成本法在第三方物流企业中的必要性与可行性（二）、第三方物流企业作业成本核算步骤参考文献一、文献综述（一）、作业成本核算方法概述1、作业成本核算方法的定义作业成本法思想最早于20世纪40年代由美国学者科勒第一次提出，至20世纪80年代由美国哈佛大学两名教授罗宾.库泊和罗伯特.卡普兰对其进行了深入研究。
关于作业成本法的定义，美国学者罗伯特.S.卡普兰和安东尼.A.阿特金森（2003）提出作业成本法是将间接成本和辅助资源更准确的分配到作业、产品、服务及顾客中的一种成本核算方法。
学者朱伟生、张洪革（2003）指出，作业成本法是以作业为中心的科学成本核算体统，通过对所有作业活动进行追踪，进而动态的反映成本，使其更好的发挥在成本控制、预算和决策的作用，以促进企业核算管理水品的不断提高。
于梅，曹丽红（2009），作业成本计算是以作业为核算对象，核算各个作业所耗的生产资源，计算出各个作业的成本，然后按各最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入各最终产品，从而计算出各种最终产品总成本和单位成本的一种成本核算方法。
2、作业成本法的核算步骤刘希宋,杜丹丽（2004）指出作业成本法主要包括以下几个步骤：定义作业，在定义作业不用分部门，合并较小的作业；分析各个作业所耗费的资源，在归集消耗的企业资源时，可以参考企业的预算项目；建立作业中心和作业成本库，将各个相同性质的作业进行归集建立作业中心，将各个作业中心归集建立作业成本库；确定成本动因和成本动因分配率；计算产品成本。
中小企业财务管理流程图范本
中小企业财务管理流程图范本目录第九章财务管理流程____________________________________________ 3-2 9-001 预算编制工作流程_______________________________________________ 3 9-002 部门预算审批流程_______________________________________________ 3 9-003 预算执行监控流程_______________________________________________ 4 9-004 预算调整作业流程_______________________________________________ 4 9-005 现金预算管理流程_______________________________________________ 5 9-006 固定资产评估流程_______________________________________________ 5 9-007 现金清查作业流程_______________________________________________ 6 9-008 备用金清查作业流程_____________________________________________ 6 9-009 存货盘点流程___________________________________________________ 7 9-010 应收账款管理流程_______________________________________________ 7 9-011 产品成本核算流程_______________________________________________ 8 9-012 产品成本定额流程_______________________________________________ 8 9-013 成本账务处理流程_______________________________________________ 9 9-014 成本费用管理流程_______________________________________________ 9 9-015 成本支出管理流程______________________________________________ 10 9-016 内审计划准备流程______________________________________________ 10 9-017 内部控制测试审核流程__________________________________________ 11 9-018 会计科目审计流程______________________________________________ 11 9-019 内审报告编制流程______________________________________________ 12 9-020 财务审计改善流程______________________________________________ 12 9-021 纳税筹划作业流程______________________________________________ 13 9-022 纳税核算作业流程______________________________________________ 13 9-023 纳税申报作业流程______________________________________________ 14 9-024 补税实施作业流程______________________________________________ 14 9-025 退税申请作业流程______________________________________________ 15 9-026 日记账作业流程________________________________________________ 159-027 凭证账作业流程________________________________________________ 16 9-028 总账科目作业流程______________________________________________ 16 9-029 会计科目设置流程______________________________________________ 17 9-030 会计报表编制流程______________________________________________ 17 9-031 借款审批作业流程______________________________________________ 18 9-032 借款抵押作业流程______________________________________________ 18 9-033 资金预算作业流程______________________________________________ 19 9-034 资金调拨作业流程______________________________________________ 19 9-035 账款支付作业流程______________________________________________ 20 9-036 利润分配计划编制流程__________________________________________ 20 9-037 利润分配实施流程______________________________________________ 21 9-038 股利分配计划流程______________________________________________ 21 9-039 股利分配实施流程______________________________________________ 22第九章财务管理流程9-001 预算编制工作流程总经理财务主管预算员9-002 部门预算审批流程总经理财务主管各部门主管总经理财务主管各部门9-004 预算调整作业流程总经理财务主管各部门总经理 财务主管 财务部9-006 固定资产评估流程财务部 评估师 总经理9-007 现金清查作业流程财务主管账务会计出纳9-008 备用金清查作业流程财务主管账务会计出纳9-009 存货盘点流程财务经理财务会计存货管理部9-010 应收账款管理流程相关部门往来会计财务主管成本会计财务主管技术部9-012 产品成本定额流程产品制造部财务会计财务部财务主管财务会计各个部门9-014 成本费用管理流程财务主管财务会计相关部门财务主管财务会计相关部门9-016 内审计划准备流程总经理财务主管会计师9-017 内部控制测试审核流程总经理财务主管会计师9-018 会计科目审计流程总经理财务主管会计师9-019 内审报告编制流程总经理财务主管会计师9-020 财务审计改善流程总经理财务主管会计师总经理财务主管税务会计9-022 纳税核算作业流程总经理财务主管税务会计总经理财务主管税务会计9-024 补税实施作业流程总经理财务主管税务会计总经理财务主管税务会计9-026 日记账作业流程财务主管会计师会计9-027 凭证账作业流程财务主管会计师会计9-028 总账科目作业流程财务主管会计师会计9-029 会计科目设置流程财务主管会计师会计9-030 会计报表编制流程总经理财务主管会计师经营者总经理财务部9-032 借款抵押作业流程经营者总经理财务部总经理财务主管预算员9-034 资金调拨作业流程经营者总经理财务部财务部 采购部 总经理9-036 利润分配计划编制流程经营者 总经理 财务主管经营者 总经理 财务主管9-038 股利分配计划流程经营者 总经理 财务主管经营者总经理财务主管THANKS致力为企业和个人提供合同协议, 策划案计划书, 学习课件等等打造全网一站式需求欢迎您的下载, 资料仅供参考。
中小企业如何实现正规化管理
中小企业如何实现正规化管理正文：一、引言在当前竞争激烈的商业环境下，中小企业要想取得成功，必须实现正规化管理。
正规化管理是指中小企业按照法律法规和管理规范进行经营活动，并建立完善的组织架构、岗位职责和流程，确保企业的合规性、高效性和可持续发展。
二、建立企业管理体系1-确定组织结构：建立明确的组织结构，包括设立职能部门、制定职责权限和岗位职责，并逐级设立管理层级，明确管理职责和决策权限。
2-制定管理制度：建立全面的管理制度体系，包括人事管理制度、财务管理制度、采购管理制度、生产管理制度等，确保企业各项经营活动有章可循。
3-完善流程标准化：将各项工作流程进行标准化，包括采购流程、销售流程、生产流程等，确保流程规范和高效运转。
三、加强内部控制1-建立风险管理制度：确定企业可能面临的各类风险，并建立相应的预警和控制机制，以避免风险对企业的不利影响。
2-加强内部审计：建立内部审计机制，对企业各项业务和流程进行全面审计，及时发现和解决问题，确保企业运营的合规性和高效性。
3-加强信息安全管理：建立完善的信息安全管理制度，包括网络安全、电子数据保护等，防范信息泄露和网络攻击。
四、优化人力资源管理1-建立招聘体系：确定招聘需求和招聘程序，建立人才引进渠道，确保企业招聘到合适的人才。
2-制定绩效考核制度：根据岗位职责和工作目标，制定绩效考核指标，并进行定期评估，激励员工提高工作绩效。
3-培训与发展：建立完善的培训制度，包括入职培训、岗位培训和职业发展规划，提高员工的专业素养和综合能力。
五、加强财务管理1-建立财务管理体系：包括会计制度、财务报告制度、预算管理制度等，确保企业财务管理的规范性和透明度。
2-加强资金管理：制定资金计划、资金使用控制、资金监测机制，合理安排资金运作，降低资金风险。
3-强化成本管理：建立成本核算体系，强化成本控制和成本优化，提高企业经济效益。
六、法律名词及注释1-组织结构：指企业内部各部门、岗位和人员之间的关系和层次。
(整理)成本管理流程
科达股份项目成本管理流程一、项目成本管理流程图二、项目成本管理流程细则１、投标阶段流程1.1基本要求：1.1.1投标公司逐步建立、完善材料价格信息库（该项工作由项目部配合完成，按季度将项目材料价格变化情况于下季次首月5日前报投标公司,该项工作可与材料调查小组的工作内容相结合）；建立健全投标报价数据库。
1.1.2经营部主导逐步完善企业直接费定额数据库。
1.1.2.1根据现场测定的数据，经分析核准后7日内完成定额调整，并及时通知项目部。
1.1.2.2对03年以后竣工项目进行分析，对项目部建设费用、便道管理费等其他直接费、现场经费（由财务部配合完成）进行分解，核算确定该项成本与产值的比率及费用控制限额。
核算时间：对往期项目在冬歇期，由经营部全程参与并监督项目部完成。
新建项目在项目竣工后，操作方式同于4.7.3条款内容。
1.1.2.3逐步完备直接费用数据库。
1.1.3财务部按时提供保函或足额保证金及投标运作费用，建立与完善企业间接费用定额数据库。
1.1.3.1优先保证投标用资金，确保投标公司有采取多种投标策略的空间。
1.1.3.2对03年以后竣工项目进行分析，对非生产开支进行分解，核算招待费、办公室、差旅费等各项费用，综合进行分析，确定该项成本与产值的比率。
核算要求同直接费核算。
1.1.3.2逐步完备间接费用数据库。
1.1.4人力资源部加快项目核心人员的引进和培养，完善机制，确保项目经理、总工的投标之需。
1.1.4.1培养的重点是:通过对项目经理、总工、施工队长、预算、会计等关键岗位人才的培养，建立一套完善的培养流程和体制。
1.1.4.2引进关键的人才（建造师、高工、投标人员），培养备选人才，可以根据项目需求，随时优化组合项目部承包班子，而不影响其他项目的正常管理。
1.1.4.3按季度调查劳务市场人工单价，于下季度首月上旬发布，通知项目部并录入公司网站；按半年为周期调查施工企业管理、操作人员薪资，调查后3日内报公司领导，10日内公布，作为项目部及后勤薪酬调整的基础。
中小企业工厂的生产异常诊断与处理方法(附异常处理流程图)
中小企业工厂的生产异常诊断与处理方法（附异常处理流程图）在生产过程中，生产日计划不能够执行到位，很多时候并不是计划本身有问题，而是在执行计划的过程中，产品在生产的过程中会出现各类异常。
生产异常主要有来料品质的异常、人员的异常、制程品质的异常、设备的异常、环境异常、技术结构的异常等等。
在生产过程中因为有这些异常，就会出现瓶颈，在中小企业的生产过程中，这些异常和瓶颈是时时会发生的，要想让生产计划能够准时完成，就必须要有一套快速应对、快速处理异常的机制。
任何异常都是逐渐或临时偏离标准发生的，小的异常处理不及时或不当，就可能因发生多米诺骨牌效应而按照几何级数演变成大的异常。
因此，对生产异常的分析与防范、及时响应、规范处理，是每个企业都迫切需要关注的焦点问题，同时这也是中小企业工厂生产管理的重点。
01何谓异常？1. 违反正常的状况2. 在规范、规定上未明确定义3. 从前从未见过的现象及状况02制定异常处理流程的必要性异常情况及时处理，可稳定生产，保证产品在管制条件下生产；通过适当的预防成本，减少品质失败成本。
下面先分享几种异常的处理流程。
材料异常处理流程各项材损的异常规格由PSE与SQE商论得出；制损规格由PSE确定。
材料断料异常处理流程适用于工程师和领班制程良率异常处理流程•一般异常单线连续3片，累计5片需要汀线叫修；•特殊异常如：Bonding不良，Mura 不良发现1片就需要停机叫修；设备异常处理流程对于长时间当机和修机频率过高导致单线OEE偏低，设备和制程有必要针对此项设备异常提出改善对策。
一般异常通知到部级主管即可，如重要型号影响到出货计划需要到厂长；环境异常处理流程环安异常通报流程无尘环境异常通报流程以上案例仅供参考对车间异常事件的准确分类是异常事件预警和管理的前提，只有将它们细化到各个生产环节及不同的具体类型并形成标准，才具有可操作性。
企业性质或生产类型不同，分类会有所不同，侧重点也不尽相同。