六西格玛方法论通常包括
六西格玛基本知识详解
六西格玛基本知识详解引言六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法论，旨在通过减少产品或过程中的变异性，从而提高质量和效率。
其核心是通过数据分析和统计学方法，找到问题的根本原因，并采取措施来消除这些问题。
本文将详细介绍六西格玛的基本知识，包括其起源、原理、工具和应用。
起源六西格玛起源于20世纪80年代的美国，最初是由摩托罗拉公司引入的。
当时，摩托罗拉面临着严重的市场竞争，需要提高产品质量，降低缺陷率。
为此，摩托罗拉引入了六西格玛方法论，并将其成功应用于生产过程中。
随后，六西格玛逐渐被其他公司所采用，并成为全球范围内广泛应用的质量管理方法。
原理六西格玛方法论的核心原理是通过数据分析和统计学方法，找到问题的根本原因。
它基于以下两个基本假设：1.大部分质量问题是由于过程的不稳定性和变异性引起的。
2.通过减少过程的变异性，可以提高质量和效率。
为了实现这一目标，六西格玛采用了一套严格的方法和工具，包括项目选择、团队组建、问题定义、数据收集、数据分析、改进措施的实施和控制。
工具六西格玛方法论涵盖了许多工具和技术，用于数据分析和问题解决。
以下是其中一些常用的工具：1.流程图：用于可视化和分析业务流程，找出潜在问题和改进点。
2.直方图：用于展示数据的分布情况，帮助识别过程中的偏差和异常。
3.散点图：用于分析两个变量之间的关系，发现潜在的因果关系。
4.控制图：用于监控过程的稳定性和一致性，及时发现和纠正问题。
5.核对表：用于收集和整理数据，辅助问题定义和根本原因分析。
6.样本调查：用于获取关于客户满意度和需求的信息，作为改进措施的依据。
除了以上列举的工具，六西格玛方法论还包括统计学方法如回归分析、方差分析等，以及质量管理工具如5W1H分析、鱼骨图等。
应用六西格玛方法论在各行各业都得到了广泛的应用。
它可以适用于产品制造、服务业、医疗保健、金融等各个领域。
以下是一些典型的应用场景：•减少生产过程中的缺陷率：通过分析生产过程中的数据，找到引起缺陷的根本原因，并采取相应的改进措施，从而降低产品缺陷率。
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（完整）全面质量管理知识考试题库及答案-、单项选择题1.在质量管理中，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标的活动是（A）。
A质量筹划B质量控制C质量保证D质量改进2.企业设立质量检验部门以履行专职检验职责，但这种做法实质上是一种（B）,因此企业应该加强全面质量管理。
A事前预防B事后把关C全面控制D统计控制3.企业应该对上至高层领导下至普通员工的所有人员开展质量教育培训，质量教育培训的首要内容是（C）。
A质量知识培训B专业技能培训C质量意识教育D统计技术培训4.以下正确表达准时化（JIT）含义的是（A）。
A只在必要的时间生产必要数量的必要产品B按照客户需求的时间准时供货C按照下达的生产计划准时安排生产D上下工序必须准时开工，不能断流.质量管理体系文件的多少、详略程度可以由组织结合自身的特点决定，以（A）为标准。
A过程受控和满足需求B检验合格C顾客需求和期望D认证机构的的要求B散布图C正态分布图D排列51.散布图是整理和观察收集到的数据的常用图形工具。
以下可应用散布图的是（A）。
观察两个变量之间是否存在相关关系B观察数据是否随时间变化C观察数据的分散程度D观数据的集中趋势52.在选择质量改进项时，需要综合考虑质量业绩水平和重要度两方面因素，以确定改进的优先顺序，以下（C）工具可帮助我们解决此问题。
绩效指数绩效矩阵重要度-绩效分析矩阵数据分析法53.以下（D）不属于头脑风暴时所遵循的原那么。
自由畅想防止批评多多益善限时完成54.头脑风暴法又名畅谈法、集思法等，它由（B ）首先提出。
休哈特A. F.奥斯本大野耐一盛田昭夫55.当某个过程的输出有多种缺陷形式，且影响它们的因素很难分开来单独考察，那么以（B）工具可以帮助识别需重点关注的原因。
散布因果矩阵绩效矩阵鱼刺56.下述关于控制图原理的陈述，不正确的选项是（B）。
A.控制图是用来区分正常波动和异常波动的一种工具B.正常波动是指质量特性在顾客允许范围内的波动C.异常波动是指由过程非固有的影响因素引起的波动D. “偶然原因”引起的波动是不可防止的57.关于过程能力指数Cp,以下陈述不正确的选项是（B） oCp与过程波动成反比，波动越大Cp越小A.Cp由过程的5M1E决定，与容差无关c. Cp与过程输出的平均值无关D. Cp是指过程呈稳定状态时的质量水平58.均值-标准差控制图由均值控制图和极差控制图组成。
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2022年全国企业员工全面质量管理知识考试试题库及答案★★题库在手，逢考无忧★★—、单选题（在每小题列出的四个选项中，只有一个最符合题目要求的选项。
）1.企业应该对上至高层领导下至普通员工的所有人员开展质量教育培训，质量教育培训的首要内容是（C）。
A 质量知识培训B 专业技能培训C 质量意识教育D 统计技术培训2. 企业开展质量培训工作，一般包括四个阶段的活动，以下对四个阶段活动的描述，其正确的开展顺序是（D）。
①设计和策划培训②评价培训效果③EA提供培训 A④EA确定培训需求A ①—②—③—④B A①EA—A④—A③EA—A②C ④EA—A①EA—A②—A③D A④EA—A①EA—A③—A②E3. 以下关于质量方针和质量目标的描述，错误的是（C）。
A 企业应在相关职能和层次上建立质量目标B 质量目标应与质量方针保持一致C 质量方针应可测量D 质量方针为建立和评审质量目标提供框架4. 组织的方针目标应通过层层分解，展开成部门、车间、班组和全体员工的奋斗目标，这种自上而下逐级展开，可运用以下（C）工具。
A 矩阵图B 系统图C 树图D 鱼刺图5. 在质量管理中，致力于增强满足质量要求的能力的活动是（D）。
A 质量策划B 质量控制C 质量保证D 质量改进6. 开展质量管理活动必须遵循PDCA 循环，我们称之为戴明环，请问PDCA 是指（A）。
A 计划-实施-检查-处置B 组织-实施-检查-处置C 计划-实施-控制-协调D 计划-组织-指挥-协调7. 若把质量管理看作一个连续的过程，那么质量策划、质量控制和质量改进就构成了这一过程最主要的三个阶段，国际知名质量专家（A）将其称为质量管理三部曲。
A 朱兰B 戴明C 石川馨D 休哈特8. 张瑞敏在海尔创业初期就提出了“日事日毕、日清日高”，这成为海尔未来成功的基石。
上述两句话体现了质量管理的(B)思想。
A 预防为主B PDCAC 全员参与D 过程方法9. 企业开展质量培训工作，一般包括四个阶段的活动，以下对四个阶段活动的描述，其正确的开展顺序是（D）。
六西格玛方法论通常包括
六西格玛方法论通常包括（）。
A过程改进流程DMAICB按3.4ppm质量水平严格过程控制C用统计方法进行抽样检验D过程设计流程DFSSE综合产品开发方法IPD正确答案：AD六西格玛(Six Sigma，6 Sigma)是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯(Bill Smith)于1986年提出的。
[1] 这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛(6 Sigma)质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。
六西格玛(Six Sigma)拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益，它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。
然而要想达到六西格玛标准需要付出很多，并且可能需要几年的时间才能实现。
德州仪器、亚特兰大科学公司、通用电气和联合信号公司是实施六西格玛管理的几个典型例子。
其含义引申后指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业达到6西格玛，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。
六西格玛是摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过程。
西格玛(σ)是统计员用的希腊字母，指标准偏差。
六西格玛原理
六西格玛原理六西格玛原理是一种管理方法，旨在通过减少变异性和提高质量来实现业务流程的改进。
它是一种以数据为基础的方法，强调通过数据分析和度量来识别和消除导致缺陷和浪费的根本原因。
六西格玛原理最初是由摩托罗拉公司提出的，后来被通用电气公司、西门子公司等企业广泛采用，并在全球范围内得到了推广。
六西格玛原理的核心是将业务流程的变异性控制在允许范围内，从而实现稳定和可预测的结果。
它强调通过测量和分析数据，找出导致缺陷和浪费的根本原因，并采取相应的改进措施，以提高产品和服务的质量。
六西格玛原理通常采用DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）的方法论，以确保改进活动能够持续产生积极的效果。
在实际应用中，六西格玛原理通常需要依靠一系列的工具和技术来支持，如因果图、流程图、直方图、散点图、控制图等。
这些工具和技术可以帮助团队全面地了解业务流程，并找出其中存在的问题和改进的机会。
同时，六西格玛原理也需要组织和领导层的全力支持，以确保改进活动得到足够的资源和关注。
六西格玛原理的核心理念是以客户为中心，不断追求卓越。
它强调通过不断地改进和创新，来满足客户的需求，提高客户的满意度。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提高自身的竞争力，而六西格玛原理正是一种有效的方法来实现这一目标。
总之，六西格玛原理是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和提高质量来实现业务流程的改进。
它强调通过数据分析和度量来识别和消除导致缺陷和浪费的根本原因，以实现稳定和可预测的结果。
六西格玛原理需要依靠一系列的工具和技术来支持，并需要组织和领导层的全力支持。
它的核心理念是以客户为中心，不断追求卓越。
在当今竞争激烈的市场环境下，六西格玛原理是企业实现持续改进和提高竞争力的重要方法之一。
六西格玛方法论通常包括
六西格玛方法论通常包括
1. 定义（Define）：明确目标和项目范围，确定关键业务问题，制
定项目计划。
2. 测量（Measure）：收集和分析相关数据，了解当前过程的性能，
并确定存在的问题。
3. 分析（Analyze）：通过统计分析和其它工具，找出问题的根本原因，并确定改进的潜在机会。
4. 改进（Improve）：制定和实施改进计划，以解决问题和提高过程
的性能。
5. 控制（Control）：建立过程控制机制，以保持改进效果，并实现
持续的业务改进。
除了以上五个步骤，六西格玛方法论还涉及到多种统计工具和质量管
理工具的使用，如数据采集、流程图、因果图、散点图、回归分析等。
这
些工具和方法旨在帮助团队识别和解决问题，并对过程进行可持续的改进。
总之，六西格玛方法论是一种持续改进的管理方法，通过数据驱动的
问题解决和流程改进，以减少质量问题，并最大限度地提高效率和效果。
它提供了一套有组织的方法和工具，使组织能够实现持续的业务改进，并
取得优秀的业绩。
六西格玛方法论
六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少变异性，提高质量，降低成本，提高客户满意度，增加利润，实现组织的长期成功。
它起源于20世纪80年代的美国，最初由摩托罗拉公司引入，并在通用电气公司得到了广泛应用。
六西格玛方法论的核心理念是通过对业务流程进行测量、分析、改进和控制，达到最大限度地减少缺陷和变异性，提高生产效率和质量水平。
六西格玛方法论的实施需要依托DMAIC（即Define、Measure、Analyze、Improve、Control）的步骤，这是六西格玛方法论的核心流程。
首先，Define阶段要求明确问题的范围、目标和关键因素，确立项目的范围和目标。
其次，Measure阶段通过收集和分析数据，对问题进行量化和测量，找出问题根源。
在Analyze阶段，围绕问题的根本原因进行深入分析，找出改进的关键点。
然后，在Improve阶段，提出并实施改进方案，确保问题得到根本性解决。
最后，在Control阶段，建立控制机制，监控和持续改进业务流程，确保问题不再出现。
六西格玛方法论的核心工具包括了因果关系图、直方图、散点图、控制图、回归分析等。
这些工具能够帮助团队深入分析问题，找出问题的根本原因，并提出切实可行的改进方案。
在实施过程中，六西格玛方法论注重数据的分析和决策的科学性，强调问题的量化和可衡量性，避免主观臆断和凭空猜测。
六西格玛方法论的实施需要全员参与，强调团队合作和持续改进。
它不仅仅是一种管理方法，更是一种企业文化和价值观的传承。
通过六西格玛的实施，企业能够不断提高质量水平，降低成本，增强竞争力，实现可持续发展。
总之，六西格玛方法论是一种以数据为基础的管理方法，通过对业务流程的测量、分析、改进和控制，实现质量的提升、成本的降低和客户满意度的提高。
它是一种科学的管理方法，强调数据的驱动和持续改进，可以帮助企业实现长期成功。
希望通过本文的介绍，能够让更多的人了解六西格玛方法论，并在实践中加以运用，实现企业的可持续发展。
六西格玛方法论通常包括
六西格玛方法论通常包括（过程改进流程DMAIC 过程设计流程DFSS ）。
A过程改进流程DMAICB按3.4ppm质量水平严格过程控制C用统计方法进行抽样检验D过程设计流程DFSSE综合产品开发方法IPD答案：ADDOE一般是用来:哪些输入对输出影响最大(确定关键输入变量)什么样的输入设置能产生理想的输出结果怎样设置影响最大的输入水平以减少输出变量的变化范围怎样设置可控输入水平使得不能控制的输入变量对输出的影响减到最小找出定义流程的公式 (y=f(x)) 以达到最佳效果DOE是改善的一种工具(improve)六西格玛方法论通常包括（）。
A过程改进流程DMAICB按3.4ppm质量水平严格过程控制C用统计方法进行抽样检验D过程设计流程DFSSE综合产品开发方法IPD正确答案：AD六西格玛(Six Sigma，6 Sigma)是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯(Bill Smith)于1986年提出的。
[1] 这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛(6 Sigma)质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。
六西格玛(Six Sigma)拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益，它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。
精益六西格玛 DMAIC 方法论
DMAIC方法论 ——定义阶段
基线与目标：
基线？目标？ 基线？目标？ 基线？目标？
DMAIC方法论 ——定义阶段
基线与目标：
DMAIC方法论 ——定义阶段
预想财务效果：
预算项目收益， 衡量对公司产 生的价值。
DMAIC方法论 ——定义阶段
人员组织与推进计划：
确定人员、明确分工并制定推进计划
DMAIC方法论 ——定义阶段
DMAIC方法论 ——分析阶段
验证根本原因：
采用散布图或其他工具来验证 一些重要关联关系。以证明分析结 果的正确性。
DMAIC方法论 ——分析阶段
总结：
1、数据做支持 2、以图表和统计格式说服力更大 3、不以推测和直觉为基础 4、从流程的角度来思考与理解
DMAIC方法论
DMAIC方法论 ——改进阶段
DMAIC方法论 ——定义阶段
项目的问题陈述：
DMAIC方法论 ——定义阶段
定义Y值：
DMAIC方法论 ——定义阶段
定义Y值：
DMAIC方法论 ——定义阶段
定义Y值：
OEE=时间开动率×性能开动率×合格品率
DMAIC方法论 ——定义阶段
定义Y值：
OEE
生产 效率
库存周 转天数
设备 产能
流程 时间
DMAIC方法论 ——测量阶段
主要任务：
一 进行价值分析
分析过程流
二
三 解释潜在原因
缩小范围寻求关键
四
五 验证根本原因
DMAIC方法论 ——分析阶段
进行价值分析：
识别项目流程的价值流。
识别增值、非增值步骤。
为客户提供产品或服 对于客户而言，未对 务的必不可少的活动。 其产生价值的活动。
六西格玛方法论
六西格玛方法论引言六西格玛方法论（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理工具，旨在将过程中的变异降至最低，以提高产品质量和组织绩效。
它于20世纪80年代起源于美国，最初被应用于制造业，后来逐渐扩展到服务业和其他领域。
本文将介绍六西格玛方法论的原理、关键概念以及实施步骤。
原理六西格玛方法论的核心原理是基于统计学，将过程变异分为随机变异和系统性变异，并通过数据分析和改进措施来降低系统性变异。
它采用一系列的工具和技术，包括数据收集和分析、过程测量和控制以及绩效评估等，以实现质量改进和绩效提升。
关键概念1.六西格玛水平：六西格玛以标准差为度量，表示在特定期间内，过程输出的变异程度。
通常，目标是将过程的六西格玛水平提高到接近99.99966%的准确率，即每百万个机会只有不到3.4个缺陷。
2.DMC：DMC是六西格玛项目的五个阶段：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
这个阶段性的方法可以帮助团队系统地解决问题，从而实现质量的持续改进。
3.CTQ：CTQ（Critical to Quality）是关键质量特征的缩写，它代表了对顾客至关重要的产品或服务特征。
确定并关注CTQ可以帮助企业关注核心问题，以实现对顾客价值的最大化。
实施步骤1.定义阶段：–确定项目的目标和范围，明确团队成员的角色和职责。
–了解顾客和利益相关方的需求和期望，确定关键质量特征（CTQ）。
–建立项目计划，明确时间表和关键的里程碑。
2.测量阶段：–收集相关数据，进行测量和观察，了解当前过程的性能和变异程度。
–确定过程的输入和输出指标，并建立测量系统，以确保数据的准确性和可靠性。
3.分析阶段：–分析数据，找出导致问题和变异的根本原因。
–使用统计工具和技术，如直方图、散点图和回归分析等，帮助理解过程的特征和关联性。
–确认适用的改进方向，并制定改进措施。
4.改进阶段：–设计和实施改进措施，以消除根本原因并提高过程的性能。
六西格玛方法论通常包括
六西格玛方法论通常包括（）。
A过程改进流程DMAICB按3.4ppm质量水平严格过程控制C用统计方法进行抽样检验D过程设计流程DFSSE综合产品开发方法IPD正确答案：AD关于六西格玛项目的分类，从不同维度有不同答案，常见的分类依据有以下两种：一、按照项目研究的流程特点可分为3类第一，六西格玛改善（Six Sigma）项目，通常关注流程输出品质的改进，这些流程包括产品生产制造流程、非制造事务流程和客户服务流程等。
通过项目改善可以优化流程输出的品质指标，降低流程中的劣质成本（COPQ），提升客户（流程服务对象）的满意度。
第二，精益六西格玛改善（LSS）项目，通常关注流程输出的效率问题，如提升产品制造流程生产效率，改善设备总效率（OEE），降低设备故障停机损失，减少生产线换型时间，缩短客户等待时间，消减库存金额等课题均为常见的LSS项目课题。
第三，六西格玛设计（DFSS）项目，通常关注新品研发的全过程，利用DFSS可以优化企业研发流程，跨越式提升新产品品质和可靠性，同时可有效缩短研发周期，显著降低研发成本。
二、按照项目流程范围及资源协调难度亦可分为3类第一，六西格玛绿带（GB）项目，项目实施过程只涉及或界定在部门内的单一流程，需要协调的资源仅限于部门内，项目变数少，管理难度小，易掌控，适合六西格玛方法论或项目管理初学者。
第二，六西格玛黑带（BB）项目，项目实施过程可能涉及多个流程或单一的跨部门流程，需要协调跨部门资源，方法论的运用较深入，项目价值也较绿带项目高。
第三，六西格玛倡导者（Champion）项目，项目实施过程同时涉及多个且跨部门流程，需要跨越多个部门协调资源，方法论的运用深度同黑带项目，但项目价值通常数倍于黑带项目。
六西格玛方法论通常包括以下步骤
六西格玛方法论-实现六西格玛六西格玛给企业带来的效益是无穷的，相信对摩托罗拉了解的人都知道，所以现在有很多企业都想通过六西格玛来改变企业竞争力，实施六西格玛虽然已经成为很多企业的目标，但是实施六西格玛要遵循一定的步骤，下面就实施六西格玛的步骤做一些介绍。
摩托罗拉从失败教训中首创六西格玛。
摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。
顾客对摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。
运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。
它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。
摩托罗拉的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。
回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。
摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。
顾客遇到了太多意外的产品失灵。
内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也提供了如何更好行事的标杆。
若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。
他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。
日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。
从其顾客那里，摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。
从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。
日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。
摩托罗拉的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。
六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。
这是一场影响到企业每位员工的文化变革。
他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。
实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。
它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
六西格玛方法论通常包括
六西格玛方法论通常包括:A过程改进流程DMAICB按3.4ppm质量水平严格过程控制C用统计方法进行抽样检验D过程设计流程DFSS E综合产品开发方法IPD答案:AD六西格玛管理法:六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
是一种经营管理策略。
6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
定义:σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6σ管理法，是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
由来:六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛方法论通常包括
六西格玛管理战略方法为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。
在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
六西格玛方法论通常包括
六西格玛管理法我国企业管理潮流的变迁大致经历了三大阶段：第一阶段，全面照搬前苏联计划经济体制下以诺贝尔奖获得者西里.列昂剔夫︵wassily leontief︶创立的计量经济学为核心的计划管理，强调计划能力下的资源配置最优化；第二阶段，经过20年的改革开放和计划经济的全面解体，随着国门的渐渐开启，大量西方工商业管理方面的经典著作被介绍到国内，随之而来的就是全面学习西方现代企业管理技巧的热潮，代表性事件有以麦肯锡为首的国际管理咨询业向国内企业提供服务；第三阶段，在市场经济的环境中，一批在本土最优秀的企业中迅速成长起来的职业经理人试图将西方最先进的管理思想与本土实践结合起来，从而探索出适合国内市场环境的经营管理的基本模式。
而六西格玛管理法在经历了实践的证明后，与中国企业管理思潮的碰击将形成一股新的热潮。
正文：杰克.韦尔奇的传奇故事在管理界引起了巨大的震动，我就是怀着一种崇敬而向往的心情看这个创造了奇迹的人的自传，在自传中让我震惊的不是其本人，而是贯穿GE公司的六个西格玛精神和电子商务以及全球化。
什么是六个西格玛呢？“西格玛”一词是一贯统计学术语，用来衡量一个给定的过程偏离完美有多远。
六个西格玛是一种规定极为严格的过程，它将帮助我们着重于开发并提供几近完美的产品和服务，其中包含的中心思想是，在一个过程中你能否测量出有多少“缺陷”，以及能否系统地找出消除他们的方式，并尽可能地接近“零缺陷”。
那么，什么是六西格玛管理法呢？六西格玛管理法是一种灵活的综合系统方法，通过它获得，维持，最大化公司的成功。
它需要对顾客需求的理解，对事实，数据规范使用，统计分析，以及管理，改进，再发明业务流程的密切关注。
它是评估工作流程的一种方法，是一种接近完美的，达到每万次缺陷次数不超过3.4次的目标；是一种改变组织文化的方法，更准确的说，六西格玛管理法是一种建立并维持业务绩效，成功和公司领导地位的广泛综合系统。
用另一句话说，六西格玛管理法是一种背景，在此背景下，你可以整合经常呈脱节状态的多种有用的管理方法和概念，包括系统思维，知识管理，规模定制的管理等等。
六西格玛方法论
六西格玛方法论
六西格玛（Six Sigma）是一种专业的组织发展和运营管理方法，它由贝尔（Bell）公司首先发展而来，由美国管理大师马丁•费雪（W. Edwards Deming）和其他几位管理大师共同演变而成。
六西格玛法的核心理念是"质量即是生存"，它指出，组织必须追求效率，降低成本，提高质量，满足客户的需求，以实现组织的可持续发展。
根据六西格玛方法，所有可能发生的缺陷都要尽早发现并进行完善，以尽可能减少缺陷，保证产品和服务质量满足客户需求。
六西格玛方法论的模式包括3个层面：明确业务目标、建立有效的流程系统和持续改进。
在明确业务目标层面，首先要确定公司的经营目标，然后制定质量方针，例如提高产品质量、降低成本以及提高服务水平，并明确实现经营目标的战略举措。
针对公司的不同业务领域，制定相应的质量标准，并实施有效的质量控制机制，以保证质量的稳定性和可靠性。
在建立有效的流程系统层面，根据公司的业务特点，从流程识别、流程再造、测量控制和改进等层面进行流程改造，以满足客户的需求，提高产品质量和效率。
精益六西格玛系列之定义问题
精益六西格玛系列之定义问题精益六西格玛的方法论是“定测析改控”,即精益六西格玛把解决问题的方法分为五大阶段（步骤）：定义、测量、分析、改善、控制.方法论讲起来简单，但每一步骤都有大量的方法和工具来支撑.有一个笑话讲，公司老板在台下问“公司都有哪些问题？”，一百个人抢话筒；再问“有什么解决办法?”，只剩二十个人要话筒；还问“谁愿意一试？”,只有五个人举手.讲的是夸夸其谈者众,深思熟虑者寡，起而行者寥寥。
在这个笑话里,提问题似乎是很简单的事。
可事实上,在公司经营管理中，很多问题只是现象描述，甚至是发牢骚、找借口。
比如,每当业绩下滑时，“人员能力差”往往成为一个普遍的问题。
可这个问题，一方面，如何证明这不是个伪命题？另一方面，对于解决实际问题又有什么帮助呢？精益六西格玛把定义问题作为方法论的第一个大步骤,就是要使提出的问题，是能够迅速使所有人达成共识的问题，是真正有助于我们解决实际困难、提升经营管理效果的有效问题。
精益六西格玛认为，只有提出了一个正确的问题，然后再去解决它,才能真正发挥效果.定义问题的起点:客户之声（VOC）我们所讲的问题是否是个问题？这个问题，当然是（内外部)客户最有发言权。
很多时候，我们所认为的客户需求，是我们认为客户会怎么样，而不是真正站在客户角度思考的。
因此，精益六西格玛要求必须聆听客户之声，通过对客户的调研，提炼出必须满足客户要求的品质特征（CTQ）。
比如，在审批时效、金额、利率、还款方式等诸多因素中，如果客户最关心的是审批时效；那么毫无疑问，“审批时效太慢”正是我们需要解决的问题.定义问题的第一点：基线与目标精益六西格玛定义的问题，必须是现状与目标之间的差距。
也就是说，定义问题有两个关键点：一是基线,即现状水平，二是目标，即期望水平.没有现状与目标，就会陷入公说公有理、婆说婆有理的“空对空”争论，比如我们常说的“审批速度太慢”。
精益六西格玛要求转化成这样的问题：当前审批时效的现状水平怎么样,期望的目标水平又是怎么样。