中高层人员领导力考核评价表
中高层管理人员能力考核评分表
1
2
3
4
5
6
7
8，意图不明;文字表达不通,意图不清,需作大修改
语言表达欠清晰，但尚能表达意图,文字表达不够通顺,但尚能表达清楚主要意图
语言表达抓住要点，表达意图；文字表勿需修改,即可比较准确的表达意见
语言表达简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解；文字表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
决策
(20分)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
评分
遇事优柔寡断,缺乏主见
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案,合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
计划和组织
(20分)
团队建设
(10分)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
评分
不能与他人很好合作，独断专行
团队合作精神不强，对工作有影响
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围
总分合计
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
评分
做事无计划，缺乏组织能力
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
能根据中心的要求,制定计划，在权限范围内配置资源,明确良和方针，以及确保供应的保障
具有极强的制定计划的能力,能自如的指挥调度下属，提高工作效率，实施成效极佳
中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表
3
1
善于发现新业务、潜 在客户，不断总结市 场开拓经验，联络老 客户，积极发展新客 户。客户稳定率高。
能够收集市场信息、 竞争对手的情况，能 够联络老客户，发展 新客户。客户稳定率 较高。
基本了解竞争对手的 情况，能够开发新客 户，但是不能总结经 验，市场研究分析方法 不充分。客户稳定率低
尚能够开发新客 户，但是不能总结 经验，市场研究分 析方法不充分或 方法欠缺。
3
创新 能力
1
工作中不断提出新 方法和新措施，善于 学习，观念较新，敢 于挑战陈规陋习，注 意规避风险。
工作中注意努力学 习，提出新方法，不 拘泥于陈旧思维，有 风险意识。
较好遵循已有体制，很 少学习，很少有新的工 作方法与措施。
按部就班，偶尔有 新的工作方法与 措施。固守不求有 功，但求无过的思 想。
11
人际 交往
9
7
5
2
0
对人际交往保持咼 度的兴趣和积极的 心态，亲和力强，能 够赢得他人的尊重 和信赖，从而赢得良 好的人际交往氛围。
对人际交往保持兴 趣，亲和力较好，能 够赢得他人的尊重 和信赖，能够和人建 立良好的人际关系。
对人际交往有兴趣，亲 和力一般，通过努力能 够与人建立良好的人 际关系。
能够解决已发生的问 题，不至于对工作产生 太大的负面影响。对问 题发生的预见性一般。
解决问题的方式 方法生硬，经常影 响工作顺利进行， 并且留下一定隐 患。
遇到问题束手无 策，需要借助外力 解决。
等级
胜任特
A
B
C
D
E
满分
Gi
打分
Fi
差分
Ei=Fi-Gi
S=E Ei
公司高层管理人员绩效考核表
公司高层管理人员绩效考核表一、绩效考核目的公司高层管理人员是公司的核心力量，他们的表现直接关系到公司的运转和发展。
因此，制定绩效考核表是为了客观评估高层管理人员的工作绩效，并为公司决策提供参考依据。
二、绩效考核指标及权重1. 经营管理能力（占比30%）•公司业绩增长率•资金运营状况•经营决策准确性2. 战略规划能力（占比20%）•公司战略规划目标的实现情况•未来发展方向的判断能力•制定和执行战略计划的能力3. 领导与团队建设（占比20%）•部门或团队绩效达成情况•沟通协调能力•团队建设及培养人才的能力4. 人际关系及企业形象（占比15%）•内外部人际关系处理能力•维护和提升企业形象的能力5. 创新能力（占比15%）•创新的管理思维和实践•新产品或服务的推动情况6. 企业风险把控（占比10%）•风险意识和应对能力三、绩效评定标准•优秀：绩效考核总分达到90分以上•良好：绩效考核总分达到80-89分•一般：绩效考核总分达到70-79分•不合格：绩效考核总分低于70分四、绩效考核审批流程1.高层管理人员提交自评表；2.部门经理审核；3.公司总经理审核；4.董事会审批。
五、绩效考核结果使用•奖惩机制：根据绩效分类设置奖励或惩罚措施；•晋升晋级：绩效考核结果作为晋升或晋级的重要参考；•培训发展：根据绩效结果制定个性化培训计划。
结语公司高层管理人员的绩效考核是公司管理工作中的重要环节，只有通过客观公正的评估和激励机制，才能保障高层管理人员的积极性和创造性，促进公司的长期发展。
中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表
等级
胜任渝、、
A
B
C
D
E
满分Gi
打分Fi
差分
E i=F1- G i
S=LEi
1
战略管 理能力
10
8
5
3
0
深刻理解企业战略 思想•根据企业实际 将战略落实到实处. 并采取相应的申施 保证战略的实现
理解企业战略•能够 就战略思想采取措 施保证战略的实现。
能够和臥员很好地 沟通•对团队成员进 行管理，使整个团队 完成目标任务。团队 情商絞好。
能够校好维持团队的 运转•能够解决团队运 作过程中较复杂的问 题.团队情商一般。
能够一般维持团 队的运转・对团队 运作过程中的一般问題能够处理。
团臥协作一股。
不能运作整个团 队，团队协很差， 员工工作无激情， 甚至不能组建团
缺乏创新思想与 总识.不善学习， 只能在命令与描 示下工作・缺乏主 动。
4
技能和 经验
7
5.5
4
2.5
1
丄作经历、经验和专 业知识.职业资格证 书、个人特质.思维 理念与任职岗位匹 配度很岛。以往和现 实业绩足以说明其
工作经历、经验和专 业知识、职业资俗证 书、个人特质与任职 岗位匹配度较商。工 作实效性良好.能独 立工作。
工作措施和方法 一般.少有前瞻 性、可操作性。实 施不能太好把握 结果。
工作措施和方法 一般•无前瞻性、 可操作性一般。实 施不能预见结果。
6
自我管 理能力
7
5
3
1
0
通过自我反省•正确 认知自己：能够排除 來自家庭、个人等不 良情绪的干扰•始终 以职业的面获投入 到工作中。时间利用
中高层管理人员能力考核评分表14页word文档
信息及时反馈
5
服务质量
考核人员
签字年月日
中高层管理人员能力考核评分表
姓名
部门
岗位
能力
指标
要素
A
B
C
D
能力素质
人际交往能力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
战略思考
创新能力
解决问题能力
年月日
人力资源部审核签字
年月日
签字年月日
生产人员直接上级年度考核评分表
姓名
部门
岗位
绩效
任务绩效
序号
重要任务完成情况
指标
完成情况
A
B
C
D
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2
3
4
1
其它任务完成情况
合格率
2
废品率
3
4
态度
1
考勤
2
服从安排
3
遵守制度
考核人
签字
年月日
一般管理人员直接上级绩效考核评分表
考核期间：年月至年月
姓名
部门
岗位
绩效
任务绩效
总经理年度董事会考核评分表
要练说，得练看。看与说是统一的，看不准就难以说得好。练看，就是训练幼儿的观察能力，扩大幼儿的认知范围，让幼儿在观察事物、观察生活、观察自然的活动中，积累词汇、理解词义、发展语言。在运用观察法组织活动时，我着眼观察于观察对象的选择，着力于观察过程的指导，着重于幼儿观察能力和语言表达能力的提高。考核期间：年月至年月
中高层管理者的领导力
中高层管理者的领导力中层管理者是企业的中流砥柱，在企业的经营管理中起着举足轻重的作用。
能力因素、适配因素和动力因素能看到中层管理者的隐形领导力，能力因素包含商业综合推理能力和管理技能；适配因素包含管理风格、管理个性和偏离因素；动力因素包含组织忠诚度和职业锚。
可综合考察中高层管理者的岗位胜任程度，全面深入的考察管理者的内在特点，把握其优势及可能存在风险，降低企业的用人及决策风险。
一、商业综合推理能力商业综合推理能力是指广泛影响管理人员工作的、比较稳定的认知能力，是诊断个人一般性问题解决能力的有效指标。
一般用于管理岗位候选人员的甄选、干部储备人员的管理潜力预测等。
本测验立足于考察管理人员日常工作中最常用、也是最重要的基本能力，从复杂信息理解、批判性评估、策略性推理和概念性推理四个基本方面来评估应试者的商业综合推理能力。
1、复杂信息理解复杂信息理解能力界定：指洞察文字、图表等资料的能力，反映能否快速抓住复杂信息中的要点、提取出关键信息。
2、批判性评估批判性评估能力界定：思维的严谨性，指批判性质疑的能力，反映能否敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺陷或问题。
3、策略性推理策略性推理能力判定：思维的策略性，指从多角度分析问题原因的能力，反映能否灵活地转换思路，挖掘出问题解决的关键线索。
4、概念性推理概念性推理能力判定：思维的归纳性，指从具体事物中归纳出通用规律的能力，反映能否跳出具体信息，做到举一反三。
二、管理技能管理技能是指从事管理活动的过程中正确处理管理问题、有效的履行主要管理职能所具备的专门性技能。
从基层到中层，从企业战略的上传下达到执行决策，管理工作技巧的成熟与否管理技能的高低决定着企业的管理效率和经营成败。
管理技能分为：计划、组织、领导、控制四种基本技能。
（一）、计划管理技能计划管理技能主要是指对工作目标与工作任务进行计划安排的能力，包括设置工作目标、确定完成目标及任务的方式途径，以及理解和执行长期发展战略的技能。
中高层管理人员素质测评表
中高层管理人员素质测评表
姓名: 职务：部门: 测评时间：年月曰
2、等级标准:
100 分： A （非常优秀，
理想状态）； 85 94 分: B （优秀、满足要求）；
75 84 分: C （基本满足要求）；
60 74 分: D （最好再努把力）；
64分以下：E （尚需非常努力才行）
说明:
1、名词解释：素质：素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别幵
来的深层特征。
领导素
质：是指充当领导角色的个体为完成其特定职能职责，发挥其特定影 响和作用所必须具备的自身条件，是在一定
的心理生理条件的基础上，通过学习、教育和实
践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在
要素的总和。
3、 对该员工另有评语可另页。
4、 本表一式两份，分别交员工本人和考评小组存档。
5、 结论：经考评，该员工等级为： ____________________________
直接上级:日期:（签字）本人:。
中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)
管理人员心理特征测评量表（含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型）答题需知1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答.2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。
心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。
因此，本问卷的答案无所谓对与不对,好与不好。
3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。
请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考.4、如果你觉得在不同的情境里,两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。
第一部分领导能力测试以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。
1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处.2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。
只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。
3、最佳的谴责方式是当众斥责。
4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理.5、为下属制定工作目标时,应该让工作量超过他们所能负荷的限度。
6、管理者的首要任务在于执行规章制度。
7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。
8、管理者如在下属面前认错,则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。
9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复,则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。
10、技术人士当管理人员比其他人更合适.11、管理者是天生的,而非后天培养的.12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。
13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。
14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。
15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。
16、良好的管理者应尽量授权下属，以履行他职务范围内的工作.17、为了绝对公平起见,管理者应不理会员工之间的个体差异，而对他们一视同仁。
18、管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误,一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。
集团公司领导能力考核量表
授权与指导能力
能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标
较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标
基本上能够对下属进行授权，指导下属完绩效目标
对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标
培养下属能力
有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会
集团公司领导能力考核量表
考核要素
界定
分值
考核得分
目标管理能力
充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划
较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划
基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划
有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提供培训和发展机会
培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会
评价下属能力
能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
最后得分
注：本表占总考核分值的15%，总分共15分。
美的中高层管理者领导力分级描述表
3 主动倾听来自下 3 持续不断推动本 3 能够对纷繁复杂的
属部门员工、客户、 部门工作质量提升。 数字、事实信息进行
供应商等 多方的 意
有效分析 ，寻找 和识
见和想法 ，理解 不
别大量不 同类型 信息
及 技术 创新 ，提 供满
足 内外 部客户 需求
的 产品 和服务 ，在公
众 面前 维护美 的良
好 形象 。
具 备跨 团队的 运作/ 管
能够建立相关的流 理技能，掌握培养指导
程及方法主动收集 人员理论方法及有效
和了解客户信息，解 的实践，掌握员工激励
决客户问题，测评客 方法及理论。
户 满意 度。在部 门内
有 效沟 通 (Communicate Effectively)
卓 越执 行 (Excellent Execution)
创 新解 难(Solution & Innovation)
主 动与 高层沟 通公 司 战略 意图和 想 法 ，清 晰向下 传达 各 种策 略和政 策，
对 公司 业绩和 业务 运 作状 况有高 度责 任 感 ，较好 控制 部门 整 体运 作流程 ，对业
了解不同个性的人 作，将资源投入到最 理的决策。
的沟通特点，有针 重要的事情上
对性地调 整沟通 方
法和语言 。
3 . 建立秩序，沉 淀 公司的经 验和知 识。推动 内外部 成 功范例的 培训及 知 识分享。
6. 持续在业 务流程 优 化和技术 创新。
综 合分 析公司 战略 和 部 门业 务运营 状况 ， 识 别部 门工作 的战 略 重 点和 难点。 敢于 大
中高层管理人员能力考核评分表(表格模板、doc格式)14页
管理绩效10％
1（％）
2（％）
3（％）
合计
周边绩效20％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
1
重要
2
任务完成情况
3
4
5
6
1
定性指标
2
3
4
5
6
1
定量指标
2
3
4
5
6
态度
1
考勤
2
服从安排
3
遵守制度
考核人
签字
年月日
一般管理人员能力考核评分表
考核期间：年月至年月
姓名
部门
岗位
指标
要素
A
B
C
D
能力
能力素质
人际交往能力
建立关系
团队合作
解决矛盾
影响力
说服力
影响能力
沟通能力
口头沟通
倾听
岗位
绩效
任务绩效
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
重要任务完成情况
定性指标
定量指标
管理绩效
预算控制
关键人员流失率
全原劳动生产率
考核人员签字
年月日
中高层管理人员绩效考核直接上级评分表
考核期间：年月至年月
姓名
部门
岗位
效绩
任务绩效
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
1
重要任务完成情况
定性指标
2
3
4
5
中高层人员胜任力测评
善于审时度势，很容易适应岗位
□
、职位或管理的变化所带来的冲 击，能够很快适应环境的变化，
取得主动。
能够根据公司的要求，认可公司 □ 的变化所带来的冲击，并能顺利
地完成转变。
□
对公司的变化或角色的转变不太 适应，工作开展有困难。
□
无法适应公司的变化或角色的转 变。
能够解决已发生的矛盾，不致对 工作产生大的负面影响。
□
解决矛盾手法生硬，影响工作顺 利进行。
□ 遇到矛盾不知如何解决。
24
应变能 力
25
□
对于突发事件处理得当，能够迅 速扭转不利局面。
□
基本能够独立处理突发事件，遏 制事态向不利局面发展。
□
能够对突发事件做出反应，但无 法有效控制局面。
□
能够对突发事件做出反应，但无 法有效控制局面。
□ 对下属员工放任自流。
任。
能透过现象看本质，把握组织面 □ 临的挑战和机会，兼顾短期和长
远目标。
□
能够根据现状，了解组织面临的 挑战和机会。
□
主要忙于事务性工作，有时也会 注意公司的前景和对策等问题。
对公司的将来不太关心，也不注 □ 意工作上可能出现的机会和挑战
。
判断和 决策能
判断和 决策能 8
当，大多数日常处理果断得当
□
能够确定决策时机，但很少提出 可行方案，常求助于他人。
□ 遇事优柔寡断，缺乏主见。
承担责 任
10
□
承担责任，不推卸，不指责，能 够举一反三，改进业务流程。
承担责任，不推卸，不指责，着 □ 手解决问题，改善工作中的流程
。
□
承担责任，不推卸，缺乏解决问 题的办法。
中高层人员领导力考核评价表2
中高层人员领导力考核评价表2被考评者姓名：部门：职位：*请在您认为最适当的选项□内打√。
1、整体素质（□高、□一般、□差），在员工中树立了（□较好、□一般、□较差）的形象。
2、有（□较强、□一般、□较差）的团队精神，领导的团队分工明确，相互沟通协调（□较好、□一般、□较差）。
3、思路（□清晰、□一般、□较差），战略发展明确。
4、敬业心、责任心（□强、□一般、□较差），经常无休息日，尽心尽职为公司的发展作贡献，不计个人得失。
5、改革创新意识：（□强、□一般、□较差），能正确面对环境与形势、大胆探索公司改革创新思路。
6、在廉洁自律方面，能以身作则，严格要求，自觉贯彻公司责任制，有效的防止了腐败行为的发生，口碑（□良好、□一般、□较差）。
7、（□较多、□一般、□较少）下基层关心员工，了解基层员工的实际生活情况，帮助基层解决实际困难，了解员工的想法，切实为员工办实事、办好事。
对员工反映的实际问题，（□没有、□较少、□经常）推来推去。
8、在决策上（□经常、□较少、□没有）考虑员工的切身利益。
遇事（□经常、□较少、□没有）站在员工的利益上考虑问题。
9、在管理上制定了规章制度，但在检查落实方面：（□经常、□较少、□没有）持之以恒。
10、对下属（□经常、□较少、□没有）保持平易近人的态度，在工作中让员工与领导之间（□经常、□较少、□没有）保持一种轻松和谐的气氛。
领导的威信是靠（□人格魅力、专业水平和管理能力、□岗位、□没有威信）所树立起来的。
总体评价领导素质（□高、□一般、□差；工作能力（□较强、□一般、□较差）；具有（□较强、□一般、□较差）改革创新意识（□较强、□一般、□较差）的团队精神，（□较强、□一般、□较差）的敬业精神和事业心，（□较好、□一般、□较差）的严于律己、廉洁奉公。
存在不足及建议：考评日期：。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性
基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见
不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多
不关心也不能有效激励员 工，员工意见很大
评分
计划性
具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强
具有较强的制定计划的能力，计 划比较周密详细，可操作性较强
基本能够按照要求制定计划
独立制定计划和组织实施的自觉 意识差
工作开展无计划，无章法
计划和
能够按照计划严格执行，对可能
执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施，
力
工作推进顺利
能够按照计划执行，工作推进比 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 速改正
工作推进基本按计划执行，但偶 尔出现过因计划不周或计划操作 性不强造成工作中断的情况
沟通能
力
书面表达清晰、简洁，易于理 书面沟 解，能自如的应对不同的读者和
够 不同工作的要求，灵活采用不同
书面表达方式
口头沟通能够表达意图，重点突 出，较易于了解
书面表达几乎不用修改补充，能 够比较准确地表达自己的意图
口头沟通基本能够表达意图，重 点比较突出，偶尔需要重复说明
书面表达基本通顺，基本能表达 清楚主要意图
基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高
对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入
业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误
对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面
能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展
基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力
控制
建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生
对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题
基本能够控制工作进展
偶尔出现不能控制任务进展的情 工作不分主次、效率低，经
况
常完不成任务
口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼 通 要，易于理解
事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差
充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感
认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作
基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标
不能提前计划或思考问题，工作 需要督促
消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为
坚持原则
总是能够严格按政策与原则办 事，遵守规则
能够较好地按政策与原则办事， 基本上能按政策和原则办事，偶 有时不按政策和原则办事，规则 经常不按政策和原则办事，
遵守规则
尔变通规则
意识不够强
规则意识差
团队合作
善于与他人合作共事，相互支 持，并能充分发挥各自的优势， 营造良好的团队工作氛围
基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求
能基本保证完成任务所需的资源 按时到位
工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务
在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况
工作效率低，经常完不成任 务
做事组织性差，随意性大， 经常出差错
组织协 调能力
协调
保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题
协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾
基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾
同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展
协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突
能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成
具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作
团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响
独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响
合计得分
无法正确评估下属工作，下 属意见很大
导
能 力
指导
善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展
基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长
不能很好地利用交流指导和培训 手段
对下属的工作无交流指导和 培训
激励
了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作
中高层人员领导力考核评价表
被考评者姓名：
分数等 级 指标名称
优秀（5分）
善于分配工作与授权，并能积极 授权 传授工作知识技能，引导下属完
成任务
职位：
良好(4分)
能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务
一般(3分)
基本能够合理地分配工作和授 权，具备一定指导下属工作的能 力
口头表达语言欠清晰，但尚能表 达意图，有时需要反复解释
书面表达不够通顺，但尚能表达 清楚其主要意图
口头表达语言含糊其词，根 本表达不清
书面表达文理不通，意图不 清，需作较大修改
专业能力 应变能力 创新能力
敬业 责任感
精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能
全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能
对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对
对突发事件束手无策
不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法
敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题
具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法
工作推进大致按计划执行，但经 常出现因计划不周或计划操作性 不强造成工作中断的情况
工作推进随意性大，常出差 错
效率 组织
时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好
完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效
工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作
能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源
考评者：
较差(2分)
欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难
很差(1分)
不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大
领
评价
能够合理评价下属的工作和绩效，指出其不足
基本能够对下属做出客观公正的 评估
不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言
对本岗位所承担责任有一定理 解，但有时会出现逃避责任或推 卸责任的情况
对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况
积极主动
工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问 工作中出现某种机遇或问题，能 题， 并采取必要的步骤去创造机 够快速作出反应 会或避免问题发生
对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作
工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法
工作中因循守旧，墨守成 规，不进行创新
对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好
热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色
工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作
有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏