成本预算控制的管理培训课程
预算治理的定义
预算包括营业预算、资本预算、、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也确实是通常所讲的全面预算。预算治理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面职员的积极性，是会计将企业内部的治理灵活运用于预算治理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
预确实是行为打算的量化，这种量化有助于治理者协调、贯彻打算，是一种重要的治理工具。预算具有以下优点：
1.制定打算，预算有助于治理者通过打算具体的行为来确定可行的目标，同时能使治理者考虑各种可能的情形；
2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得治理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预确实是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；
3.有助于业绩评价，通过预算治理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的治理模式；
4.激励职员。预算的过程会促进治理者及全体职员面向以后，促进进展，有助于增强预见性，幸免盲目行为，激励职员完成企业的目标。
正是由于预算治理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算治理是在企业战
略目标的指引下，通过、执行、操纵、考评与激励等一系列活动，全面提高水平和经营效率，实现企业价值最大化。[]
预算治理的意义
1．预确实是打算的数量化
预算不是简单的收支可能或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预确实是一种资源分配，对打算投入产出内容、数量、以及投入产出时刻安排的详细讲明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。
2．预确实是一种预测
它是对以后一段时刻内收支情况的可能，预算执行者能够依照预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作预备，操纵偏差，保证打算目标的实现。
3．预确实是一种操纵手段
预算以数量化的方式来表明治理工作标准，操纵是以确定的治理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。因此预算治理是过程中的操纵，即事前操纵、事中操纵、事后操纵。事前操纵是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现打算目标而要进行的工作标准。事中操纵是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后操纵是鉴不偏差，纠正不利的阻碍。
4．预算治理是一种协调
公司的总预确实是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于治理层工作协商一致，导致出更好的打算和执行效果，这也是预算治理的差不多目的。经董事会批准的预算，表述了打算期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到打算目标。预确实是预算期之煎编制并获得董事会批准的打算，通过实际执行结果与预算之差异分析，能够评价相关经理人员和雇员的工作表现。
5．预算编制有利于完善企业基础治理
预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息治理进展。
6．精益生产的手段
它是即时供产销的生产经营方式，预算及预算操纵是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的治理手段。
7．预确实是考核工作效率、工作质量的标准
预确实是以数量化的方式来表明治理工作的标准，其本身具有可考核性，因而能够依照预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。
预算的编制到执行操纵和业绩评价，完整的体现了治理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算治理工作在整个
企业治理工作中就象纲与网的关系。建立以预算为中心的治理体系是由于预算在企业治理中的地位和作用决定的。
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预算治理的分类
预算治理分为两类，投资预算治理与生产经营预算治理。
1、投资预算治理
过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预确实是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时刻回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。
2、生产经营预算治理
公司在某一时期为实现经营目标而编制的打算，描述了在该时期发生的各项差不多活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政治理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。
经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
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预算操纵是打算目标实现的保证
通过预算编制，把各项目标具体化，必须进一步将各项预算指标分降落实到各责任部门或责任人。预算编制为实际行动提供操纵的标准；操纵的目的是为了实现预期的目标。为了进行有效的操纵，要紧注意对工作成效有关键意义的进行操纵。如为实现预算利润目标，操纵的关键点是销售收入、材料采购成本和数额较大的费用成本。操纵对象并不是事物现状，而是事物的变化趋势。如关于我们公司来讲，操纵原材料国产化的进程，就意味着采购成本的降低和在市场竞争中应变能力的提高。
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预算治理系统的组织结构
公司内各职能部门是预算治理的差不多单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行。公司设预算治理委员会，负责预算治理及制度建设。财务部是日常工作机构，负责预算编制的组织及预算的汇编工作。预算批准的最高权力机构是董事会。制度建设是预算治理有效性的保证，其中通过授权
明确责任，防止工作推委或扯皮，这是预算操纵有效性的关键一环。建立预算治理程序，包括预算编制程序和预算执行操纵程序。预算编制要组织与协调各部门共同进行。预算操纵是协调、纠偏过程，不仅涉及面广，而且有个时刻过程，先后次序及处理各部门之间关系的规定。程序操纵制度的制定旨在幸免工作混乱，追求较高的工作效率。
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预算治理的原则
预算治理的原则包括责任制原则、例外治理原则、有效性原则、经济效益原则、动态治理原则。
1.责任制原则
指对负责的工作范围可操纵事项负责。如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本，各责任区域对本区域发生的可操纵成本负责。
2.例外治理原则
是要把注意力集中在超乎常情的情况，因为实际发生的情况往往与预算有出入。如发生的差异不大，一般不逐一查明其缘故，只把注意力集中在非正常的例外事项。如某一段时刻我们发觉生产用刀具等用品特不节约，通过核查，是外方治理专家的非程序性采购造成记录的时刻差和因非程序性采购造成的工作混乱、数量差错。这是一种不合情理的节约。
因此公司重新修正公布了新的采购操纵程序，并随时检查该程序的有效性。
3.有效性原则
是指预算编制不要过于繁琐，预算控程序要有可操作性，幸免预算治理失效性。
4.经济效益原则
是为操纵所费与所得效益相比，后者应大于前者。
总之，在实践中，预算的执行操纵是最大的难点。如投资预算从批准预算到预算执行，期间时刻跨度大，情况变化复杂，预算执行偏差大，超预算执行必须申请追加预算，有一定的批准程序，否则，预算就没有严肃性。对经营预算要定期调整，因为市场环境在不断变化，内部状况也在不断变化，因此预算治理必须是动态性治理。我们于每年末调整后五年预算，对年度预算的执行操纵，于每季度末分析评价本季度预算执行差异，预测调整年度内后各季度预算，编制治理报告书，以指导下一时期工作。
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预算治理中应注意的事项
预算治理中应注意的问题:
编制足以反映现实的预算，幸免预算过于繁琐；
划定预算的操纵责任，划清各责任人的实际业绩；
注意防止各部门从本部门动身以预算目标取代企业目标；
预算操纵不是对现状本身的操纵，而是对进展趋势的操纵；
做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较；
预算责任必须落实到人；
预算操纵是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。
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预算治理的局限性
预算治理也有其局限性，预确实是预算期前编制并获得通过的，环境变化会阻碍预算的执行效果，尽管，预算治理在企业治理中处于专门重要的地位，但不能替代企业治理的全部职能。
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全面预算治理
企业预算治理有两项职能，即治理决策和治理操纵，不同职能对预算治理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，依照专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业以后销售情况，假如预算仅仅是为了发挥治理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但假如
预算的目标之一是发挥治理操纵职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估以后的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产打算的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在依照预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，同时能操纵更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的白费，这显然也有悖于预算治理进行沟通协调的本意....
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财务预算的日常治理
预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常治理及检讨改进四个部分，而其中又以日常治理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。
预算的日常治理，通常是指日常治理报表的设计及应用，它的差不多观念如下：
1.日常治理报表应配合预算项目而设计。一张日常治理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。
2.日常治理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。
3.日常治理表还应该有相对应的预算字段，那个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。
4.日常治理表另需设计异常讲明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常讲明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须讲明异常缘故及具体对策。
5.日常治理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常治理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算治理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。
6.重要的日常治理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。
总之，日常治理表是预算制度中的操纵机制，随时发觉预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。
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全面预算治理中应注意的问题
一、预算制定主体的定位
（一）谁参与制定预算
企业预算治理有两项职能，即治理决策和治理操纵，不同职能对预算治理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，依照专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业以后销售情况，假如预
算仅仅是为了发挥治理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但假如预算的目标之一是发挥治理操纵职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估以后的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产打算的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在依照预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，同时能操纵更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的白费，这显然也有悖于预算治理进行沟通协调的本意。
因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算治理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流淌，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，过去专门多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局动身，制定出切实可行的预算方案。
（二）设置预算委员会。
预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从全然上讲，只有通过预算委员会
的审批，否则不能同意任何预算或预测数据。这一预算治理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发觉企业活动与预算的偏差并分析缘故，假如某些差不多假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。
预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对操纵权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。
二、预算制定流程的重构
打算经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量，然后分解到各职能部门。这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥其打算、协调和操纵作用。
在对“自上而下”制定流程批判的同时，不能简单地选择“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各职能部门提供相关信息，预算委员会（或上级部门）进行综合，确定
预算总量，再分解到各职能部门，这种方式尽管在一定程度上克服了严峻脱离实际的问题，但在信息的交流上仍然是远远不够的。
笔者认为，预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在那个过程中，信息流淌是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。笔者对预算制定流程进行如下设计：（1）首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值；（2）将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，委员会需对讨论过程进行指导和监督；（3）预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门；（4）各职能部门依照分解的预算指标分不制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；（5）预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。
三、预算编制基础的选择
现行预算一般以年度为基础进行编制，这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价，但历年制并没有充分的理论依据，因为企业的经营活动并不是以年度为周期，企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。依照企业长远的进展状况和战略目标，企业编制长期的战略预算尤为必要，因为长期预确实是现代化科学治理的必定要求。企业通过编制长期预算，对长期的经济环境及其对企业可能
产生的阻碍和企业应采取的对策进行预测，将长远打算分解为具体指标，不仅在观念上为企业经营活动提供指导，更从具体指标上防止企业行为的偏向，以防止企业短视行为对长远目标的阻碍。
既然历年制不适合于长期预算，笔者认为，应以企业周期（包括企业生命周期和产品生命周期）为预算编制基础的周期制来替代历年制。因为企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述，是对以后企业所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使企业在对以后预测时首先明确企业现时所处的周期时期，依照企业环境和企业活动的周期性规律，对以后状况进行预测，使预算更加符合实际。同时战略治理的一个重要实现方式确实是实行周期战略，即以企业周期为基础确立企业在各周期和同期的各时期的进展战略，这就更加要求企业采纳周期制来编制预算。
笔者提出周期制并不是为了否定历年制，而是对历年制的完善，使之在发挥原有功能的基础上更加切实可行。鉴于历年制在打算、统计等方面发挥的作用，周期制与历年制要相互补充，互为表现形式。
中天恒咨询治理（预算治理）http://www.zthcounselin
https://www.360docs.net/doc/5b18390609.html,
四、预算治理实施的考虑
（一）幸免目标置换
预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其缘故，一是没有恰当掌握预算操纵力度，二是预算指标没有专门好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算操纵中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现打算的要求，另一方面应适当掌握预算操纵力度，使预算具有一定的灵活性。
（二）幸免过繁过细
有些企业认为，预算作为治理和操纵的手段，应对企业以后经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上如此做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可幸免地阻碍企业运营效率，因此预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。
（三）幸免因循守旧
预算制定通常采纳基数法，即以历史的情况作为评判现在和以后的依据。如职能部门用往常年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能有意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算操纵措施来幸免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
（四）幸免一成不变
预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行治理，促进预算的实施，必要时可依照当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了以后可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算治理不能一成不变，要对预算进行定期检查，假如情况差不多发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。
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企业在预算治理方面存在的问题
1、不进行预算；
2、只有预算编制，没有执行操纵分析考核等整个治理过程；
3、虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息；
4、走两个极端：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力；
5、只停留在财务预算，真正做到生产、业务、物流等全面预算的甚少；
6、没有专门好的执行机制，预算的编制和治理过程随意性专门大，无法起到应有功效；
7、高层领导对预算治理的重视不够，认识不足；
8、没有将预算作为企业经营治理的重要模式来看待和执行；而看作一个财务的局部工作；
9、没有建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等8大要素在内的，导致预算最终不能专门好地执行；
10、没有调动整个企业全部门全员参与和执行，而是简单看作财务部门的事。
《卓越总裁的理财顾问--预算篇》各讲要紧内容：
第一讲预算治理基础
预算治理产生的背景
预算治理基础--观念
预算治理基础--体系
预算对企业的阻碍
第二讲预算治理体系
全面预算体系
预算之间的关系
编制指南的内容
编制手册的内容
第三讲预算编制方法
静态预算
弹性预算
预算考核
考核与预算编制方法的关系
滚动预算
第四讲预算治理中的行为问题
产生问题的缘故
预算治理中的问题
编制预算中的问题
解决问题的措施
成本操纵治理
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成本操纵治理概述
成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，是所有企业都必须面对的一个重要治理课题。企业不管采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本治理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本操纵治理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就能够带动全局。
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成本操纵治理的内容
企业的成本操纵治理包括成本的分配与成本操纵两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本操纵所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。
l. 成本分配
成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。成本分配包括以下差不多步骤：
(1)确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。假如企业中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价。
(2)归集共同成本并分配到成本对象中。
(3)选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。
2．成本操纵
成本操纵是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本限额。
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成本操纵治理目标
在企业进展战略中，成本操纵处于极其重要的地位。成本操纵治理目标必须首先是全过程的操纵，不应仅是操纵产品的生产成本，而应操纵产品寿命周期成本的全部内容。实
水利工程建设二级建造师继续教育培训项目成本管理
项目成本管理 项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。图1 概括了项目成本管理的各个过程，包括： (1)估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 (2) 制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 (3) 控制成本——监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。 图1 项目成本管理概述 上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。 在某些项目（特别是范围较小的项目）中，成本估算与成本预算之间的联系非常紧密，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这两个过程分开介绍，因为它们所用的工具和技术各不相同。对成本的影响力在项目早期最大，因此尽早定义范围就至关重要。 在开始成本管理的这3 个过程前，作为制定项目管理计划过程的一部分，项目管理团队需先行规划，形成一份成本管理计划，从而为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录于成本管理计划中。例如，成本管理计划可规定：
精确程度。应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度（如精确至100 美元或1000 美元），并可在估算中预留一定的储备金。 计量单位。对不同的资源设定不同的计量单位（如人时、人日、周或总价）。 组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提《项目管理知识体系指南》（PMBOK. 指南）（第 4 版）提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账户的WBS 组成部分被称为控制账户（CA）。每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。 控制临界值。应该为监督成本绩效明确偏差临界值。偏差临界值是经一致同意的、可允许的偏差区间。如果偏差落在该区间内，就无须采取任何行动。临界值通常用偏离基准计划的百分数表示。 绩效测量规则。应该制定绩效测量所用的挣值管理（EVM）规则。 例如，成本管理计划应： ○定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户； ○选择所用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）； ○规定完工估算（EAC）的计算公式，以及其他跟踪方法。 关于挣值管理的更多信息，参考《挣值管理实践标准》[3]。 报告格式。定义各种成本报告的格式与频率。 过程描述。对3 个成本管理过程分别进行书面描述。 上述所有信息都以正文或附录的形式包含在成本管理计划中。成本管理计划是项目管理计划的一个组成部分。取决于项目的需要，成本管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。 项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。不同的干系人会在不同的时间、用不同的方法核算项目成本。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行会计记账时，核算其成本。 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，减少设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加客户的运营成本。 在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的。但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用管理技术，如投资回报率分析、现金流折现分析和投资回收期分析等。 应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性以及各过程之间的协调性。 1 估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。见图 2和图 3。成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。 在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需
研发项目预算及项目成本管理
研发项目预算及项目成本管理 企业项目的成本管理会遇到一些困惑，如在新产品开发的管理过程中，开发成本如何在产品的价格里体现；相应的开发成本的投入是否能换来相应的工作成果。对此，项目经理应该有效的控制和管理在成本上的困惑。针对这种情况，本讲内容主要涉及新产品报价和项目成本的预算与管理。 我们要强调编制项目预算与最终项目绩效之间的重要性。项目经理要懂得根据已经明确的工作范围，针对新产品研发项目编制预算。 曾经有一家电子厂，一年内新产品的研发项目上百个。当问及企业的项目经理如何向上级申报研发项目经费。项目经理不知如何回答，也不知预算的编制，甚至不知项目的过程管理。脑瓜一片空白就开始管理和运作一个项目，说明当前很多民营企业的项目成本管理十分薄弱。 项目成本预算计划编制步骤 1．项目总成本预算的分摊 2．各工作包总成本预算的分摊 3．项目累计预算成本的确定 选择项目成本预算方法应考虑的因素 1．项目的规模大小 2．项目的复杂程度 3．项目的紧急性 4．对项目细节掌握的程度 5．有无相应的技术和设备 一、项目资源计划的编制 资源计划的编制对于项目成本的管理非常重要。编制目的是为了明确新产品开发项目需要什么资源，需要多少资源。如何才能更好地体现项目所需资源？工作分解结构是个不错的选择。它以工作包为内容，采用动宾结构描述所需资源。其资源可能包括人力资源、资金、设备、物料、加工费、设备折旧、设备保养等。 在所需资源的提交上，针对具体的项目，所需资源由工作包责任人填写专用表格提交，
提交内容包括资源名称、种类、数量、人工、开始日期、结束日期等。项目经理要根据工作分解结构对项目所需资源进行汇总上报。 在新产品研发项目中，工作分解结构中的工作包责任人要上报所需的项目资源，项目经理对项目所需的资源进行汇总。统计出来的总的项目所需资源是个初步的数字，并不反映实际所需。如果汇总所需资源小于公司预算，建议项目经理将差额部分留作5%‐10%的风险储备金，以防备在项目实施过程中可能出现的意料风险。 在实际操作中，汇总的成本总额通常远超过公司预算。项目经理需要根据实际情况，向公司高层申报研发经费，而公司少批的经费需要项目组进行内部消化，对非关键路径上的工作包所需要的资源进行内部调整，进行有效的压缩。最终实现项目所需资源与公司给予的资源相匹配。再将匹配过后的资源总量自上而下的分配，将项目的主要资源投入到项目的关键路径上来。 综上所述，项目预算是一种资源的分配机制。所以，资源的分配需要几个过程：首先，项目负责人自下而上汇总项目需要的各种资源，通过向公司高层申请，资源汇总后兑换成有限的货币，剔除不必要的开销，再自上而下分配项目资源。 在项目管理中，动作分为两大类： 1.实动作 2.虚动作 企业主要拥有的资源： 1.土地和厂房 2.人财物 3.技术 4.信息 5.客户 6.管理 二、项目实施过程中的成本控制 项目成本控制方法包括两类：一类是，分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展的趋势；另一类是，控制各种要素变动而实现项目成本管理目标。 项目成本控制的主要方法有：
研发费用管理制度
研发费用管理制度 第一章总则 第一条为规范**股份公司（以下简称“公司”）研发费用的预算、支付管理，特制定本制度。 第二条公司在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中产生的各项费用按照本制度管理。 第三条各部门的职责权限 （一）技术研发部：按研发计划制定并执行各研发项目的研发预算，合理利用研发经费； （二）财务部：建立研发准备金制度，根据研发计划及费用预算提前准备资金，确保研发资金的需求，同时有效监督研发经费的使用。 第四条研发经费预算管理 （一）公司在研发过程中产生的费用主要有以下几类： 1.研发过程中直接消耗的材料及辅料； 2.用于研发活动的设备、仪器和研发场地的购置费，以及设备、仪器的折旧和维修费用； 3.研发人员的工资及各项奖金（包括在职和外聘）； 4.用于研发品制样、试产等产生的各项费用； 5.研发成果的论证、评审、验收、评估费用，以及知识产权申请费、注册费、代理费等； 6.与研发活动直接相关的费用（包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技保险费等）； 7.用于其他方面的研发费用。 （二）技术研发部在研发立项时应向公司提交研发项目资金预算，并按上述分类详细列明该研发项目涉及的费用，研发项目资金预算应写明各项经费的需求时间。 （三）对于研发过程中所需的新材料价格不明的，在列预算时可以根据市场同类产品的价格进行预估，允许有20%的预算误差率。
（四）研发项目资金预算由研发项目组编制，经研发部审核后交财务主管及公司总经理审核，并由总经理提交董事会审批，批准后的研发项目资金预算交财务部备案，研发部留底。 （五）财务部接到董事会批准生效的研发项目资金预算后，应据此提前准备研发经费，确保按研发计划提供资金保障。 第五条研发经费支出管理 （一）公司实行预算管理的目的是为了确保资金在计划、可控下运作，每个研发项目的费用原则上必须在研发项目资金预算范围内。 （二）研发材料、设备、仪器、场地等购置或租赁费用的支出，外包和外单位合作研发费用的支出必须先申请，财务部接到申请后首先应该审核该项支出是否在预算范围内，如在预算范围内，财务部主管有权予以通过，所申请的支出先行在对应的预算中扣除，费用实际发生时在予冲抵；如不在预算范围内，财务部不予通过，并提醒研发部需要走追加预算流程。 （三）研发人员的工资、研发设备的折旧、场地租赁等固定费用由财务部按结算周期直接从预算中扣除。 （四）其他类别的研发费用发生之后，研发部参照公司财务报销制度申请报销，财务部据研发项目资金预算进行审核，支出在预算之内的，由部门主管审核，财务部总监及总经理签字后可以报销；支出在预算之外的，必须经公司总经理签核后才能报销，并应进行追加预算。 （五）研发过程中产生的不合格产品要进行回收处理，交由车间生产回锅并办理相关手续，减少研发损失，避免环境污染。 第二章附则 第六条本制度未尽事宜按有关法律、行政法规和规范性文件及《公司章程》的规定执行。本制度如与国家日后颁布的法律、行政法规和规范性文件或修改后的《公司章程》相冲突，按国家有关法律、行政法规和规范性文件及《公司章程》的规定执行，及时修订本制度并报董事会审议通过。 第七条本制度由公司董事会负责解释。 第八条本制度自颁布之日起施行。
成本管理培训内容
成本管理培训容 1、什么是产品的成本？ 产品成本是企业为了生产和销售一定数量的产品所支出的全部费用。 2、企业列入的费用开支围： 成本开支围是对企业的费用开支哪些可列入成本，哪些不列入成本所做的统一规定。 可列入成本开支的围： 2.1 生产经营过程中，实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、 动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用；（红字部分略） 2.2 固定资产的折旧费，按产品提取的更新改造资金，租赁费和修理费； 2.3 进行科学研究，技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用，购置样品机和 一般测试仪器的费用； 2.4 按规定列入成本的职工工资、福利费、节约奖、技术改造和合理化建议奖 2.5 按规定比例提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育费； 2.6 产品进行包换、包退的费用，废品的修复费用划报废损失，停工期间支付的工资、职工福利费、设备维修费和管理费，削价损失和经同级财政机关批准核销的坏帐损失； 2.7 财产和运输保险费、契约、合同公证费和登记费、咨询费、专有技术使用费以及列入成本的排污费； 2.8 流动资金贷款利息； 2.9 销售商品发生的运输费、饭庄费、广告费和销售机构的管理费； 2.10 办公费、差旅费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商品注册费、展览费等管理费； 2.11 经财政部审查批准列入成本的费用开支。
不得列入生产、销售成本的费用开支（略） 3、固定资产、低值易耗品的特点和条件 固定资产是指使用年限较多，单位价值较高，并在使用中保持原来物质形态的资产，它的特点是： （1）使用期限超过一年或一个经营周期； （2）使用寿命是可估计的，在使用寿命周期，其服务潜力随着资产的使用逐渐衰竭或消失；（3）供经营使用而不是为了出售，列作固定资产的项目一般同时要具备两个条件：即使用年限在一年以上，单位价值在规定金额（工业企业为1000、1500、或2000元以上）。低值易耗品是属于过去资料，它可以多次参加周转，不改变原有的实物形态。低值易耗品的标准，单位价值在规定的标准以下或使用年限在一年以下，不论其单位价值大小的各种物品。4、什么是成本中心？ 成本中心是指成本发生的区域，由于在这个区域只能控制成本，所以只对成本的高低负责。成本中心是没有销售收入的，因此，它无需对销售收入、收益或投资负责。任何对成本负责的单位都是成本中心，而每个成本中心又是由该单位的若干工序，班组，甚至个人的许多小的成本中心组成。 5、目标成本与责任目标成本的概念 目标成本（也称为定额成本）是事先确定的，在一定时期，努力实现的成本指标，是管理人力、物力、财力和各项重要经济指标的基础，是成本控制的依据，是对经济进行限制与指导的准绳。 责任目标成本是按照责、权、利相结合的原则而确定的目标成本。责：就是有效的控制目标成本是每个成本中心应尽的职责。权：就是在规定的围有权决定某项费用是否能开支的权利。利：就是为了充分调动各个成本中心控制目标成本的主动性和积极性，对完成目标成本的情况
施工企业成本管理心得体会
施工企业成本管理心得体会 施工企业成本该如何控制？工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。接下来就跟小编一起去了解一下关于吧! 篇1 面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目量的复核审定、价的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下： 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%;工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***
年***月***日。公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天，上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法： 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是量和价的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 量的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的干前算。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比、现场测定监理批准、图纸设计、现场经验、定额规定、施工组织设计等六方面提取材料数量并加以修正，
企业研究开发项目费用预算表
年企业研究开发项目费用预算表 填表日期：年月日金额单位：元 企业负责人：财务负责人：部门负责人：填表人：
企业研发费用预算方法 一、人工费用 从事研究开发活动人员（也称研发人员）全年工资薪金，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资以及与其任职或者受雇有关的其他支出。 与其任职或者受雇有关的其他支出具体应包括哪些内容在文件中没有明确界定。在实际操作中，企业还可以将下列费用作为人员人工进行列支：为员工缴纳的社会保险、住房公积金、商业保险、专业培训、公司按研发人员工资总额提取的福利经费、工会经费、教育经费等。 二、直接投入 企业为实施研究开发项目而购买的原材料等相关支出。如：水和燃料（包括煤气和电）使用费等；用于中间试验和产品试制达不到固定资产标准的模具、样品、样机及一般测试手段购置费、试制产品的检验费等；用于研究开发活动的仪器设备的简单维护费；以经营租赁方式租入的固定资产发生的租赁费等。 三、折旧费用与长期待摊费用 包括为执行研究开发活动而购置的仪器和设备以及研究开发项目在用建筑物的折旧费用，包括研发设施改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。 四、设计费用 为新产品和新工艺的构思、开发和制造，进行工序、技术规范、操作特性方面的设计等发生的费用。 五、装备调试费 主要包括工装准备过程中研究开发活动所发生的费用（如研制生产机器、模具和工具，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等）。为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程发生的费用不能计入。对于该条内容，重点是区分两项内容：即凡是为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程发生的调试费不能计入；凡是研发活动过程中发生的上述费用就可以直接归入。
成本管理培训学习总结
成本管理培训学习总结 为了进一步提高企业经济效益，增强员工成本意识，牢固树立广大员工主人翁责任感，确保公司安全稳定发展。2018年6月21日——23日，按照公司安排我们工程及造价管理人员一行八人参加了《房地产企业成本管理》培训班学习，课程通过业内精英成本管理经理分享标杆企业成本实战案例研究和现场讨论三种形式对成本管理和采招管理两大块进行了阐述。专题学习了工程合同管理、招投标管理、签证变更管理、工程档案管理等课题，为期三天的培训学习虽然不能说全部消化，但是针对自己现在的工作有很大的帮助。 我门积极学习，认真聆听专家讲座，我们深刻认识到了在今后的工作中，成本管理的目的，不是要单纯地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，达到合理造价、高端产品的目的。 一、培训特点和特色 以一个万科项目操盘全过程完整数据为案例，从项目获取、设计、到采购、合约签定、工程建造及项目结算全程实战演练，使大家充分参与并体验目标成本的测算、建立和实现的必经途径，寻找并落实成本控制与策划、设计、采购、工程各专业工作密切接驳点，以及目标成本管理与项目开发计划如何有机结合。 1、讲述成本管理概念与理念 2、行业基本管理模式介绍及问题剖析 3、标杆企业管理方法与经验分享
二、学习情况和收获 1、全面了解标杆房企成本管理流程制度, 将成本控制落实到项目运营各阶段的具体方法; 2、深刻理解标杆房企成本管理核心关键控制点,从不同角度解析地产项目成本管理的核心要素; 3、分享标杆企业多年来沉淀的典型案例，结合实际做出适合本企业的成本管理体系、制度与流程。 一、成本管理五大趋势 1、先策后控，在关注“开源”的同时，也更多的从“节流”视角强调成本管控，其中，“无策后控”的成本管理模式为越来越多的房企所推崇。 2、成本策划，从经营的视角前置成本控制，没有设计图纸也能开始成本管理，实现成本“事前”控制。 3、全生命周期管理，在成本全生命周期的管理过程中，实现从“成本核算”向“成本控制”转变，将管理手段进行前置。 4、增值理念，从“绊脚石”到“引路人”，使成本工作分配更多地作用于作业链中增值的环节，成本管理者的角色从传统的一味“省钱”转变“教业务人员花钱”。 5、成本数据库，建立成本数据库是成本管理必不可少的一项，是成本越来越精准的依据，是审视成本管控的第一关。 二、突破成本管理的五大策略 1、分级管控，成本分级管控异地项目管控新模式，成本分级管
研发项目预算管理制度
研发项目预算管理制度 企业研究开发费用预算管理制度是企业正确列支项目研发费用预算的主要依据。企业的研究开发费用预算是以单个研发活动为基本单位分别进行测度并加总计算的。企业对包括直接研究开发活动和可以计入的间接研究开发活动所发生的费用进行预算管理，并填写附件1《项目研发费用年度预算表》；同时企业应根据实际发生的研发费用按照“企业年度研究开发费用结构明细表”设置高新技术企业认定专用研究开发费用辅助核算账目，并提供相关凭证及明细表，并按《高新技术企业认定管理工作指引》的要求进行按项目设置的研发费用独立核算。 一、研究开发费用预算的科目 （1）人员人工费用 包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外 聘科技人员的劳务费用。 （2）直接投入费用 直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关 支出。包括： ——直接消耗的材料、燃料和动力费用； ——用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，不构成固定资产的样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检
验费； ——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固 定资产租赁费。 （3）折旧费用与长期待摊费用 折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的 折旧费。 长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中 发生的长期待摊费用。 （4）无形资产摊销费用 无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）的摊销费用。 （5）设计费用 设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造，进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相 关费用。 （6）装备调试费用与试验费用 装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，包括研制特殊、专用的生产机器，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等活动所发生的费用。 为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业 工程发生的费用不能计入归集范围。
研发投入预算管理制度
研发投入核算财务管理制度 1、目的 为加强公司研发费用管理，规范资金的使用，减少公司不必要的损失，提高研发创收效益，特制定本管理办法。 2、范围 适用于各种产品创新或优化的费用投入。 3、各部门职责： 3.1、研发中心职责 3.1.1、研发中心负责技术开发项目的立项、审批。公司发生的所有技术开发经费都必须先申请立项审批。 3.1.2、研发中心应及时根据技术开发项目立项情况，作出费用预算，预算按项目名称归集，并同以下资料报财务部备案。 3.1.2.1 企业总经理办公室或董事会关于自主、委托、合作研究开发项目立项的决议文件。 3.1.2.2、自主、委托、合作研究开发项目计划书和研究开发费预算。 3.1.2.3、自主、委托、合作研究开发专门机构或项目组的编制情况和专业人员名单。 3.1.2.4、研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料。 3.1.2.5、委托、合作研究开发项目的合同或协议。 3.1.3、研发中心在使用技术开发经费时，必须根据立项情况及费用预算情况。进行审批，审批时注明该费用所属项目。费用按以下类别归集。 3.1.3.1、活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。 3.1.3.2、直接从事研发活动的本企业在职人员工资、薪金、津贴、补贴、奖金、五险一金。 3.1.3.3、专门用于研发活动的有关折旧费（按规定一次或分次摊入管理费用的仪器、设备除外）。 3.1.3.4、专门用于研发活动的有关租赁费。 3.1.3.5、专门用于研发活动的有关无形资产摊销费。 3.1.3.6、专门用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费。
3.1.3.7、研发成果的论证、评审、验收费用。 3.1.3.8、与研发活动直接相关的其他费用（新产品设计费、新工艺规程制定费、技术图书资料费、资料翻译费。 3.2、财务部职责 3.2.1、财务部是技术开发经费的协管部门，负责技术开发经费的账务管理。 3.2.2、根据研发中心审批后的技术开发项目，设立项目核算明细账，并由财务部专人进行技术开发经费管理。 3.2.3、根据公司财务制度、研发费管理制度、项目费用预算情况对各报销进项合理审核。 3.2.4、财务部定期将技术开发经费使用情况向技术部门通报。 3.3、人力资源部职责 3.3.1、提供公司研发中心人员编制情况报财务备案； 3.3.2、每月将研发中心人员工资、奖金及当月各人员时间分摊表交给财务，以便于财务进行技术开发经费的准确核算。 4、技术开发项目管理 4.1、技术研究开发项目的管理包括技术研究开发项目的申请、项目计划编制、计划的实施、项目经费管理以及项目的总结与验收等。 4.2、技术研究开发项目的来源 4.2.1、技术研究开发项目的主要来源为国家、行业或科技攻关与科技成果推广项目、公司项目、自选项目、委托项目。 4.2.2、技术研究开发项目的重点是立足本企业以提高效益为中心，提高生产技术水平为目标，加速科技成果的转化、推进高新技术的产业化。 4.3技术研究开发项目立项应具备的条件 4.3.1、技术研究开发项目立项方向明确，属学科前沿，具有研究价值。 4.3.2、技术研究开发项目技术思想新颖，研究内容有独到之处。 4.3.3、技术研究开发项目应有较好的市场前景和潜在的经济效益。 4.3.4、技术研究开发项目应立足于企业实际，有利于促进企业技术进步。 4.4、技术研究开发项目的立项申请 技术研究开发项目应根据国家、行业及省科技攻关、科技成果推广要求，公司科技发展，生产经营规划要求，立足于推进本企业技术进步进行申请。
成本预算控制的管理培训课程
预算治理的定义 预算包括营业预算、资本预算、、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也确实是通常所讲的全面预算。预算治理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面职员的积极性，是会计将企业内部的治理灵活运用于预算治理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。 预确实是行为打算的量化，这种量化有助于治理者协调、贯彻打算，是一种重要的治理工具。预算具有以下优点： 1.制定打算，预算有助于治理者通过打算具体的行为来确定可行的目标，同时能使治理者考虑各种可能的情形； 2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得治理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预确实是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落； 3.有助于业绩评价，通过预算治理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的治理模式； 4.激励职员。预算的过程会促进治理者及全体职员面向以后，促进进展，有助于增强预见性，幸免盲目行为，激励职员完成企业的目标。 正是由于预算治理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算治理是在企业战
略目标的指引下，通过、执行、操纵、考评与激励等一系列活动，全面提高水平和经营效率，实现企业价值最大化。[] 预算治理的意义 1．预确实是打算的数量化 预算不是简单的收支可能或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预确实是一种资源分配，对打算投入产出内容、数量、以及投入产出时刻安排的详细讲明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。 2．预确实是一种预测 它是对以后一段时刻内收支情况的可能，预算执行者能够依照预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作预备，操纵偏差，保证打算目标的实现。 3．预确实是一种操纵手段 预算以数量化的方式来表明治理工作标准，操纵是以确定的治理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。因此预算治理是过程中的操纵，即事前操纵、事中操纵、事后操纵。事前操纵是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现打算目标而要进行的工作标准。事中操纵是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后操纵是鉴不偏差，纠正不利的阻碍。 4．预算治理是一种协调
(完整word版)工程成本管理心得体会
立足现实注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下： 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%；工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。 公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天（由于变更设计，工期顺延），上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法： 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其
分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 2.1“量”的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力（计划投入情况）状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比（砼）、现场测定监理批准（回填土）、图纸设计（门、窗）、现场经验（易耗品）、定额规定（内外装修）、施工组织设计（周转料具）等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。 施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各
研发部门做预算通常使用【研发投入预算管理制度】
研发部门做预算通常使用【研发投入预算管 理制度】 研发投入预算管理制度一、总则 1、为进一步规范和加强对研发经费的管理,提高资金使用效益,根据国家有关规定并结合本企业的实际情况,制定本办法。 2、企业明确研发经费的开支范围和标准,严格审批程序,并按照研发项目和承担研发任务的部门,设立台账归集、核算研发费用,加强研发投入的专项审核,严禁以任何方式变相谋取私利。 3、项目承担部门应当严格按照本办法的规定,制定内部管理办法,加强对经费的监督和管理。 4、科学安排,合理配置。严格按照项目的目标和任务,科学合理地编制和安排预算,杜绝随意性。项目核算应遵循抓大放小的原则,重点在于项目组可控的人、财、物投入,使企业财务部能获得项目财务管理所需的项目核算数据。 5、单独核算,专款专用。项目经费纳入企业财务部统一管理,单独核算,确保专款专用,并建立专项经费管理和使用的追踪问效机制。 6、为正确评价科技投入水平、促进企业加大科技投入力度创造条件,将研发投入评价结果同考核承担部门绩效内容挂钩,增强自主创新的内在动力,真正建立起追求技术进步的体制和机制,从长远出
发,克服短期行为,有效地增加研发投入。 7、企业的研发项目分为国家、盛市计划项目、横向委托与合作项目、企业科研开发项目和其他项目与课题等四大类。 二、研发经费开支范围开支范围指企业在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项费用,包括: 1、开发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。 2、企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。 3、用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。 4、用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。 5、用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费,设备调整及检验费,样品、样机及一般测试手段购置费,试制产品的检验费等。 6、研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费用。 7、通过外包、合作研发等方式,委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用。 8、与研发活动直接相关的其他费用,包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。
财务成本管理课程培训
第十二章成本计算 成本计算"原来是《会计》考试大纲的内容，1999年调整到《财务治理》科目，并因此将本科目的名称改名为《财务成本治理》。如此使本科目的内容包括财务治理和成本治理两部分； 2003年教材把"成本治理"分为"成本计算"、"成本-数量-利润分析"、"标准成本系统"和"业绩评价"第四章，分不指明要掌握的内容，而不是全面介绍人类关于成本治理的所有知识 第一节成本计算概述 一、成本的概念 P290 在财务会计中，成本是指取得资产或劳务的支出。成本计算通常是指存货成本的计算，因此成本通常是指存货的成本。 存货成本的特征：P291 二、成本的分类 （一）成本按经济性质的分类：可分为劳动对象、劳动手段和活劳动三个方面的费用，进一步又可分为：外购材料、外购燃料、外购动力、工资、提取的职工福利费、
折旧费、税金和其他支出等八大要素费用。 （二）成本按经济用途的分类：可分为应计入产品成本的费用和不应计入产品成本的费用两大类。而应计入产品成本的费用又可分为：直接材料、直接人工、燃料及动力和制造费用。 （三）成本按转为费用的方式分类：费用是指应从营业收入中扣除的已耗用成本。企业发生的全部成本转费费用的方式（即与收入配比的方式）分为三类： 1.计入存货的成本，按"因果关系原?quot;确认为费用 2.资本化成本，按"合理地和系统地分配原则"确认为费用 3.费用化成本在发生时立即确认为费用 （四）成本按其计入成本对象的方式分类：分为产品成本和期间成本。产品成本是指可计入存货价值的成本，包括按特定目的分配给一项产品的成本总和。期间成本是指不计入产品成本的生产经营成本，包括除产品生产成本以外的一切生产经营成本。 三、成本计算的要求 （一）成本计算的要求 要分清四个费用界限：
成本七大管控培训-(1)学习资料
康大地产成本七大管控工作培训 各位领导、各位同事大家好： 随着地产微利时代的来临,在很大程度上促进了房地产企业对成本管理的关注和重视。国内地产成本管理思路和模式由此发生了深刻变化。2003年形成了以万科为代表的核算型成本控制办法（其属于事后型，关注造价，强调算得快、算得准），2006年形成目标控制办法（其属于事中型，关注目标，强调目标成本控得住），2009年形成成本策划和成本控制耦合的管理新理念（其关注收益，强调成本结构的不均衡分布）。顺应时代变化，2013年年初我们公司即在全年十大任务中明确提出：强化全过程的成本管控：从策划定位管控、规划设计管控、图纸优化审查管控、招标采购管控、施工过程管控、管理费用管控、营销成本管控七大核心环节渗透浸润，保证全过程成本控制工作的落地。 当前如何做好地产公司成本管控工作思路有三： 一、从收益、全成本与客户视角做好成本管控。 首先，从成本价值来看，目前房地产项目投资收益管理存在前期投资环节和后期开发环节的管控脱节问题。地产公司往往在前期投资阶段做了详尽的收益计算和审批(咱们公司还停留在这个阶段)，但后期开发过程中忽略了投资收益的管控，导致项目结算下来，成本大大超支，期初投资收益失败。其次，从成本范围看，成本实践者需要全成本视角。不能一味强调建筑成本低，更要关注和考量后期的服务成本、使用成本和维修成本，他们的
综合才是全成本概念。如凤凰广场空调先期选用的是螺杆机非变频，固然先期降低了采购成本，然后期耗电量大的缺陷也无限量的增加了使用成本，为此在采购之初全成本的综合考虑也应列在参考范畴。再次，从成本优化来看，成本一定要“好钢用在刀刃上”，做好成本的不均衡分布。不均衡的导向就是以客户需求为出发点，将更多的成本投向客户关注尤其明显偏好的地方，才能实现成本价值最大化。如此凤凰广场写字楼的成本投放重点即为：大堂、电梯、走廊、室外绿化等了。 二、向外看：供应链竞争赢未来。 未来地产企业间的竞争不单纯是房企自身的竞争。在供应商结构如何、竞争力如何，将直接决定企业成本管理的好坏。如山语海地下车库管网安装完成后因标高问题又进行拆装、签证。如果一个有经验的安装队伍提前进行管网综合，就会避免签证。未来房地产的竞争，不单单是成本控制水平的竞争，而是转变为合作供应商的数量、资质、结构和合作深度、信任度的整体竞争。大多数成长型房企对供应链管理缺乏关注和投入，但标杆房企已建成成本管理平台和规范，整个成本管理向上下游产业延伸，打造全价值链成本管理体系，核心思想是以开发企业自身为核心，坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下，合理规划和整合供应商资源，坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优。我们需要打破甲乙思维，将供应商和开发商平等视为项目价值链上的不同部门，将彼此由过去的短期合作向长期迈进，最终建立
研发费用核算需注意的问题及案例资料
研发管理核算需要注意的问题及案例 一、研发管理及核算中需要注意的问题 （一）关于研究开发项目立项报告的制定问题 1、要注意研发项目筹划： 研发项目立项研究的范围问题 通病：我们感觉研发项目确定的课题研究范围比较狭隘和具体，在某种程度上会限制研发费用的投入规模，影响研发成果转化成高新技术收入的范围。建议围绕公司“十一五”、“十二五”科技规划确定的重点领域和关键技术，进行科研项目立项，在各个研究方向下面建立起相关研发项目子课题，构成一个完整的研发项目体系，确保研发项目内涵和外延的完整覆盖，以利于扩大研发费用投入规模、扩大研发成果转化为高新技术服务收入的范围，并最终得到评审专家对研发项目和高新收入的认可。 2、对生产和研发的界限把握还需要进一步研究。 大多数公司的研发管理文件显示，研发课题立项申请及实施均由各子公司、指挥部（项目部）完成，公司设立的技术中心在研发项目实施中的作用在文件及研发课题的实施中未得到很好体现，这固然体现了公司目前研发项目紧密依托施工生产的实际情况，但易引发外部监管机构(如税务机关)对企业研发机构的独立作用、研发费用和生产
经营费用划分核算的异议。建议应进一步明确由公司技术中心及子公司分中心及其下属研发项目组主导研发项目立项申请、编制及组织实施，各工程指挥部（项目部）配合实施，以体现研发与施工生产的适当分离，并在此基础上合理划分研发费用与工程成本。 3、研发项目分配要在集团公司、子公司整体层面上考虑，注意平衡母子公司的需要和利益。 存在的一般问题：大部分研发课题承担(或完成)单位均为子公司，未含集团公司，集团公司层面直接承担（或完成）的研发项目过少。因集团公司、子公司均为独立法人，在税务上需分别独立核算研发费用和承担纳税义务，上述研发课题分配方法会影响集团和子公司的研发费用归集核算。建议对重要研发项目采取集团集中研究开发，由集团母公司与各子公司签订集中研究开发项目协议，集团母公司负责编制集中研究开发项目的立项书、研究开发费用预算表、决算表和决算分摊表，以在集团范围内合理分摊研发费用，为集团公司和子公司分别申报高新技术和研发费用加计扣除做好准备。 现在存在另一个问题：集团拿走优质研发项目、子公司研发项目、研发经费不足。这就需要各工程公司技术、财务部门要发挥主观能动性，积极与集团公司协调，争取对子公司利益的最大维护。 （二）关于研发经费筹划、预算编制的问题 1、在研发立项过程中就要考虑预算编制要与企业工程项目各年度收入、成本是否匹配的问题，并相应调整研发立项范围。 2、研发经费预算编制需要要工程技术、财务、物资设备、计经
研发投入预算管理制度
研发投入预算管理制度 一、总则 1、为进一步规范和加强对研发经费的管理，提高资金使用效益，根据国家有关规定并结合本企业的实际情况，制定 本办法。 2、企业明确研发经费的开支范围和标准，严格审批程序，并按照研发项目和承担研发任务的部门，设立台账归集、核算研发费用，加强研发投入的专项审核，严禁以任何方式变相谋取私利。 3、项目承担部门应当严格按照本办法的规定，制定内部管理办法，加强对经费的监督和管理。 4、科学安排，合理配置。严格按照项目的目标和任务，科学合理地编制和安排预算，杜绝随意性。项目核算应遵循抓大放小的原则，重点在于项目组可控的人、财、物投入，使企业财务部能获得项目财务管理所需的项目核算数据。 5、单独核算，专款专用。项目经费纳入企业财务部统一管理，单独核算，确保专款专用，并建立专项经费管理和使用的追踪问效机制。 6、为正确评价科技投入水平、促进企业加大科技投入力度创造条件，将研发投入评价结果同考核承担部门绩效内容 挂钩，增强自主创新的内在动力，真正建立起追求技术进步的体制和机制，从长远出发，克服短期行为，有效地增加研发投入。 7、企业的研发项目分为国家、盛市计划项目、横向委托与合作项目、企业科研开发项目和其他项目与课题等四大类。 二、研发经费开支范围 开支范围指企业在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项费用，包括： 1、开发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。 2、企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。 3、用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。 4、用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。 5、用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费等。 6、研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费用。 7、通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用。 8、与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。 三、预算的编制与审批 1、项目申报部门和个人在申请立项、编制项目申报材料的同时，应当编制项目概算。