商业管理和物业管理的区别

商业管理和物业管理的区别

因为现在很多项目都已经出现了物业管理，这个概念已经被所有的开发商接受了，但事实上我记得在十年前或者二十年前的时候，十几的年前的时候，物业管理的概念也没有被市场接受，当时也没有物业管理，因为住宅都被居委会管理，物业管理是新的概念，引进来之后被所有的开发商都接受了，现在不管是住宅的使用者也好、开发商也好、还有各种类型的公司也好，都已经完全接受了物业管理的概念，但是现在这种状况，商业管理还没有被大量的商业地产开发商接受，还是一个全新的概念，很多地产开发商它等同于物业管理，实际上这两者有一个最典型的区别在哪里呢？物业管理是保证项目的设备和实施，就是以最缓慢的速度在损耗，比如我有优秀的物业管理，比如有一台设备五年要维修的，我可以延长到八年的使用寿命，这是物业管理保持商业地产硬件设施以最缓慢的损耗下降。

商业管理正好相反，商业管理是不断提高租金，一个商业地产的项目价值

体现在什么地方？昨天我也讲到了，比如基金要购买商业地产，以你十年的租金回报总额来算的，租金回报是通过提升租金，比如第一年我总的租金是五千万或者一个亿，通过商业地产的管理之后第二年达到了1.5个亿或者2亿，这时候它的价值就大大提升了，这是商业管理和物业管理的最根本的区别。商业管理是往上走，物业管理是往下走。这个概念我感觉在将来的发展过程中，可能会被越来越多的发展商所接受，商业管理就会成为任何一个做商业地产开发的必不可少的一个环节，我也希望将来能跟更多的企业合作，这是简单的讲到商业后期的运营。商业经营管理同一般的物业管理的区别

商业经营管理同一般的物业管理有本质的区别，前者包含后者的全部内容，而后者只是前者的一部分，这个概念在大多数地产界同仁中都有些混淆，其结果是聘来的物业管理公司达不到预想的管理效果，而开发商却不知道问题出在哪。我们先来看看商业地产的开发过程。

所谓隔行如隔山，同其他业态的地产产品相比，商业项目开发更具专业性，涉及的利益方更多，包括发展商、管理商、投资者、经营者及消费者，是一种建立在多种专业平台上的经营行为。

从商业地产的特点来看，它是长线投资，需要有长达几年的市场培育期，无法在短期内回收资金（国际上大多是这种形式），因此资金回收和市场培育的矛盾是商业地产发展商必须要解决的问题。归根结底是如何在合理周期内回收资金，即采取何种经营方式的问题。根据经营方式来决定对后期商业管理的需求。

根据所有权和经营权的不同组合方式，商业地产的经营模式有多种:

1.卖散经营（只售不租，出让产权）

2.持有经营（只租不售，开发商掌握产权）

3.租售结合（开发商掌握部分产权）

4.整体经营（不租不售，开发商同时掌握着所有权和经营权）

5.联营经营（以物业为股本，成立专业商业经营公司，合作或合伙经营）

6.以物业与其他人共同建立商业经营公司，专门经营其开发的商业物业，并以租赁的方式从其手中租用他的商业物业，同时享有租赁收入、合伙经营收益、物业增值三部分利益。

其中，第一种经营模式，即“只售不租，出让产权”的模式，是旧有商业形态普遍采用的经营方式，其特点是开发商能很快回收资金，但非常不利于商业项目整体形象和品牌的塑造，不利于后期的统一管理和经营，特别是在房地产大势萧条的今天，恐怕极难付诸实施。对于中大型商业项目，“统一管理、统一经营”能有效保障投资者和商家的利益。经历商业地产发展的几次变革，投资者也越来越多地认识到这一点，并把能否做到“统一管理和经营”作为选择商业项目的重要标准之一。

目前，最为盛行的“产权式”经营模式，即由开发商将商场分割成若干独立产权的铺位出售给投资者，投资者不直接参与商场经营，而是通过发展商或第三方公司整体委托品牌经营商进行统一经营。在这样的经营模式下，投资者只拥有物业的所有权，而不拥有经营权。由经营商通过商业运作，将开发商、所有人与经营者高效而有机地结合在一起，各得其利。

这样的模式，降低了置业门槛，但是对开发商的实力，特别是后期管理提出了较高的要求，需要强有力的商业、物业管理服务做支撑。借助后期专业的商业、物业管理服务，有效解决投资者与经营者之间业权分散与经营场所统一管理的矛盾，即所谓的二元消费主体间的矛盾。

商业地产发展面临的问题

可以看到，商业地产正在面临非常关键的转型期。转型时期是商业形态、商业模式最丰富，竞争最激烈的时期，也是我们发现问题、解决问题的关键时期。

通过对商业市场、消费者的详尽调查，我们发现目前的商业存在以下问题:

1.商业地产的同质化严重，项目缺少前期市场调查和策划，造成商业供应总量过剩，但结构失调，存在结构性缺口。

2.缺乏集购物、娱乐、餐饮、休闲为一体的大型购物中心。现有商业项目功能普遍比较单一，注重购物，但忽视综合功能的开发。

3.具有城市代表意义的主题商业街还未形成。文化的，才具有生命力，一个商业项目所蕴含的文化价值，就是这个商业项目最为核心的竞争力。

4.发展商重开发而轻经营，经营方式落后。

5.缺乏专业的商业管理，商场服务体系欠完善。

这些问题和矛盾的焦点与商业地产开发所处的起步阶段分不开。现阶段发展商对于大型商业项目的开发前景和实际操作把握还远远不够。甚至是对商业地产的了解、对风险的估计、对商业地产的本性认识以及对项目的招商、管理重视都还不够，由此造成潜在风险巨大。这些都需要引起我们的重视并从理论和实际操作中来调整我们的开发行为。

因此，在进行大型商业项目操作的时候，除了注意准确把握项目市场定位，走差异化路线，填补市场空白，注意把握现代与文化继承的问题外，更重要的是需要发展商加强对商业项目的本性的把握，选择最佳的经营模式，加强后期经营和管理，完善服务体系。

要看到07年商业地产市场的火爆只是销售的火爆，而不是商业市场运作的成功表现。

经营管理能力是目前国内商业项目的开发主体最为忽视或者头疼的问题。经营性商业项目的主要收入来自于商户的租金。租金的支付者，是创造营业收入的主要组成力量。商业项目的功能就是要帮助商户去创造收入，简而言之，就是提高每一平方米商业面积的赚钱能力。这就是商业项目经营管理的价值所在，也是商业地产成功运作的关键所在。

目前大量的商业项目存在“为招商而招商”的倾向，商户组合缺乏竞争力和协调性，开发商为了招商指标，不能全面考虑商户的组合，为未来的经营管理也

带来了隐患。商业项目的定位、规划、招商和经营管理是一个整体，要全盘考虑。其次，在目前的商业地产领域中，普遍存在着物业管理指导下的“商业管理”体制。目前，大多数的开发商把眼光盯在了前期的开发上，地产公司通常会采取将开发好的商场直接出售给中小投资者，出租给零售商的做法，实行的是物业管理指导下的“商业管理”体制。开发商重视的是商场有多少面积出售了，由于出售方式的存在，使得发展商把目光从长期拉向了短期，盯到短期利益上，这无疑与商业项目依靠持久经营而获取动态收益的经营原则背道而驰。要做持久的商业经营管理，而不是简单的商业物业的管理。