管理学17章控制与控制过程
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审计控制是指通过审计机构或人员对企业的经济 活动进行审查、监督和评价，以确保其合法、合 规和有效性。
审计控制的优点
审计控制具有独立性强、专业性高、能够及时发 现和纠正经济活动中的问题等优点。
3
审计控制的局限性
审计控制可能存在成本较高、时间较长等问题。
2023
PART 05
控制与组织文化
REPORTING
质量控制案例
总结词
质量控制是确保产品或服务质量符合规定要求的管理手段，对于企业的生存和发展至关 重要。
详细描述
质量控制案例包括各种行业的实践，如汽车制造业的ISO/TS 16949质量管理体系、医 疗行业的ISO 13485等。这些案例提供了如何制定和实施质量标准、监控质量过程以及
解决质量问题等方面的经验和教训。
组织文化对控制有效性的影响
组织文化的开放性和创新性可以促进控制方法的改进，提高控制效果，而封闭和保守的组织文化可能限制控制的 创新和发展。
控制对组织文化的塑造作用
控制对组织价值观的强化
通过控制手段，组织可以强化和传播特定的价值观和行为规范，使成员更加认 同和遵循。
控制对组织行为的引导和规范
有效的控制体系能够规范和引导组织成员的行为，使之符合组织的期望和目标 ，进一步塑造和强化组织文化。
时间控制案例
总结词
时间控制是确保任务按时完成的管理手段， 对于企业的效率和竞争力具有重要影响。
详细描述
时间控制案例包括各种行业的实践，如建筑 业的工期管理、物流业的时效管理等。这些 案例强调了时间控制的重要性，并提供了如 何制定公道的计划、监控进度以及应对延误 等方面的策略和方法。
2023
控制的类型与过程——管理学马工程学习教案
控制的类型与过程——管理学马工程学习教案控制是管理学中重要的概念之一，对于管理学马工程学习而言也不可或缺。
掌握不同类型的控制以及控制的过程对于提高工程学习效果具有重要意义。
本文将分析不同类型的控制以及控制的过程，并提供一个管理学马工程学习的教案，帮助学生更好地掌握这一知识点。
一、控制的类型在管理学中，控制可以分为三种类型：前期控制、实时控制和后期控制。
1. 前期控制：前期控制是在活动执行之前对各种资源、条件和方案进行评估和计划的过程。
在管理学马工程学习中，学生需要在开始学习之前明确学习目标，并进行学习计划的制定。
通过设定目标和规划学习步骤，学生可以有针对性地进行学习，提高学习效果。
2. 实时控制：实时控制是在活动执行过程中对活动进行监控和调整的过程。
在管理学马工程学习中，学生需要在学习过程中进行实时的自我监控和调整。
例如，学生可以使用学习记录表或学习日志来追踪自己的学习进度和效果，并及时调整学习方法和策略，保证学习目标的顺利实现。
3. 后期控制：后期控制是在活动完成之后对结果进行评估和总结的过程。
在管理学马工程学习中，学生需要在学习活动完成后对自己的学习过程和成果进行评估和总结。
通过与学习目标进行对比，学生可以发现自己的不足之处，为以后的学习活动提供经验教训。
二、控制的过程控制的过程包括四个基本步骤：建立标准、测量绩效、比较结果和采取纠正措施。
1. 建立标准：建立标准是指明确活动目标或期望绩效水平，为后续控制提供依据。
在管理学马工程学习中，学生需要根据学习目标和要求来建立标准。
例如，学生可以通过设定每周的学习时间和完成的学习任务量来建立学习标准。
2. 测量绩效：测量绩效是通过定量或定性的方式来评估实际绩效水平。
在管理学马工程学习中，学生可以通过考试成绩、作业完成情况、参与讨论的质量等来测量自己的学习绩效。
同时，学生也可以通过自我评估来获取更全面的反馈信息。
3. 比较结果：比较结果是将测量到的绩效与建立的标准进行比较，找出差距并分析原因。
周三多管理学第三版第十四章_控制与控制过程
13
厂房设备 工艺装备
铸造 发动机
人力
原材料 能 源
锻造
协作件
机加
底盘
汽车
销售
资金
计划文件
技术文件
热处理 车身
产品开发
市场研究
油漆
汽车制造厂耦合系统示意图
14
14.1.3
控制类型
控制类型 现场控制 反馈控制 前馈控制
分类原则 按纠正措施的 作用环节分
按控制对象全面性分
按主管人员改进他们将来 工作方式不同分 按控制来源分 按业务范围分
组织的活动（符合组织计划和预期结果的 要求）
29
2.选择控制重点 （1）获利能力 （2）市场地位 （3）生产率 （4）产品领导地位 （5）人员发展 （6）员工态度 （7）公共责任 （8）短期目标与长期目标的平衡
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3.制定标准的方法 （1） 统计性标准 （2）根据评估建立定性标准 （3）工程标准（预测标准） 机器的产出标准，工人的操作标准， 劳动时间定额
有效控制
一、适时控制 二、适度控制 三、客观控制 四、弹性控制
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有效控制原则
1、控制应该同计划与组织相适应 控制应能反映不同计划类型、不同组织结构的类型和特征 2、应突出重点，强调例外 例外不能仅仅依据偏差数值的大小来确定，而要考虑客观实际； 例外原则必须与控制关键问题相结合，并注意关键问题上的例外。 3、应具灵活性、及时性和经济性 控制工作本身是变化的，其依据的标准、衡量方法都可能变化； 信息的收集和传递必须及时； 控制工作应适度，以提高经济性。 4、控制过程应避免出现目标扭曲问题 注意低层级控制标准的从属性和服务性地位； 5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力 员工进行自我控制是提高有效性的根本途径； 员工工作目标必须服从于组织整体目标。
周三多《管理学—原理与方法》(第6版)章节题库(第十七章 控制与控制过程——第十八章 控制方法)【圣
第五篇控制第十七章控制与控制过程一、选择题1．利用平衡记分卡衡量企业绩效时，需要同时关注财务、顾客、业务流程和（）等四个维度。
（中山大学2009年研）A．员工士气B．市场反应C．竞争对手D．学习与成长【答案】D【解析】平衡记分卡是组织绩效考核的方法，它是从财务、顾客、业务流程及学习与成长等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平的。
2．有效的控制要求（）。
A．选择关键的经营环节B．确定恰当的控制频度C．搜集及时的信息D．合理运用预算或非预算的控制手段【答案】ABCD3．根据确定控制标准Z值的方法，控制过程可以分为（）。
A．程序控制B．跟踪控制C．最佳控制D．自适应控制【答案】ABCD4．在企业生产经营活动中，属于跟踪控制性质的有（）。
A．税金的交纳B．利润、工资、奖金的分配C．信息控制程序D．资金、材料的供应【答案】ABD5．（）都是应用了最佳控制原理进行决策和管理。
A．用最小费用来控制生产批量B．用最低成本来控制生产规模C．用最大利润率控制投资D．用最短路程控制运输路线【答案】ABCD6．财务分析的目的是（）。
A．了解本期资金占用和利用的结果B．弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持营运的能力以及投资能力C．指导企业在下期活动中调整产品结构和生产方向D．决定缩小或扩大某种产品的生产【答案】ABCD7．职工成绩评定的作用有（）。
A．判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献B．为企业确定付给职工的报酬（物质或精神上的奖惩）提供了客观的依据C．通过职工对报酬公平与否的判断，影响他们在下期工作中的积极性D．评价要求以对职工表现的客观认识和上级对每个人的工作要求为依据【答案】ABC8．处理好全面控制与重点控制的关系应认识到（）。
A．控制越多越好B．并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率C．并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响D．全面系统的控制不仅代价极高，不仅是不可能的，而且也是不必要的【答案】BCD9．客观控制要求（）。
管理学--控制
第十八章 控制系统与控制过程
第一节 控制概述
一、控制的含义
控制是以正确的标准衡量计划的执行过程，一旦产生 偏差，及时纠正偏差，使组织回到既定的运行方向，保证
组织计划目标的实现。
二、控制的重要性 控制工作的目的是保证组织活动能够有序和 高效地进行，组织如果缺少有效的控制，就可能 偏离组织的既定计划与目标，严重者可能产生组 织混乱。
（一）组织的目标和计划都是在对未来一定时期进行预测的基础上制
定的，但是组织面临的环境却是不断变化的，为了使计划、目标能够
适应变化的环境，管理者就必须通过控制活动来适时的对计划、目标
进行修正和调整，并采取相应措施进行控制。
（二）当组织达到一定规模时，通常会通过授权来提高管理效率，并 利用绩效考评以及相关有针对性的控制措施来保证员工恪尽职守。离 开了控制，分权将无法得到有效的执行，可能导致组织权力“分而不 合”。组织分权程度越高，控制的必要性就越强。
（二）直接控制
直接控制是相对于间接控制的。直接控制有利于更好的 培养主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理
，以系统的观点来展开和改善他们的管理工作，防止因管理不
善而造成不良的后果的控制活动。
四、任务控制和战略控制
（一）任务控制
任务控制也可以称为运营控制、作业控制，是基层管理者 对生产作业和其他具体的业务活动来进行的控制活动。任务控制 通常以时间控制为主，其依据的信息通常来自组织内部。
（三）制定控制标准
把计划过程中形成的可考核目标直接作为控制的标准。控
制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准便于度量和 比较，是控制标准的主要表现形式。定量标准可以分为实物标准 、价值标准、时间标准等。 制定控制标准的常用方法有以下三种：统计计算法、经验 估计法、工程方法。
周三多管理学第17章控制与控制过程
车身
产品开发 市场研究
油漆
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控制原理 ✓控制的必要性 和基本原理 ✓控制的类型
控制的要求
控制过程
控制的类型
根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分 为四类 1、程序控制
➢ 程序控制：控制标准Z值是时间t的函数 Z=f（t）
2、追踪控制
➢ 控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函 数 Z=f（W）
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控制原理 ✓控制的必要性 和基本原理 ✓控制的类型
控制的要求
控制过程
控制的类型（续）
3、自适应控制
➢ 没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已 达状态Kt的函数 Z=f（Kt）
4、最佳控制
➢ 标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构 成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和 K及各种附加参数C，
➢ 结果控制：亦称事后控制，是指在一个时期的 生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利 用状况及其结果进行总结
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案例 摆梯子
• 在某集团生产车间的一个角落，因工作需要，工人需 要爬上爬下，因此，甲放置了一个梯子，以便上下。 可由于多数工作时间并不需要上下，屡有工人被梯子 所羁绊，幸亏无人受伤。于是管理者乙叫人改成一个 活动梯子，用时，就将梯子支上；不用时，就把梯子 合上并移到拐角处。由于梯子合上竖立太高，屡有工 人碰倒梯子，还有人受伤。为了防止梯子倒下砸着人 ，管理者丙在梯子旁写了一个小条幅：请留神梯子， 注意安全。 一晃几年过去了，再也没有发生梯子倒 下砸着人的事。一天，外商来谈合作事宜。他们注意 到这个梯子和梯子旁的小条幅，驻足良久。外方一位 专家熟悉汉语，他提议将小条幅修改成这样：不用时 ，请将梯子横放。很快，梯子边的小条幅就改过来了 。
7
《管理学》第六版 周三多 第十七章思考题
第十七章控制与控制过程一、什么是控制？在管理中控制的作用是什么？答：控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。
控制工作的主要内容包括确立标准衡量绩效和纠正偏差。
有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当地控制频度，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。
控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。
二、描述控制的过程。
答：控制的过程都包括三个基本环节的工作：1、确立标准2、衡量成效3、纠正偏差一：确立标准。
标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范。
制定标准是进行控制的基础。
1）确定控制对象2）选择控制的重点3）制定标准的方法二：衡量工作成效1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2）确定适宜的衡量频度3）建立信息反馈系统。
三：纠正偏差1）找出偏差产生的主要原因。
2）确定纠偏措施的实施对象。
3）选择恰当的纠偏措施三、计划与控制是如何产生联系的？为什么在控制的过程中“衡量什么”比“如何衡量”更关键？答：管理人员必须在经营开始以前就检查企业是否已经或能够筹措到在质和量上符合计划要求的各类经营资源。
如果预先检查的结果是资源的数量和质量无法得到保证，那么就必须修改企业的活动计划和目标，改变企业产品加工的方式或内容。
已经或将能筹措到的这些经营资源经过加工转换后取得的结果是否符合需要？这种利用预测方法对经营成果的事先描述，并使之与企业的需要相对照，也是事先预测的一个内容。
如果预测的结果符合企业需要，那么企业活动就可以按原定的程序进行；如果不符合，则需要改变企业经营的运行过程及其投入。
“衡量什么”比“如何衡量”更关键？衡量什么说通俗点就是考核什么，其实是对员工的具体要求，你要求他做什么？做到什么地步？这就是衡量的内容，员工有了目标，方向才能制定计划且符合衡量内容的计划，衡量的内容如果错了，就等于说给员工指错了方向，那么员工即便再努力，再认真负责，也是事倍功半的。
控制的类型与过程-管理学(马工程)
确定控制标准
制定明确的控制目标
根据组织战略和计划，制定具体的、可衡量 的控制目标，为后续的控制活动提供明确的 指导。
选择适当的控制标准
选择适合组织实际情况的控制标准，如财务指标、 质量标准、时间限制等，确保控制标准的合理性和 可行性。
制定控制程序和方法
确定控制活动的程序和方法，包括数据采集 、信息传递、分析方法等，以确保控制活动 的有效性和准确性。
控制的类型与过程管理学(马工程)
contents
目录
• 控制的基本概念 • 控制的类型 • 控制的过程 • 控制的方法和技术 • 控制与组织文化
01
CATALOGUE
控制的基本概念
控制定义
控制是一种管理职能，旨在确保组织 的目标和计划得以实现，检测和纠正 实际绩效与目标和计划之间的偏差。
控制通过衡量实际绩效，将实际结果 与目标和标准进行比较，并采取必要 的措施来纠正偏差或调整目标和计划 。
总结词
面向未来的控制
详细描述
前馈控制着眼于未来的工作计划和目标，通过预测未来的 需求和趋势，制定相应的策略和措施，以实现未来的成功 。这种控制方式有助于组织适应未来的变化和挑战，保持 竞争优势。
同期控制
总结词：过程控制
详细描述：同期控制是在工作进行过程中进行的控制，目的是及时发现和纠正错 误和偏差，确保工作按照计划和标准进行。它强调在工作过程中进行监督和检查 ，以便及时发现问题并采取相应的措施进行纠正。
程序控制
01
程序控制是指通过制定和执行一系列的程序和流程对组织的运 营活动进行控制和管理，以确保组织的运营活动符合规定的要
求和标准。
02
程序控制的主要目的是规范组织的运营活动，提高组织的 运营效率和效果，减少组织风险。
管理学 第十七章 控制与控制过程
第二节 控制的要求
控制费用收益的变化：
E
成 本 与 收 益
控制成本 控制收益
净收益最大
x2
A
x1
B C
控制程度
从理论上来讲，控制程度在与x1和x2相对 应的B、C两点之间为适度控制；低于B点，为 控制不足；高于C点，为控制过剩
管理学
第二节 控制的要求
三、客观控制
控制工作应该针对企业的实际状况，采 取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原 先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须 是客观的，符合企业实际的。 客观的控制源于对企业经营活动状况及 其变化的客观了解和评价
第三节 控制过程
二、衡量工作成效
1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和 有效性
衡量工作成效是以预定的标准为依据的，但利用预先 制定的标准去检查各部门在各个阶段的工作，这本身 也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。 检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执 行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。 由于企业中许多类型的活动难以用精确的手段和方法 加以衡量，建立标准也就相对困难，因此，企业可能 会选择一些易于衡量、但并不反映控制对象特征的标 准。 管理学
管理学
第三节 控制过程 确立 标准 控 衡量 绩效 制 纠正 偏差
实现组织目标
管理学
第三节 控制过程
一、确立标准
制定标准是进行控制的基础 1、确定控制对象 经营活动的成果是需要控制的重点对象 需要分析影响企业经营成果的各种因素， 并把它们列为需要控制的对象。 影响企业在一定时期经营成果的主要因 素如下： 管理学
第一节 控制原理
（4）最佳控制
管理学
第一节 控制原理
二、控制的类型
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录总
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理的职能与性质第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法案例：百年老院的现代管理启蒙第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想第二节西方传统管理思想第三节西方现代管理思想的发展第四节中国现代管理思想的发展案例；自我改善的柔性管理第三章管理的基本原理第一节管理原理的特征第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理案例：1 人为本、争第一、零起点2 文化病变：人性与责任第四章管理的基本方法第一节管理的方法论第二节管理的法律方法第三节管理的行政方法第四节管理的经济方法第五节管理的教育方法案例：西安杨森的人性化管理第二篇管理的前提和本质第五章管理伦理第一节有关伦理的几种观点第二节伦理管理的特征和影响伦理管理的因素第三节改善伦理行为的途径第五节伦理行为的具体表现案例：1 南京冠生园事件2 荣事达的自律宣言第六章组织文化第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节组织文化的功能第四节塑造组织文化的主要途径案例：1 TCL的企业文化2 华为基本法第七章管理信息第一节信息概述第二节信息系统第三节其他信息技术案例：上海港龙吴港务公司信息化管理第八章管理决策第一节决策的定义、原则和依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策的过程与影响因素第六节决策的方法案例：一个决策成功的案例第三篇计划第九章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程案例；“A胶囊”商业计划书（纲要）第十章战略性计划第一节远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择案例：战略决策是成功之母第十一章企业资源计划第一节物料需求计划及制造资源计划第二节企业资源计划概念及其管理思想第三节企业资源计划的构成第四节企业资源计划的实施过程第五节业务流程再造月企业资源计划案例洛阳轴承集团ERP实施第十二章计划的实施第一节目标管理第二节滚动计划法第三节网络计划技术案例目标管理第四篇组织第十三章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权案例渤海液压公司的组织结构变革第十四章人员配备第一节人员配备的人物程序与原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训案例红桃K给员工补血第十五章组织力量整合第一节正式组织与非正式组织第二节直线与参谋第三节委员会案例员工为什么会不满意第五篇领导第十六章领导与领导者第一节领导的性质与作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术案例1 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”2选举风波第十七章激励第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励实物案例：1 工资全额浮动为何失灵？2 EV A薪酬体系改革第十八章沟通第一节组织中的沟通第二节沟通的障碍及其克服第三节冲突与谈判案例高智力人群的管理防止小道消息传播的圆桌会议第六篇控制第十九章控制与控制过程第一节控制原理第二节控制的要求第三节控制过程案例施贵宝公司内部控制制度第二十章控制方法第一节预算控制第二节非预算控制第三节成本控制案例华润公司运行6S管理体系第七篇创新第二十一章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的基本内容第三节创新的过程和组织案例小天鹅的“末日管理”第二十二章企业技术创新第一节技术创新的内涵和贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择案例青岛澳柯玛的发展道路第二十三章企业组织创新第一节企业制度创新第二节企业层级结构创新第三节企业文化创新案例美特斯邦威：温州的虚拟企业《管理学》（第二版）编著：芮明杰目录第一篇管理的内涵第一章管理的概念第一节管理的定义与特性第二节管理的目标与基本手段第三节管理的创新本章小节复习思考题案例合并的烦恼第二章管理的基本问题第一节资源与资源配置第二节管理中的人性假定第三节环境变动与管理模式选择本章小节复习思考题案例沃利科公司的“第二个模式选择”第三章管理理论的发展第一节科学管理的兴起第二节行为科学的产生第三节管理科学的发展现代管理理论的进展本章小节复习思考题案例抱定服务大众的经营理念……彭奈连锁店的经营哲学第四章管理主体第一节管理者的角色第二节管理主体的心智模式管理主体的能力结构本章小节复习思考题案例经营企业需要演而不苛……医海工艺美术厂厂长王毅的教训第五章组织体系第二节组织目标第三节组织设计本章小节复习思考题案例董事长的五年目标第六章组织结构第一节部门化第二节岗位设定第三节管理层次第四节基本结构科层制与组织结构再设计本章小节复习思考题案例宏伟建筑设计研究院的组织结构第七章非正式组织第一节非正式组织的特征第二节非正式组织的影响和作用非正式组织的引导本章小节复习思考题案例：“行动惯性”造成企业失败第八章组织运行第一节组织制度第二节组织协调第三节组织运行机制第四节组织运行过程本章小节复习思考题案例新上任的销售部王经理第九章组织变革与发展第一节组织发展方向第二节组织变革的动因及阻力组织发展方式本章小节复习思考题案例美国银行企业的组织结构调整第二篇管理的过程第十章决策第二节决策责任与流程第三节集体决策与个人决策决策的方法本章小节复习思考题案例如何走出企业面临的困境第十一章计划第一节计划的性质与意义第二节计划体系第三节计划的事件和跨度计划流程和方法本章小节复习思考题案例明年的生产计划方案该怎么走第十二章领导第一节领导与权力第二节领导的内容领导的风俗本章小节复习思考题案例哪种领导类型最有效第十三章激励第一节激励的特性第二节激励的相容第三节激励的行为激励的制度本章小节复习思考题案例鄂尔多斯的激励金字塔第十四章控制第一节控制的系统第二节控制模式第三节控制过程第四节对控制者的监控本章小节复习思考题案例巴林银行的倒闭的教训第三篇管理的方式第十五章塑造共同愿景第十一章组织的共同愿景第十二章建立共同愿景的方式和途径第三节构建共同愿景的基础及步骤本章小节复习思考题第十三章案例圆500强之梦：挑战国际市场第十六章实施目标管理第一节目标与目标管理第二节目标管理的方式第三节目标管理的实施本章小节复习思考题案例目标考核管理第十七章改进人际沟通第一节人际沟通的过程模式第二节正式的人际沟通第三节非正式的人际沟通第四节人际沟通的改进本章小节复习思考题案例惠灵顿保险公司：员工沟通第十八章创新工作流程第一节流程的特性和功能第二节组织流程的构造和内核第三节再造工作流程的基本路径本章小节复习思考题案例施乐公司的流程再造第十九章以人为本的管理第一节人本管理的概念和原则第二节人本管理的核心内容第三节人本管理的方式本章小节复习思考题案例注重管“人”的英国组合国际电脑公司管理学教程（新版）编著：周建临目录第一章管理的挑战学习目的与要求第一节组织与管理第二节组织人员与管理人员的工作第三节管理人员的知识和技能第四节学习做一个正直的管理者本章提要复习思考题第二章古典管理思想的演进学习目的与要求第一节早期的管理思想第二节泰罗第三节法约尔第四节韦伯本章提要复习思考题第三章现代管理理论的发展学习目的与要求第一节行为管理理论第二节管理科学理论第三节现代管理理论丛林本章提要复习思考题第四章组织环境和组织文化学习目的与要求第一节组织环境第二节组织文化第三节组织对文化和环境的影响第四节社会责任和管理伦理本章提要复习思考题第五章计划工作与目标的设置学习目的与要求第一节计划和计划工作第二节计划工作的基础第三节计划工作的常用工具和方法本章提要复习思考题第六章战略管理学习目的与要求第一节战略性思考第二节战略管理过程第三节公司战略第四节业务战略第五节职能战略第六节战略管理的新趋势本章提要复习思考题第七章有效的决策学习目的与要求第一节决策的性质第二节决策的种类第三节决策过程第四节定量决策技术本章提要复习思考题第八章组织工作基础学习目的与要求第一节组织的性质第二节组织理论的基石第三节组织设计的基本形式第四节机械组织与有机组织第五节职务设计第六节工作制的选择本章提要复习思考题第九章组织变革学习目的与要求第一节变革的基础第二节变革应考虑的因素第三节变革与压力第四节企业再造本章提要复习思考题第十章人力资源管理学习目的与要求第一节人力资源管理的意义第二节人力资源管理的基础第三节人力资源管理的获得与配置第四节培训与开发第五节考绩、晋升与报酬本章提要复习思考题第十一章管理与领导学习目的与要求第一节领导者与管理者第二节领导特性理论第三节关于人性的理论及有关新学说第四节关于领导方式的理论第五节现代情景理论第六节领导理论的新观点本章提要复习思考题第十二章激励学习目的与要求第一节激励的性质第二节激励与行为理论第三节激励技巧本章提要复习思考题第十三章沟通学习目的与要求第一节沟通概述第二节个人行为因素和沟通方式第三节组织沟通的类型第四节组织沟通的障碍及其改善方式第五节沟通的原则和方法本章提要复习思考题第十四章控制学习目的与要求第一节控制概述第二节控制的基本过程第三节控制的基本类型第四节有效控制的特征第五节控制技术和方法本章提要复习思考题第十五章创新学习目的与要求第一节企业家精神第二节创新理论第三节创新实践第四节创新技术列举本章提要复习思考题第十六章新世纪的管理学习目的与要求第一节国际管理第二节学习型组织第三节全面质量管理第四节新的生产率挑战本章提要复习思考题《管理学》（第七版）斯蒂芬·P·罗宾斯中国人民大学出版社2004年1月第1版目录Ⅰ篇绪论1章管理与组织导论谁是管理者什么是管理管理者做什么什么是组织为什么要学习管理本章小结思考题2章管理的昨天和今天管理与其他研究领域的联系管理的历史背景科学管理一般行政管理理论管理的数量方法理解组织的行为当前的趋势和问题本章小结思考题Ⅱ篇3章组织文化与环境：约束力量管理者：万能的还是象征性的组织文化环境本章小结思考题4章全球环境中的管理谁是所有者你持有怎样的全球观理解全球环境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理是否会由您担任全球性职务本章小结思考题5章社会责任与管理道德什么是社会责任社会责任和经济绩效以价值观为基础的管理管理的“绿色化”管理道德最后的思考本章小结思考题创业单元Ⅲ篇计划6章制定决策：管理者工作的本质决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者本章小结思考题7章计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当前面临的问题本章小结思考题8章战略管理战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型本章小结思考题9章计划工作的工具和技术评估环境的技术分配资源的技术现代计划技术本章小结思考题创业单元Ⅳ篇组织10章组织结构与设计组织结构的定义组织设计的决策常见的组织设计本章小结思考题11章管理沟通与信息技术理解管理沟通人际沟通过程组织中的沟通理解信息技术本章小结思考题12章人力资源管理为什么人力资源管理很重要人力资源管理过程人力资源规划招聘与解聘甄选员工培训薪酬与福利职业发展人力资源管理当前面临的问题本章小结思考题13章变革与创新什么是变革变革的力量变革过程的两种不同观点变革管理变革管理中的新问题激发创新本章小结思考题创业单元Ⅴ篇领导14章行为的基础为什么要了解个体行为态度人格知觉学习本章小结思考题15章理解群体与团队理解群体行为使群体转变为高效的团队开发和管理高效的团队本章小结思考题16章激励员工什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践：激励员工的一些建议本章小结思考题17章领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题创业单元Ⅵ篇控制18章控制的基础什么是控制控制为何重要控制过程控制的类别对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题19章作业及价值链管理作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题20章控制组织绩效组织绩效监控和衡量组织绩效的工具在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色本章小结思考题创业单元《现代企业管理》傅贤治轻工出版社2003年8月第一版目录第一章企业与企业制度第一节企业系统第二节企业制度第三节现代企业的法人治理结构第二章管理理论的演变与发展第一节管理学的产生第二节现代管理理论的主要流派第三节管理理论发展的新探索第四节管理的本质第三章计划与控制第一节计划工作的概念和作用第二节计划工作的类型第三节计划工作的基本程序第四节目标管理第五节控制原理和控制类型第六节控制的步骤和原则第七节控制的技术与方法第四章组织与激励第一节组织概述第二节组织结构设计第三节集权、分权与授权第四节激励第五章市场营销第一节市场营销学的基本认识第二节市场营销观念第三节市场营销环境第四节市场营销管理程序第五节市场营销策略第六章人力资源开发与管理第一节人力资源规划第二节人员的招聘与选拔第三节人员的培训与开发第七章新产品开发第一节新产品的概念与分类第二节新产品开发的原则与方式第三节新产品开发程序第四节新产品开发策略第八章生产管理第一节生产管理概述第二节生产组织形式第三节生产计划与控制第四节网络计划的优化第五节生产过程优化方法第九章质量管理第一节质量管理概论第二节质量管理常用方法第三节质量认证与质量审核第四节ISO9000族标准第十章财务管理第一节财务管理概述第二节财务分析第三节流动资金和短期负俩管理第四节长期投资与长期融资第五节成本分析与控制第十一章战略管理第一节战略管理概述第二节企业战略环境分析第三节企业内部条件战略分析第四节企业的竞争战略第十二章企业文化第一节企业文化概述第二节企业文化的内容和结构第三节国内外著名企业的企业文化探寻第四节企业形象设计----CIS第十三章企业信息管理第一节信息管理第二节管理系统和信息系统第三节管理信息系统第四节管理信息系统开发。
管理学原理与方法第七版第17章控制方法ppt课件
零基预算不受前一年度预算水平的影响
它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的 需要和用途，决定作业的取舍
根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务 的轻重缓急，对每项费用进行成本—效益分析和评 定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先 顺序
– 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
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预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
非预算控制
预算的形式（续）
以弹性预算为例说明预算编制步骤：
6.分析、评价， 考核预算执 行情况
5.编制预算
成本控制
其他控制方 法
1.选择业务 量的计量 单位
2.确定适用 的业务量范 围
企业的流动资产与流动负债之比 反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强
负债比率：
企业总负债与总资产之比 它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的
资金的比率关系
盈利比率：
企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系 反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度
能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏 灵活性和适应性 对费用的精打细算可能会偏离部门活动的本来 目的
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第十七章 控制方法
第一节 第二节 第三节 第四节
预算控制 非预算控制 成本控制 其它控制方法
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预算控制
非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制
成本控制
其他控制方 法
比率分析
单个地去考虑反映经营结果的某个数据， 往往不能说明任何问题
综合平衡的基础上编制而成的
管理学第十章控制宇控制过程——
管理学第十章 控制和控制过程
三、控制的过程
1、控制三部曲
制定控制标准 检查实际工作 采取纠正措施
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管理学第十章 控制和控制过程
2、控制过程 、
1）确定控制标准 ） 2）衡量实际业绩（成效） ）衡量实际业绩（成效） 3）进行差异分析 ） 4）采取纠偏措施 ）
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管理学第十章 控制和控制过程
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
2）同期控制
亦称同步、实时、事中、现场或过程控制， 亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织 活动开始以后而进行的指导和监督。 生产进度控制、 活动开始以后而进行的指导和监督。 （生产进度控制、学生 的家庭作业、临床） 的家庭作业、临床） a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作， a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的 监督是按照预定的标准检查正在进行的工作 实现；指导是管理者针对工作中出现的问题， 实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验 指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施， 指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作 人员能正确地完成所规定的任务。 人员能正确地完成所规定的任务。 b.同期控制的作用： b.同期控制的作用： 同期控制的作用 ①可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以保证计划的执行和计划目标的实现。 ②可以保证计划的执行和计划目标的实现。
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管理学第十章 控制和控制过程
适时控制
发生偏差及时纠正
特 征 值
UCL CL LCL 0
时间
管理学第十章 控制和控制过程
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适时控制
周三多《管理学》(第3版)-控制与控制过程课后习题详解(圣才出品)
第五篇控制第十四章控制与控制过程1．何谓控制？为什么要进行管理控制？答：（1）控制是管理工作的最重要职能之一。
它是企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。
控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进，而且，控制系统越完善，组织目标就越易实现。
（2）管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：①环境的变化完全静态环境是不存在的。
企业外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求企业对原先制定的计划，从而对企业经营的内容作相应的调整。
②管理权力的分散只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的劳动。
时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。
由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。
这便是企业管理层次形成的原因。
为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。
因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。
企业分权程度越高，控制就越有必要。
每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。
③工作能力的差异即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。
这是由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。
完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。
然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。
某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。
因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。
2．控制有哪些类型？不同类型的控制有何特点？答：根据不同的划分依据，控制可分为不同的类型，其划分种类及特点如下：（1）根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分为：①程序控制。
《管理学》控制与控制过程知识点以及考点详解含试题及答案
第十七章控制与控制过程名词解释1.控制★★★：控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。
控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。
在企业实际经营中，由于环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异等客观因素，人们在执行计划的过程中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象，那么为了保证企业实际作业动态与计划相一致，就必须要依赖控制职能及时发现偏差，找出偏差原因然后就正偏差，或者及时调整计划，以便经营活动有序进行。
2.程序控制★★★：程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。
在企业生产经营中，大量的管理工作都属于程序控制的性质，如计划编制程序、信息传递程序等都必须严格按照事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。
3.跟踪控制★★★：跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。
在企业生产经营活动中，税金的缴纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。
4.自适应控制★★★：自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准值Z是过去时刻已达状态的函数。
也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。
在企业生产经营中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。
他们往往要根据过去时刻企业所处的外部环境和内部已经达到的状态，凭自己的分析、判断、经验、预感作出重大的经营决策，是企业适应外部环境发生的变化。
5.最佳控制★★★：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。
在企业生产经营中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。
例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路径控制运输路线等。
6.预先控制：预先控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。
控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
为了保证经营过程的顺利进行，管理人员必须在经营开始以前就检查企业各项资源在质和量上都符合经营要求。
管理学-控制与控制过程PPT课件
一、控制的含义
控制就是检查实际工作是否按既定的计划、 标准和方法进行，从而发现偏差、分析原因、 进行修正，以保证组织目标实现的过程。
控制与计划密切相关，计划是控制的前提， 控制是实现计划的重要手段，控制的实质是使 实际与计划保持一致。
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二、控制的必要性
1.外部环境的迅速变化“计划赶不上变化” 2. 内部环境的复杂性 3.管理者指挥的失误 4.工作过程失误 5.授权的影响
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三、纠正偏差
1.找出偏差产生的主要原因 2.明确纠偏对象 3.采取矫正措施：纠偏；调适。 4.落实奖罚制度 5.注意问题： 考虑对原有计划实施的影响 消除组织成员对矫正措施的疑惑
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第三节 有效控制
1.客观控制； 2.适时控制； 3.适度控制； 4.弹性控制。
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一、确定标准
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点 （三）制定标准的方法
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二、衡量绩效
1.差异分析形式 与标准比 与同行比 与历史比 2.差异分析方法 图式、表式、图文并茂
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3.分析内容 分析偏差的严重程度 偏差可能产生的影响 造成偏差的原因：
计划本身不合理； 执行过程发生了偏差； 计划与现实环境不一致。
能了解现成的第一手资料，能快速解决问题 范围较窄，主要在作业层 效率受管理者个人能力、经验的影响 工作者容易产生心理压力 （3）反馈控制
对已经产生的结果分析、比较、测量和评价， 采取措施，矫正以后活动，避免再出现问题。
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四、控制系统特征
施控者、受控者、施控作用过程和反馈作用过程 等构成 ；
（1）前馈控制 是对输入要素的控制。
现场控制
输入
执行过程
管理学原理：控制与控制过程
二、控制的必要性
环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异
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三、控制的目的
①限制偏差的累积； ②适应环境的变化。
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四、控制的类型
按确定控制标准方法： 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 按时机、对象和目标： 预先控制 现场控制 成果控制
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控制类型比较分析
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控制与控制过程
第一节 控制原理 第二节 控制的要求 第三节 控制过程
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第一节 控制原理
一、控制概念
控制是保证组织计划与实际运行状态动态 适应的管理职能。 控制工作就是按照计划标准，衡量计划的 完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确 保计划目标的实现，或适当修改计划，使 计划更加适合于实际情况。 控制工作使管理工作成为一个连续的循环 过程。
类型 优点 缺点
①可防患于未然；②适用 前提条件较多。大量准确可靠的信 于一切领域中的所有工作； 息；计划行动过程清楚了解；计划 预先 ③不针对具体人员，不会 行动本身的客观规律并要随着行动 控制 造成心理冲突，易于被职 的进展及时了解新情况和新问题。 工接受并付诸实施。
具有指导职能，有助于提 现场 高工作人员的工作能力和 控制 自我控制能力。 为进一步实施预先控制和 事后 现场控制创造条件，实现 控制 良性循环。 ①容易受管理者的时间、精力、业 务水平的制约；②应用范围较窄； ③容易形成心理上的对立，损害被 控制者的工作积极性和主动精神。 在实施矫正措施之前，偏差业已产 生。
①亲自观察 ③召开会议 ②分析报表资料 ③抽样调查。
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三、鉴定偏差并采取矫正措施 1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中 应注意：
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1、组织外部环境和内部条件的变化； 2、管理权力的分散； 3、工作能力（组织成员的素质）的差异。
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二、控制的对象
美国著名教授罗宾斯通过对一般组织的管理活动 的研究，将管理控制的内容归纳为以下五种： 1、人员 2、财务 3、作业 4、信息 5、组织的整体绩效
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三、控制的类型
NASA中负责此项目的管理，对望远镜制造过程中的细节根本不关心。 事后NASA中的一个调查委员会的负责人说：至少有三次明显的证据说明 问题的存在，但这三次机会都失去了。
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破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项 试验:他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在中 产阶级社区，一辆停在比较杂乱的街区。他把停 在杂乱街区的那辆车牌摘掉，顶棚打开，结果一 天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那 辆过了一星期还安然无恙。后来，詹巴斗用锤子 把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几 个小时，它就不见了。
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3、成果控制
是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后， 对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
内容：包括财务分析、成本分析、质量分析 和职工成绩评定等内容。
是最常用、最传统的控制类型。
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控制类型比较分析
类型
优点
缺点
①防患于未然；避免损失 前提条件较多。
预先 控制
②适用于一切领域中的所 有工作；
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破窗理论
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯林依托这项 试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为： 如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇 窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性 的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些 破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种
公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
第五篇 控 制
第十六章 第十七章 第十八章
管理信息 控制与控制过程 控制方法
开篇案例：
1990年，经过15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜终 于发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主 镜片存在缺陷。结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有更好的控制，这些完全可以避免的。镜 片的生产商使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。同时 进行检验的一种校正装置没有设置好，但是没有人发现这个错误。其实 这一次没有时间上的压力，而有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。
控制标准是通过学习过去的经验而建立起来的。
最佳控制
控制标准是某一目标函数的最大值或最小值。
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古代故事
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底 哪一位最好呢？
扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一 般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去， 只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之 时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于 本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都 看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
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控制的类型
输入
过程
输出
前馈控制 预测问题
同期控制
当问题发生 时对其进行
纠正
反馈控制
问题发生后 加以纠正
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（二）按时机、对象和目标
分为三类：预先控制、现场控制、成果控制。
1、预先控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，以避 免预期问题的出现，是最理想的控制类型。
控制的内容：检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。 包括设备的维护保养、岗位培训、各项规章制度。
为进一步实施预先控制和 在实施矫正措施之前，偏差已经产
事后 现场控制创造条件，实现 生。结果导向会导致管理者行为的
控制 良性循环。
扭曲。
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• 结论：事后控制不如事中控制，事中控 制不如事前控制。但在很多情况下事后 控制是唯一可用的控制手段。
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信任固然好，监控更重要. ——列宁
信任和控制并不完全对立，事实上可能存 在没有信任的控制，但绝对不存在没有控 制的信任。
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第十七章 控制与控制过程
第一节 控制原理 第二节 控制的要求 第三节 控制过程
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6
第一节 控制原理
一、控制的概念和必要性
控制是保证组织计划与实际运行状态动态 适应的管理职能。
预先控制是一种预防性控制； 其关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动—提前防范； 其难点在于要对未来的情况做出科学的预测。
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2、现场控制
是指企业经营过程开始以后，对活动中 的人和事进行指导和监督。是经济有效的方 法，往往由组织中的基层管理者来承担。
现场控制有两种主要职能：监督和指导。 监督：是确保下属按既定的标准进行，从 而完全任务。 指导：对工作中出现的问题，进行纠正偏 差的活动。
③对事不对人，不易造成 正面冲突，易于被员工接 受并付诸实施。
大量准确可靠的信息；计划行动过 程清楚了解；计划行动本身的客观 规律并要随着行动的进展及时了解 新情况和新问题。
现场 控制
具有指导职能，可以提高 ①容易受管理者的时间、精力、业 工作人员的工作能力和自 务水平的制约；②应用范围较窄； 我控制能力。 保证本次活 ③容易形成心理上的对立，损害被 动尽可能少的少发生偏差。 控制者的工作积极性和主动精神。
控制工作是按照计划的标准，衡量计划的 完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确 保计划目标的实现，或适当修改计划，使 计划更加适合于实际情况。
控制工作使管理工作成为一个连续的循环 过程。
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控制的必要性
“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得 非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是 这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保 证管理者追求的目标一定能达到”
按确定控制标准方法： 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制
按时机、对象和目标： 预先控制 现场控制 成果控制
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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（一）根据确定控制标准Z值的方法，分为
程序控制:
控制标准是时间的函数。Z=f (t )
跟踪控制:
控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数。
z = f (w) 自适应控制