高校人事制度改革探索罗中枢

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德国的教师聘任
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50·15万·6=4500万（美元） 50人中，最后只有4位升为副教
授？
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（五）教师的评价
一是学生评价。 二是自我评价。 三是外部评价。 对教师最全面最严格的考核评价是升等晋级的评
价，尤其是晋升职称的评价。 真正高水平教授的评价标准是：国际会议上要有
声音（主题发言），国际期刊上要有论文（编 委），国际组织上要有地位（任职），国际奖 项上要有名次。
教师和人才。 一流的大学依靠一流的教师, 一流的
教师成长于一流的环境，而一流的 环境得益于一流的管理。 16
大学管理的精细化、专门化和职业化
马丁·特罗：随着学校规模的扩大及 功能的复杂化，大众化高等教育不仅需 要行政管理人员与教学脱离、成为专职 的人员，而且为了缓解财政压力、实现 有效管理，高校需要任用越来越多的管 理专家，如系统分析学家和规划预算专 家，通过理性的大学管理，提高高等教 育的产出效益。
要把高等教育搞上去，就必须构建现代大学制度环境 、更好地履行大学的功能和使命。建立符合现代大学 制度要求和具有自身特色的高校人事管理制度是关键 。
高校推进人事制度改革，就是要按现代大学制度来办 大学，按办学规律来办大学，推进中国由教育大国向 教育强国转化，由人口大国向人口强国转化，由传统 经济社会向现代经济社会转化。
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（六）开放型的学术市场
高校人事制度改革探索
2012年11月
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主要内容
一、高校人事制度改革的意义 二、著名大学人事制度的主要特点及启示 三、积极而稳妥地推进高校人事制度改革
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一、高校人事制度改革的意义
中国的经济发展和转型靠科技，科技靠人才，人才靠 教育；中国的崛起和民族复兴靠人才，人才靠教育。 高等教育是作为科技第一生产力和人才第一资源的重 要结合点 。
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（四）教师的选聘和晋升
任何学校都面临四个基本问题：谁来学 ？谁来教？教什么？如何教？
解决好“谁来教”的问题，也就可名 高校把教师的选聘看作办学的最重要的 事情，严把“ 入口”，宁缺勿滥。
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新华网华盛顿2011年2月12日电 美国亚拉巴马大学亨茨维尔分校2 月12日发生一起枪击事件，造成３人死亡，另有３人受伤。嫌疑人 是该校的一名生物系女教师，她申请终身职位，但在当天下午生物 系教员会议上获悉申请被拒后开枪。
大学之“大”，因有“大家”而谓大，因 有“大师”而谓大，因有“大学生”而 谓大，因大爱有容而谓大。
高校人事制度改革的宗旨
人才积聚的质与量，将最终决定大学的 质量和水平，人事制度改革是大学所有 改革的核心。
我国大学与西方著名大学相比，最大的 差距在制度环境、尤其是人事制度环境 方面。
人事制度的设计与变革，关乎大局，牵 一发而动全身。高校人事制度改革的宗 旨，是形成尊重人才、吸引人才、激励 人才、用好人才的制度“软环境”。
“专家治校”的“专家”，指在各方面 精通某一事物、某一领域的专门人才， 而不仅仅指一般的“学科专家”，更多 的是指专业的、职业的“管理专家”。
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一个大学的学术氛围怎么样，在很大 程度上取决于行政氛围
西方大学董事会的第一件重要事情 是什么？寻找和选出大学校长。有 了校长，很重要的事情是什么？找 到能干的助手（副校长和人力资源 部部长、国际合作部部长等），有 了这些管理骨干，就可以找到好的
福斯特：“一所大学的 精神所在，是它要特别 对历史和未来负责—— 而不单单或者仅仅是对 现在负责。”
怀尔斯（ ）
约翰·纳什( )
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大学的“精神”在哪里？
对精神的追求，对自由的追求，对独 立的追求，对真和善的追求，对学 术的尊重、对人才的尊重、对人的 尊重，积极有效地解决所在世界面 临的问题，对历史和未来负责。
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二、著名大学人事制度的主要 特点及启示
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“范式”的转换
“范式”转换不是简单的追赶，不是修 修补补，而是涉及思想解放、价值追求、 结构改革、模式创新等全方位的变化， 包括学术与行政的治理、教职工队伍结 构和管理制度、运行机制和环境等。
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（一）队伍结构
宾夕法尼亚大学： 2003年，全日制本科：1.1万人，研究生1.1万人，常任教
师2415人，助理教师1910人，教辅人员4463人，管理 人员5594人，其他人员8902人。 2010年，全日制本科: 1万人，研究生1万人，常任教师 2528人，助理教师1671人，教辅人员2308，管理和其 他人员16300人。
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（二）教授治学、专家治校
“学术”：“有系统的、较专门的学问 。” 学术就是以道御术。学术权包括学 术规范权；学术评价权；学术资源配置 权。
学术权力归教师，即归教授群体和学术组织, 避免以 行政权威压制学术权威、以行政权力代替学术权力、 以行政管理代替学术管理等现象。
教授治学就是要充分利用教师群体智慧治理学科、学 术、学术队伍以及教风、学风、教学等。
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非学术方面的事情，包括财务、设备、 后勤、校友工作、信息技术、校园规划 和建设、公共关系、筹集资金、资源开 发、学生就业渠道拓展等等，都交给在 相应方面内行的“管理专家”，由行家 里手来管理大学行政事务。
“行政”：通过对人、财、物、时间、 信息的优化配置，通过计划、组织、指 挥、控制、协调、监督等方式，实现预 定的任务，并达到应有的效果。
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学术方面的事情：教学、研究以及直接与之相关的各 种事情，如学科建设、教学计划制定、课程设置、教 学内容研讨、教学评估、学位授予标准的把握、学术 规则确定、研究基金的申请、课题研究、学术评价、 教师资格的标准设定等等。
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（三）人力资源管理的两大系统
拥有学术权的主体——教师，从管理体系上说 是由独立于学校人力资源部的一套系统来管理 的，教师的聘用、考核评价、工资待遇、升等 晋级、解聘等管理权，几乎都在学院和系，由 校长和教务长（）领导。
学校人力资源部一般由一名执行副校长协助校 长分管，只负责除教师之外的其他职员的聘用 、考核、晋升、工资管理以及所有教职工的培 训、福利和档案管理，不管教师的聘用、晋升 、工资和考核。