房地产开发企业的战略发展

试论房地产开发企业的战略发展

摘要：我国房地产业仍将保持20年左右的快速发展阶段，但房地产开发企业竞争非常激烈，市场集中度正逐步提高，因此，要对企业发展战略进行准确定位并改善战略支撑体系。

关键词：房地产；开发企业；战略发展

我国的房地产开发企业正处在这样一个挑战与机遇并存、发展与制约共生同在的历史时刻。虽然，从2010年到2011年两年之间国家出台多种严厉的调控政策，2012年针对房地产行业的宏观调控似乎还远未结束，但2011年我国房地产开发投资额仍达到了61740亿元，比2010年增长27.9%，房屋施工面积507959万平方米，比2010年增长25.3%。在房地产行业结构和利益分配格局发生重大改变的今天，正确分析企业内外部环境从而制定适合自身的发展战略并加以实施，才有可能使房地产开发企业生存、发展、壮大。

一、房地产开发市场发展前景

据联合国研究数据显示，发达国家在经济起飞期都存在一个房地产快速增长期，时间大约为20-30年。目前中国的房地产正处于发达国家所经历的房地产业高速发展期。

据国家统计局统计数据：2011年，我国人均gdp达到35083元，扣除价格因素，比2002年增长1.4倍，年均增长10.1%。按照平均汇率折算，我国人均gdp由2002年的1135美元上升至2011年的5432美元。2010-2020年，经济增长相对“十一五”期间有所放缓，

但仍将保持在7%左右。预计2030年左右中国人均gdp将达到

8000-10000美元，实现翻两番的目标，这些数据说明了我国房地产业仍将保持20年左右的快速发展阶段。

二、房地产开发企业战略发展的竞争环境分析

政府、银行对于土地及资金的紧缩增大了房地产企业的生存压力，企业对于优质人力资源、高资质施工企业等资源竞争激烈。

在国家政策引导下，住宅的市场供给结构出现层级划分，保障性住房比重加大，住建部发布2012年1-5月全国保障性住房统计数据。前5月，全国已新开工保障性安居工程346万套，开工率为46.4%，基本建成206万套，竣工率为59.5%。完成投资3895亿元。由此将引起房地产企业改变原来的单一商品房开发的经营模式，保障性住房开发成为房地产市场竞争的一部分。

房地产行业作为一个资金密集型行业，土地出让方式变化，银行放贷紧缩，市场不活跃使得资金流转周期变长，多种因素下使得进入房地产业的资金门槛日益提高。但对于资金充裕的外行业企业或外资进入的技术门槛较低，在房地产较高的投资回报率下，不同渠道目前仍存在大量伺机进入者；

从替代产品而言，新商品房的几类替代品中保障性住房及活跃的二手房市场将对新建商品房产生巨大的替代作用，大城市内的租赁市场份额将会逐渐增大，新建商品房市场空间将被压缩，房地产开发企业竞争强度加大。

房地产业现有竞争非常激烈，市场集中度正逐步提高，未来市场竞争将分化为两级企业内部的竞争，一部分为大企业间竞争，主要提高自己的市场份额，形成更高的市场控制力为目标；两一部分是小企业间优胜劣汰的竞争，这些企业竞争以求得生存为目标。

三、房地产开发企业发展战略定位及支撑体系改善建议

1.发展战略定位

（1）盈利模式。房产开发型主要是指通过房产建设开发及销售回收投资的盈利模式，物业设计和成本控制环节对利润有较大影响。首期投入较大，项目中期逐渐实现资金平衡，项目后期会有大量现金流入，其建筑规划、成本控制、市场研究、销售控制是核心能力，是当前内地房地产企业主要的运作模式，随着市场的发展，这种模式会更趋专业化。

（2）产品定位。对于房地产行业住宅产品，其产品种类已经有中低档住宅、高档住宅、别墅、经济适用房等数种，不同类型产品的市场吸引力也是截然不同的。一般来讲，一类产品的市场吸引力可以用市场规模（销售额）、市场成长性（销售额增长率）、盈利性（盈利能力）和市场竞争程度（平均售价的累计增长率）来度量。

根据不同的评价指标对住宅细分产品市场吸引力影响程度的不同，可以分别对其设置不同的权重，综合考虑以上对几种主要的住宅细分产品的定性分析，并参考加权平均后的打分结果来看，中档住宅市场吸引力水平最高，是住宅产品中应重点考虑投入的对象；

高档公寓赢利性较好，可以适当投入；别墅和低档住宅应谨慎考虑进入。

（3）区域定位：房地产行业发展区域目前主要集中在我国东部地区的环渤海经济圈、长三角经济圈和珠三角经济圈，这些地区的投资占全国77.48%的份额。

一般来讲，一个城市的吸引力水平是指一个城市吸引新的房地产开发商来开展业务的程度。而决定一个城市吸引力水平的城市定位评价指标体系可以分解为四个方面的因素：城市竞争力、市场规模、市场潜力和市场风险。综合这四个因素的得分，再经过加权平均后，可得到每个拟评价城市的总分，加总分由高到低排序后，得分高者即为可优先选择的区域。

2.发展战略支撑体系改善

（1）改善组织。组织结构的设计思路应该是以战略为导向，结合企业所采取的经营模式和发展阶段，选择适合企业自身特点的组织结构。组织结构调整方向是设立相关部门等职能工作。组织管理首先应进行组织结构调整，对部门职责和岗位职责重新进行更为清晰的界定。

（2）改善流程。根据战略发展规划，应建立与战略、组织、人力资源发展相适应的运营流程体系。应以战略管理流程为核心，形成投资决策管理、人力资源管理、计划预算管理、规划设计管理、建筑施工管理和销售管理六个核心管理流程，这是房地产企业管理

体系建立的重要保障。

（3）改善人力资源管理体系。人力资源规划的重点在于设计能够适应战略发展的人才结构，为新业务的发展构建人力资源平台。根据战略规划，人才结构需要进行调整。作为战略的基本支撑，开发企业需要建立相对完善的人力资源管理体系。

参考文献：

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[3]马英娟李相贤：甘肃中小房地产企业发展战略调整对策分析——以兰州企业为例[j].长江大学学报：社会科学版，2012，（1）.