房地产开发企业的战略发展
房地产行业的房地产开发策略
房地产行业的房地产开发策略在快速发展的时代背景下，房地产行业作为一个重要的经济支柱，面临着诸多挑战与机遇。
随着市场需求的变化和政策调控的不断深化，房地产开发企业需要制定科学合理的开发策略，以应对日益复杂的市场环境。
本文将探讨几种有效的房地产开发策略。
一、市场调研与分析在制定开发策略之前，深入的市场调研与分析是至关重要的。
企业需要了解目标市场的需求，包括：1.人口统计：分析目标区域的人口规模、年龄结构、收入水平等基础数据。
2.市场需求：结合当地的经济发展状况，评估住房、商业用房和其他物业的需求。
3.竞争分析：研究竞争对手的项目，了解其价格、产品定位及市场表现，以避免重复开发和资源浪费。
通过系统的市场调研，企业能够确定最具潜力的开发区域和项目类型，为后续开发打下良好的基础。
二、科学的选址策略选址是房地产开发成败的关键因素之一。
开发企业在选择项目地点时，应考虑以下几点：1.交通便利性：交通条件直接影响房屋的吸引力，良好的交通网能够提升项目的价值。
2.配套设施：如学校、医院、商业中心等的配套建设，直接关系到项目的居住体验和生活便利性。
3.政策导向：关注政府的城市发展规划及政策，选择符合政策导向的区域进行开发。
只有在综合评估以上因素后，企业才能选择出一个具备良好发展前景的项目地点。
三、产品多样化随着消费者需求的多样化，房地产开发企业需要采取产品多样化策略，针对不同客户群体推出相应产品。
这包括：1.住宅产品：根据家庭结构变化，开发不同面积、户型的住宅，满足刚需、改善性需求以及投资需求。
2.商业物业：开发商业综合体、写字楼、购物中心等，满足消费者多元化的购物和办公需求。
3.生态住宅：结合生态、环保理念，开发绿色建筑，吸引对生活品质有高要求的客户。
实施产品多样化战略，能够有效扩大市场覆盖面，提高市场竞争力。
四、合理的资金筹措和风险管理在房地产开发过程中，资金的合理筹措和风险管理至关重要。
企业可以采取以下措施：1.多元化融资渠道：结合银行贷款、证券融资、私募基金等多种方式进行融资，降低资金成本。
大型房地产企业发展战略规划
大型房地产企业发展战略规划房地产行业是国民经济的支柱产业之一，对于一个大型房地产企业来说，发展战略规划是至关重要的。
在全球经济环境不确定性增加的情况下，如何制定合理的发展战略规划，提升竞争力，实现可持续发展成为了房地产企业的当务之急。
一、定位准确，规划明确要制定一套合理的战略规划，首先需要对企业的定位进行准确的界定。
房地产企业可以选择定位为开发商、运营商还是综合服务商，还是综合服务商，甚至是跨行业的多元化企业。
通过清晰明确的定位，有助于企业明确发展方向，确定市场定位，从而形成特色经营，提高核心竞争力。
在确定定位的基础上，企业还应制定长期发展目标和中期发展目标。
长期发展目标通常是指企业的愿景，即企业希望成为何种规模、品牌和竞争力的企业，在行业中取得何种地位；中期发展目标是指在一定时期内，企业希望达到的规模、销售额、市场份额及利润等指标。
通过设定明确的目标，有助于企业建立科学的战略规划，明确发展方向。
二、以市场为导向，开拓市场空间在市场经济环境下，市场需求是企业发展的基础和动力。
大型房地产企业应以市场为导向，准确把握市场需求，开拓市场空间。
首先，在市场调查和分析的基础上，确定目标市场，明确市场需求，找准企业的核心竞争力和差异化竞争优势。
通过准确把握市场需求，大型房地产企业可以在开发项目、产品设计等方面做出合适的调整，提供符合市场需求的产品和服务。
其次，大型房地产企业应注重品牌建设，提高品牌知名度和美誉度。
品牌是房地产企业在市场竞争中最为重要的资源之一，企业需要通过品牌塑造来传递企业的核心价值观和文化，提升品牌认知度和美誉度，从而获得市场竞争中的优势地位。
最后，大型房地产企业要注重创新，不断拓展产品和服务的边界。
市场需求的变化是不可避免的，企业需要时刻关注市场变化，不断创新，提供符合市场需求的新产品和服务，以保持市场竞争力。
三、提升企业综合实力，不断完善管理体系房地产企业的发展需要具备强大的综合实力和完善的管理体系。
房地产企业发展的16种战略
---------------------房地产企业发展的16种战略本文节选于我的毕业论文《房地产企业营利模式研究》，稍有改动。
任何企业都是在时间和空间两个维度上运行着，房地产企业也不例外，其营利意义上的时空维度就意味着满足人类多层次住房需求。
农业文明时代，住宅产品生产者就是自身产品的需求者，没有商品交换，没有产品的社会性，不需要也不可能跨越时间和空间去满足他人需要；工业文明时代，住宅产品变成商品，扩大了人们的经济交往范围。
房地产企业投人资本进行商品房生产，资本是一种时间的等待，就是牺牲当前的消费，投资于长远的利益。
此外，为实现商品价值，需要通过市场来跨越商品生产者与商品消费者之间的时空距离。
因此房地产企业战略推进史也就是时间和空间两个维度上的进化过程。
从规律上讲，时间推移最为显性的特征就是表现为事件的周期性。
从周期角度对企业发展进行研究的第一人要数美国人伊查克· 爱迪斯，他曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。
并写了一本书，书名就叫《企业生命周期》。
他把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
其实，在时间周期的研究范畴下，经济周期、政策周期、行业周期、企业周期、项目周期也是有很大空间的研究领域，简单地从企业应对策略角度考虑，主要可以分为顺周期而动和逆周期而动两种模式选择。
当然，企业所处的大环境——产业也有其生命周期，结合房地产行业发展的特征，本文将行业生命周期划分萌芽、起飞、成熟和重新整合四个阶段。
其中房地产行业发展的不同阶段与不同资源的整合模式也就形成了如图不同的房地产企业战略推进模式。
此处将两者结合是出于前面论述的统一性，就其原由我的毕业论文第二章“战略框架下的营利模式分类”中详细地论述到了房地产企业的核心竞争力，其集中体现在资源和能力两大要素组合与配置。
而能力是一个经验的积累过程，能力的释放还需要最终作用在资源实体上，因此房地产行业不同的发展阶段，企业营利要点和战略的推进其关键就集中于资源的整合。
房地产发展规划房地产集团的战略目标
房地产发展规划房地产集团的战略目标第三章房地产集团战略规划二、房地产集团的战略目标1 战略指导思想房地产集团战略指导思想：以投资最大化为指导，以进入行业500强为目标，以“一主两翼”型投资格局为导向，以全面提升企业核心竞争力为动力，推动房地产集团健康、快速、持续的发展。
房地产集团战略指导思想具备以下含义：投资理念：投资价值最大化。
房地产集团战略根本出发点是以投资价值最大化，从而实现股东利益最大化；在未来的产业选择及业务组合的战略制定中，必须以此作为基本原则。
投资价值并不单指投资回报，企业发展必须考虑短期利益同长期利益的相结合，追求总体回报的最大化而非单一的财务收益最大化。
战略目标：中国房地产业500强。
实现收入70亿利润11亿的财务目标，进入500强不是企业的终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标。
业务架构:“一主两翼”型投资格局。
随着集体一系列经营性资产的产生，业务定位进入到“房地产开发为主，汽车制造与现代传媒为并行”的“一主两翼”型格局。
逐步实现房地产开发业务、资产经营业务、基础设施投资业务三个方面的业务组合，在分散风险的同时建立持续发展能力。
工作重点：全面提升企业核心竞争力。
通过时间，全面提升房地产集体在投资决策、项目策划、规划设计、工程管理、资本运作、人力资源方面的能力。
形成高效、强有力的投资决策能力；产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平，形成初步完善的产品体系；具备高效的资本运作能力；形成行业优秀人力资源的高地。
2 集团未来三年的战略目标房地产集团未来战略目标是：成为以房地产为核心主业的企业集团，进入中国房地产500强。
要实现如上的战略目标，结合房地产行业以及房地产集团的发展趋势保守估计，房地产业务在应实现利润总额11亿元，收入约70亿元。
进入500强不少企业终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标，它具有全局性、长远性、竞争性、纲领性四个特性。
房地产企业的发展战略
加强品牌营销和市场拓展
企业应注重品牌营销和市场拓展，提 升品牌知名度和影响力，扩大市场份 额。
加强合作伙伴关系
企业应积极与优秀的合作伙伴建立长 期稳定的合作关系，共同推动业务发 展。
THANKS
感谢观看
房地产企业的发 展战略
汇报人： 日期:
目录
• 引言 • 房地产市场分析 • 发展战略制定 • 核心能力建设 • 风险管理措施 • 发展前景展望
01
引言
背景介绍
当前房地产市场发展情况
随着城市化进程的加速和居民对居住条件的需求提升，房地产市场呈现出持续 增长的趋势。然而，市场波动性较大，需要企业具备敏锐的市场洞察力和灵活 的发展策略。
竞争格局分析
பைடு நூலகம்
市场份额
我国房地产市场竞争激烈，不同企业之间的市场份额差异较大， 部分龙头企业占据较大比例的市场份额。
品牌竞争
品牌竞争是房地产市场竞争的重要方面，拥有良好品牌形象的企业 更容易获得消费者的认可和信任。
营销策略
房地产企业的营销策略也是竞争的重要方面，包括产品定位、价格 策略、促销活动等。
合作伙伴关系
与优秀的合作伙伴建立长 期稳定的合作关系，共同 开拓市场。
市场拓展战略
01
营销策略制定
02
03
04
品牌营销：通过品牌营销，提 高企业的知名度和美誉度，吸
引更多潜在客户。
渠道拓展：多渠道销售模式， 提高产品的覆盖率和市场占有
率。
促销策略：制定有针对性的促 销策略，刺激消费者的购买欲
望。
04
烈。
市场需求分析
刚性需求
随着城市化进程的加速和人口增 长，刚性住房需求持续增加，特 别是在一线城市和部分热点二线
房地产开发企业的战略转型
战 略 的 系 统研 究 ， 分 析 诸 多 一 线 企 在 业 战略规划及最新动态的基础上 ， 我 们发现 ， ２ ０ 年三季度开始 ， 多 从 ０８ 许
一
铿。 外 “ 另 中国 房地 产 百 强 评 选 ” 的其
实就 是企 业 的综合 竞争 力。
线 企 业 开 始 调 整 或重 新 制 订 新 的战
房企 的竞争力
既 然企 业 战 略及 商业模 式 、 开发 模 ｊ 使 企 业获 得 持久 竞 争 优 势。因此 ， 们 在 我 开发企 业的 竞争力问题 。 竞 争力 、 心竞争 力、 争 优 势、 核 竞 综１ 等 词汇 始 终 以很高 的频 次 出现 于各 类 文Ｉ 清彼 此之 间 的关 系并 能恰 当表 达 的并 不
查验 证 和修 订创 新工作 ， 保形成 战 略 确
略。 战略 规 划上 呈现 出新 的动 态 ： 在
管理的闭环式系统。圜
（ 文节选 自中 本 房协 经营管理委员会 与 兰德咨询联 合发布 《 地产开发企业 经 房
三项 选择 和结构 平衡
传 统 的 战 略 制 定 过 程 是 ， 进 行 先
项战略的前提是要做好 “ 结构平衡” 。
大 多数 房企 都 具有 “ 三多” 征 ： 特
ｉ
在 多个 城 市 ， 时运 作 多个项 目， 同 而且
项 目类型 多样化 。 类企 业普遍 存 在 的 这
自２ １年 以来． 多一线企 业都 在积校渫求转 型并加 快了转型速 度： ００ 许
一 一
战略 无 外 乎 以下几个 方面 ： 资本 运营 战
略； 资源整合或资源配置战略： 内部资
源 和外 部 资源 ， 形资 源和 显性资 源 ； 隐 土地 储 备 战 略 ； 人 治理 与 管 理 提 升 法
新形势下房地产企业的发展战略
、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
我 国房 地 产 市 场 的发 展 概 况
１ ９ ９ ０年 ，国务院颁布 ５ ５号令 《 城镇国有土地使用权出让 和 转让暂行条例 》 和 《 外 商投 资 开发 经 营成 片 土地 暂行 管 理 办 法》 ，承认 土地交易的合法性 ，我 国房地产商品化正式走上 了历 史舞台。 １ ９ ９ ２年 ，邓小 平 同志南巡 讲话 ，伴随市场经济在全国的开 展 ，房地产行业在各行业中一枝独秀 ，房地产市场开始全面发展。 １ ９ ９ ８年 ，福利分房被取消 ，意味着居 民以后 的新 住房都 要 到商品房市场上去购买。房地产行业逐渐成为经济增长的新推力 。 ２ ０ ０ ２年 ，国家 出台一系列 的规范 性政策 ，整个 房地产行 业
一
。
．
２ ０ ０ ８年 ，国际性的金融危机 爆发 ，为刺激 经济 复苏 ，国家 ３ 、人 口老 龄 化 的 不 断 凸显 启动 ４万亿元投 资规模来 加大基础设 施建设 ，以及银行 降息和 截至 ２ ０ １ １年底 ，我 国６ Ｏ岁及 以上老年人 口达 １ ．８ ５亿 ，居 国家促进房地产业发 展的其他 措施都促进 了房地 产业 的再一 次 世界首位。预计到 “ 十二五”期末 ，全 国老年人 口将增加 ４ ３ ０ ０ 发展 。金融危机之后 房价 的上 涨 比例更 是超过 了历史上 累计 的 多万 ，达到 ２ ．２ １ 亿 ，届时 ８ ０ 岁及 以上的高龄老人将达到 ２ ４ ０ ０万 ， 增长率 。 ６ ５岁以上空巢老人将超过 ５ １ ０ ０万。到 ２ ０ ２ Ｏ年更增至 ２ ．５亿人 。 为应对房价的不 断上涨 ，从 ２ ０ ０ ９年开始 ，我 国房地 产市场 人 口老龄化的趋势 已经非常 明显 ，这 就要求我们 房地产 企 进 入调控时期 。 业针对住房需求 结构 的变 化做出相应 的调整。但是 ，国内暂 时 ２ ０ １ ３年 ２月 ２ ０ Ｅ ｔ ，国务 院常 务 会议 确 定 了五 项 加 强 房 地 产 还 没有 针 对 性 的 老 年人 住 宅 建 设 规划 。 市场调控 的政策 措施 ，即 国五条。会 议不仅再 次重 申坚持执行 这将是房地产行业未 来的蓝海 。能设 计营销适 合老年人 居 以限购、限贷为核 心 的调控 政策 ，坚决 打击 投 资投机 性购 房 ， 住 的住宅、小 区将 为各房地产 企业发展带 来新 的生 机。这就要 还在继 ２ ０ １ １ 年之后再次提出要求各地公布年度房价控制 目标 。 求各房地产企业针对 老年人 的生活习惯 、要求 为其设计 适合老 目前 ，我 国商 品 房 价 格 居 高 不 下 ，国 家 采 取 了 相 应 的 宏 观 年 人 的 居住 环境 、养 老处 所 。 调控办法 ，控制 了房 地产项 目运作 中最基 本 的土地和资金 。在 人 口老龄化为房地产行业带来新 的商机 。 这样的大环境下房地 产企业 的可持续发 展 ，找准未来 和制定 战 三 、房地产企业的战略选择 略 都 是 必不 可少 的 。 相对于差异化 战略和成本 领先战 略，本文 认为 ，房地 产企 业 应 当采取 创 新 战略 。 二 、房 地产 市 场 面 临 的 新情 况 １ 、将 原 先 的 以住 宅 地 产 为 主 的业 态 发 展转 变 为 多 元 化 业 态 １ 、 中 国经 济 增 长从 快 到 好 改革开放后 ，中国经济持续 高速 增长 的环境——房地产行 形式 ，针对因城镇 化水平 不断提高而 引起住宅需 求减少 ，房地 业 “ 野蛮生长 ” 的黄金 时期 即将成为历史 。政府 一再强调 经济 产企业可将重点转 向商务地产 、商业地产 、旅游地产 。 增长速度的放缓 ，从过去 的 “ 又快 又好 ”转变 为现在 的 “ 又好 ２ 、设计针对城镇化要求 的住宅地产 。旧城改造 、新城 区建 又快” 。在 国家 经 济 高 速增 长 之 后 ，政府 将致 力 于 民生 问 题 ，让 设都要求企业有未来 眼光 ，设计 出符合未来发展的地产模式。 人 民享受经济发 展 的成果 ，而不是 国富民贫。据此 ，居高 不下 ３ 、应对好 人口老龄化要求。以满足老年人 的住房习惯 ，设计 老年人养老、医疗—体化的老年人公寓。变提供商品为提供服务。 的房价就是政府 需要调节 的对象之一 。 ２ 、城 镇 化 的 不 断 推进 总之 ，我们 不但要看到冰球 ，还要看到 冰球 的下 一个 位置 。 进入 ２ １ 世 纪 ，我 国 城 镇 化 发 展 迅 速 。２ ０ ０ ２年 至 ２ ０ １ １年 ， 只有看到未来的创新 战略才能 使房地产企 业在各种 新形势下 发 作 者 单位 ： 山西 财经 大 学 ） 我 国城镇化率 以平 均每年 １ ．３ ５个 百分点 的速度发展 ，城 镇人 展 。 （ 口平均每 年增 长 ２ ０ ９ ６万 人 。２ ０ １ １年 ，城 镇 人 口 比重达 到 ５ １ ． 注释 ： ２ ７ ％ ，比 ２ ０ ０ ２年上升 了 １ ２ ．１ ８个百分点 ，城镇人 Ｅ ｌ 为６ ９ ０ ７ ９万 ① ２ ０ １ ２年 中国房地产业十 大事件 人 ，比 ２ ０ ０ ２年增加 了 １ ８ ８ ６ ７万人 ；乡村人 口 ６ ５ ６ ５ ６万人 ，减少 参 考 文 献 ： ［ １ ］ ２ ０ １ ２年 中国房地 产 业十 大事件 ［ Ｊ ］ ． 中 国房 地 产杂 志 了１ ２ ５ ８ ５万 人 。
国家宏观调控下房地产企业发展的战略要点
国家宏观调控下房地产企业发展的战略要点摘要：现如今，全球的经济正处在调整的关键阶段，中国的城市和工业发展状况也有所改善，房地产企业处在这两块沃土中，受益颇多，为自身发展提供了更多的机遇。
在国家宏观调控政策的影响下，房地产企业生存和发展模式发生了质的突破，这样房地产企业就能很好地将经济效益和社会效益统一起来，最终实现快速稳步发展。
关键词：宏观调控房地产企业发展战略在当前，我国为了解决房价上涨过快的问题，出台了一些相应的宏观调控政策。
许多人认为，在宏观调控下的房地产企业将面临诸多突破性的改观，甚至会有一些企业退出市场。
在这种背景下，我们需要从企业发展现状、发展机会等多方面入手，采取积极合理的措施，提升房地产产业的整体发展水平。
1 房地产企业的发展现状与问题分析1.1 房地产资金扩张迅速，导致热点地带的房地产价格增长过快。
当前，在我国的一些地区，房地产产业存在发展过热的问题，这严重影响了次产业的健康发展。
因此，只有采取有效措施才能解决房地产的价格增长过快这一问题，更能保证社会经济健康发展。
目前的中国正是处于调整产业结构最关键的时期，房地产投资在整个固定资产额中的比重有大幅的提升。
这在一定程度上减轻了传统产业投资额减少对于经济增长的负面影响，可是从另一方面想，房地产产业额的急剧增长也会导致房价过高和房地产产业巨头的出现。
1.2 房地产产业融资渠道的单一化。
由于房地产企业主要依靠的是信贷资金，所以，造成了融资渠道比较单一的局面。
房地产在融资时需要依靠银行债务还有股东融资。
股东融资对于许多的房地产企业来说只能成为一种奢望，所以房地产企业就将融资目标转移到了银行信贷上面。
这从融资的角度来讲，可以很好地形成一种避免税务的效应，从而对于整个的产业协调是很有利的。
但是房地产企业在信贷融资过程中会在一定程度上受到紧缩货币政策的影响，这对于企业的发展也是有一定负面作用的。
目前，中央银行加大了信贷管理的力度，因此这样会更加影响房地产企业的正常运营。
房地产开发企业“软质量”发展战略
浅论房地产开发企业“软质量”发展战略摘要：在当前国家加强房地产行业宏观调控，货币政策紧缩的大前提下，使得房地产行业竞争日益加剧。
房地产企业必须分析自身的优劣势，直面挑战，抓住机遇，制定长远的发展战略才能实现可持续发展的战略目标。
而要实现该目标除了要保证房地产开发工程的”硬质量”之外，还应充分关注房地产开发企业的”软质量”-以客户关系为核心，品牌宣传为手段，优良的企业文化为根本，从而保证企业实现股东权益最大化的最终目标。
关键词：房地产；软质量；可持续本文以西安紫薇地产开发有限公司为例，浅论房地产开发企业的”软质量”发展战略，详述如下：一、坚持品牌发展战略品牌是一个企业综合实力的外在表现形式，良好的品牌对消费者的影响无疑是巨大的，它是一只无形的手推动着企业的发展，如：每当人们要购买汽车的时候，不由自主就会想起大众、丰田等知名的品牌，要购住房的时候，会想起万科等，这一切都是品牌的魅力。
紫薇地产早在成立之初就已深深意识到品牌的重要性，始终弘扬”建筑梦想，创新生活”的品牌主张，它的开发理念是卖给客户的不仅仅是钢筋混凝土的住宅，而是一种生活，一种居住的文化。
在坚持品牌发展战略方面紫薇地产始终坚持如下措施：①以房地产项目开发经营、市政配套建设、产业项目投资为主业，积极助力城市发展。
②以住宅项目和产业地产开发为重点，以开发质量优秀的产品如紫薇城市花园、紫薇田园都市等知名楼盘赢得了客户。
③坚持品牌的维护工作，以客户服务为核心，创建丰富多彩的社区文化活动，如组织紫薇风尚节、紫薇业主运动会等，同时，积极地参与社会公益事业，捐助修建希望小学等，赢得了广泛的社会影响，实现做有社会责任感开发商的承诺。
自紫薇地产成立以来，开创了”紫薇地产”、”西部电子”、”紫薇物业”等知名品牌。
2002年，紫薇地产品牌的无形资产就已达到11.03亿元，西部电子无形资产价值达4.18亿元。
紫薇地产凭借高品质的住宅产品、多元化的房地产开发能力、良好的客户口碑，紫薇地产已成为省内最具影响力的房地产品牌之一。
房地产企业的发展战略研究
房地产企业的发展战略研究一、房地产企业集团的定义与特点房地产企业集团是为了实现资源集合整合优势和治理协同优势，围绕房地产行业的多个法人联合体组建的集团公司。
房地产企业集团的本质是：最大限度发挥房地产集团公司的资源一体化整合优势与治理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场市场的竞争优势。
房地产企业集团的差不多特点归纳如下：其一，房地产企业集团最大的优势表达为资源的集合整合性与治理协同性，包括人力资源优势、土地和生产资料优势、财务资源优势、技术信息和知识共享有优势、治理协同优势，以及通过上述资源优势而生成的集团整体的竞争优势，知识共享水平是房地产集团企业治理水平的标志。
其二，要达成资源整合与治理协同效应，母公司、子公司以及其它各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一〝规范〞，通过共享集团品牌和知识，在产品标准化水平上一致，实现和谐有序的进行。
麦当劳企业集团是工业文明的产物，之因此进展到今日的规模，是因为企业以输出品牌和知识为主，实现了企业营业方式的全然转变。
其三，以企业集团价值最大化为动身点制定规范，包括集团组织章程、进展战略、治理政策、治理制度，尊重成员企业个体利益最大化。
其四，企业集团将分布在各个角落的知识通过组织学习能力的形式进行交流，知识的内部转移速度比企业集团间知识传播速度更快，有利与提高应变能力和创新能力，由于默会知识仿照的难度较高，拥有专利较多的企业集团一旦在行业内构造了知识壁垒，其它企业专门难与之竞争，因此，企业集团形式有利于向跨国公司形式进展，有利于增强国家的竞争力。
企业集团的组织形式要求具有较高治理水平，成败的最基础因素在于能否确立两条交互融合的生命线：以核心能力为依靠的具有竞争优势的产业进展线与高效率的治理操纵线。
内地房地产企业集团规模普遍较小，例如万科企业股份公司、合生创展集团公司、万通企业集团公司，开发规模在几十亿到百亿。
香港房地产企业集团规模较大，例如新鸿基、新世界地产集团资产过千亿，差不多进入世界５００强。
房地产公司可持续发展战略规划
房地产公司可持续发展战略规划随着社会经济的不断发展，房地产行业成为了国民经济增长的一个重要支柱。
然而，房地产行业不单单是一种产业，它还是一种生态系统。
随着社会环境和法律法规的不断变化，房地产企业需要寻求可持续发展的方式。
一、定义可持续发展可持续发展是指在满足当前代人的需要的前提下，不损害下一代人满足其需要的能力。
在提供优质生态环境的同时，促进经济的增长和社会的和谐发展。
二、未来房地产行业的可持续发展战略规划1. 引导企业发展理念转变从以往追求规模和增长速度为目标的模式中转变为以可持续发展为导向，注重企业自身的长远利益。
2. 促进绿色低碳化发展在地产开发过程中，通过绿色建筑、节能降耗、减少污染物排放等手段，达到绿色低碳化发展的目的。
3. 提高企业科技创新能力企业应该加大科技投入力度，尤其是在绿色技术领域的创新研究，推动生态与经济发展的良性互动。
4. 加大社会责任力度企业在经济获得的同时，也应该积极承担起自然环境保护、社会公益等社会责任，为社会做出自己积极的贡献。
三、房地产公司可持续发展的意义1. 提高品牌形象通过可持续发展，企业能够为社会做出贡献，同时提高品牌的美誉度，获得良好的市场口碑。
2. 满足政府监管要求国家越来越注重环保和社会责任，房地产企业必须积极响应政府的要求，推动可持续发展。
3. 带动房地产市场的可持续发展通过可持续发展，企业推动房地产市场向环保和绿色低碳化方向转型，树立行业新的发展方向和标杆。
四、可持续发展的实践案例1. 碧桂园集团碧桂园倡导“低碳生活”理念，发展“绿色金融”和“绿色住房”，注重推行可持续发展的环境保护、社会贡献、经济效益。
2. 万科集团万科集团推进“生态城市”建设，利用环保、节能技术和资金支持，实现了经济效益、社会效益和生态效益的三赢。
五、可持续发展进程中遇到的困难1. 经济利益和社会责任的平衡在可持续发展中，企业既要考虑利益最大化，又要积极承担社会责任，这就需要企业在平衡两者之间找到一条合。
华润地产五年发展战略
02
项目管理
加强项目进度、质量、成本等方面 的管控，提高项目成功率。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提升品牌价 值和市场影响力。
04
SWOT分析
优势（Strengths）
华润地产在行业内拥有较强的品牌影响力和资源整合能力，同时拥有 一支高素质的人才队伍。
劣势（Weaknesses）
公司在某些区域的市场份额较小，需要加强市场拓展和产品创新。
05
战略实施与监控
战略实施计划
制定实施方案
根据总体战略目标，制定具体的实施方 案，包括项目计划、资源分配、时间安
排等。
资源配置
根据实施方案，合理配置资金、技术 、人才等资源，确保战略的有效实施
。
组织与人员保障
明确战略实施的组织架构和人员分工 ，确保战略实施过程中的协调与配合 。
风险评估与应对
对战略实施过程中可能出现的风险进 行评估，制定相应的风险应对措施， 降低风险对战略实施的影响。
华润地产五年发展战略
目录 CONTENTS
• 公司简介 • 外部环境分析 • 内部环境分析 • 发展战略制定 • 战略实施与监 • 战略绩效评估与改进
01
公司简介
公司历史与现状
01
02
03
04
华润集团成立于1938年 ，是中国历史悠久的多 元化企业之一。
华润集团在多个领域都 有所涉猎，包括零售、 啤酒、房地产等。
非财务指标
包括客户满意度、员工满意度、品牌 影响力等，用于评估公司的长期竞争 力和可持续发展能力。
绩效评估结果分析
数据分析
通过数据分析工具和方法，对绩 效评估结果进行深入分析，找出
优势和不足。
试论房地产开发企业的战略发展
变的今天 ，正确分析企业 内外部环境从而制定适合 自身的发展战略 的市场 吸 引力 也 是截 然不 同 的。 一般 来讲 ，一 类 产品 的市 场吸 引 力 并 加 以实 施 ，才有 可能使 房 地产 开发 企业 生存 、发 展 、壮大 。 可以用市场规模 （ 销售额 ）、市场成长性 （ 销售额增长率）、盈利
经营簪理 国Ｊ 量 虱
试论房地 产开 发企业 的战略 发展
高振 旭
天津子牙循环 经济产业投资发展有 限公 司
摘要：我 国房地产业仍将保持 ２ ０ 年左右 的快速发展 阶段 ， 但房地产开发企业 竞争 非常激 烈， 市场集 中 度 正逐 步提 高 因此 ，要对企 业发展战略进行准确定位 并改善战略支撑体 系 。 关键词 ：房地产 ；开发企业 ；战略发展
在国家政策引导下 ，住宅的市场供给结构出现层级划分 ，保障 分 高者 即为 可优 先选 择 的区域 。 性住房比重加大 ，住建部发布 ２ ０ １ ２年 １ － ５月全 国保障性住房统计 ２ ． 发展 战略 支撑体 系改善
数 据 。前 ５月 ，全 国已新 开 工保 障性 安 居工 程 ３ ４ ６万 套 ，开 工率 为 （ １ ） 改善组织。组织结构的设计思路应该是以战略为导 向，结 ４ ６ ． ４ ０ ／ ０ ＇基本 建成 ２ ０ ６ 万 套 ，竣工 率 为 ５ ９ ． ５ ％。完成 投资 ３ ８ ９ ５ 亿元。 合 企 业所 采取 的 经营 模式 和发 展 阶段 ，选 择适 合 企业 自身 特点 的组
房地产业仍将保持 ２ ０ 年左右的快速发展阶段 。 二 房地产开发企业战略发展的竞争霸 力水平 是 指一个 城市 吸 引新 的房地 产开发商来开展业务的程度。而决定一个城市吸引力水平的城市定
—
国家房地产政策宏观调控下房地产开发企业发展战略研讨
的现 象 影 响 了房 地 产业 健 康 稳定 发 展
很 少 ．一共 只有３０ 家 ．只 占到房 地 ０多
环渤海 经济 嘹 望 ２１ 年第 ８ ０２ 期
Байду номын сангаас
嘹 望 视 点
经验 ．提 升 房 地产 企 业 的 科学 发 展 水
政 策 ．有 很 多专 家 学 者认 为 ．在 新 的
房 地 产 宏观 调 控 下房 地 产 业将 面 临 根 本 性 的变 化 ．今 后 将 有 部分 房 地 产 企
的支持 ． 当前银 行 资金 占整 个 房 地产
资 金 链 的 比例 达 到７ ％。从 整 个 融 资 ０ 理 财 角度 分 析 ．高 收 益性 企 业 如 果 采 取 大量 债 务 融 资模 式 ．可 以形 成避 税
了局 部 过 热 的结 构性 问题 ．因此 得 到
政 府 和相 关 部 门 的高 度 重 视 ．需 要 采
取 积 极 有效 的宏 观调 控 措 施 ．才能 促
资金 和销 售价 格都 会产 生一定 的影 响 ．
因此房 地 产 企 业 的正 常经 营 同样 会 受
到 影响
（ ）我 国房 地 产 企 业起 步 时 间 较 三 短 、 内部 治 理 结 构 需 要 不 断 完 善
效 应 ．对 整个 企 业 的协 调 发 展 是 有利 的 但 是 企业 在 发 展过 程 中如 果 受 到
业 逐 步 退 出市 场 。在 此 背 景 下 ，需 要 从 房 地产 业 发 展 的现 状 、发 展 机 会 等
方 面入 手 ，采 取积 极 有效 的战略措 施 ．
某地产公司五年发展战略规划
绩效评估与激励机制
绩效评估体系
建立科学的绩效评估体系，对各部门和员工 进行定期评估。
培训与发展
为员工提供培训和发展机会，促进个人职业 发展。
激励机制
设计合理的薪酬体系和奖励机制，激发员工 的积极性和创造力。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增强员工归属感 和凝聚力。
03
02
组织架构调整
根据公司发展战略，优化组织架构 ，提高运营效率。
人才培养计划
建立人才培养体系，提升员工的专 业素质和综合能力。
04
04 实施策略与保障措施
资源整合与配置
土地资源获取
通过市场调研和战略合作，获取适合公司发 展的土地资源。
资金筹措
建立多元化的融资渠道，包括银行贷款、股 权融资和债券发行等。
团队优势
公司拥有一支专业、经验丰富 的管理团队和员工队伍，具有 较强的执行力和创新能力。
财务优势
公司拥有稳健的财务状况和良 好的融资能力，能够为项目的 开发和运营提供充足的资金支
持。
劣势分析
产品线不够丰富
公司的产品线相对单一，难以满足不同客户 的需求。
服务品质有待提高
公司的服务品质有待提升，需要加强客户服 务和售后服务的力度。
实现可持续发展
引领行业变革
战略规划有助于公司实现可持续发展，确 保长期稳定增长，为股东和员工创造更多 价值。
通过战略规划和实施，某地产公司可以发 挥自身优势和影响力，推动行业变革和进 步。
02 公司现状分析
优势分析
品牌优势
公司拥有较高的品牌知名度和 美誉度，在市场上建立了良好
的口碑。
资源优势
房地产开发企业的战略规划与组织架构优化
房地产开发企业的战略规划与组织架构优化在房地产行业中，房地产开发企业是承担着土地开发和房产销售的主要角色。
为了在激烈的市场竞争中取得优势，房地产开发企业需要进行战略规划和组织架构优化。
本文将探讨房地产开发企业的战略规划和组织架构优化的重要性，并提供一些实用的建议和方法。
一、房地产开发企业战略规划的重要性战略规划对于房地产开发企业至关重要。
它不仅可以为企业提供明确的方向和目标，还可以帮助企业应对市场变化和挑战。
以下是房地产开发企业战略规划的几个重要方面：1. 市场分析和定位：房地产市场是一个复杂而竞争激烈的市场。
通过深入的市场分析，房地产开发企业可以了解客户需求和市场动态，确定目标客户群体，并根据这些信息进行市场定位，以制定适合企业发展的战略。
2. 资源整合和配置：在房地产开发过程中，需要投入大量的资金、人力和物质资源。
通过战略规划，企业可以合理地整合和配置资源，确保项目的顺利进行和高效运作。
3. 风险管理：房地产开发涉及到许多风险和不确定性因素，如政府政策变化、市场需求波动等。
通过战略规划，企业可以提前识别和评估各种风险，并采取相应的措施进行风险管理，降低风险对企业的影响。
4. 品牌建设和市场推广：在竞争激烈的房地产市场中，房地产开发企业需要建立自己的品牌和声誉。
通过战略规划，企业可以确定品牌定位和市场推广策略，提高企业的知名度和竞争力。
二、房地产开发企业组织架构优化的重要性优化组织架构是房地产开发企业实施战略规划的关键。
一个合理的组织架构可以提高企业的决策效率、执行效率和协作效率。
以下是房地产开发企业组织架构优化的几个关键方面：1. 分工和协作：房地产开发企业涉及到多个部门和岗位，如市场部、设计部、施工部等。
通过优化组织架构，可以明确各个部门和岗位的职责和任务，并建立有效的沟通和协作机制，提高团队的工作效率。
2. 决策权和责任的明确：一个清晰的组织架构可以明确每个岗位的决策权和责任。
通过明确决策权和责任，可以提高决策的效率和准确性，避免决策责任模糊导致的问题。
房地产市场的战略定位与发展方向
房地产市场的战略定位与发展方向随着国家经济的快速发展和城市化进程的加速推进，房地产市场作为经济的重要组成部分扮演着举足轻重的角色。
如何正确定位房地产市场，并寻求合适的发展方向，对于市场的稳定发展和经济的长期增长至关重要。
本文将就房地产市场的战略定位以及未来发展方向进行探讨。
一、房地产市场的战略定位房地产市场的战略定位是指确定市场的定位和发展目标，为房地产企业制定正确的市场定位决策提供指导。
房地产市场的战略定位应基于对当前市场状况、政策环境以及消费者需求的全面分析。
1. 确定市场定位房地产市场的定位应充分考虑到城市规划、产业结构和地理特点等因素，并结合企业的实际情况制定。
市场定位可以体现在产品定位、目标市场定位以及服务定位等方面。
例如，重商主义的城市可偏向商业办公楼市场；科技园区的城市应适合发展高科技产业园区；旅游城市可将发展度假地产视为市场定位。
2. 优化产品结构房地产市场的产品结构应与市场需求相匹配。
根据市场状况和消费者需求的变化，房地产企业应调整产品结构，推出符合市场需求的产品。
例如，在大城市，居住型产品需求量较大，因此应重点发展住宅类产品；而在旅游城市，度假地产可能更受欢迎，因此应优先考虑度假地产的开发。
3. 寻求差异化竞争优势房地产市场竞争激烈，为了在激烈的竞争环境中取得优势，房地产企业应寻求差异化竞争策略。
差异化战略可以通过产品创新、品牌建设、提升售后服务等方面来实现。
例如，追求绿色环保的开发方式和绿色建筑材料可实现产品的差异化。
二、房地产市场的发展方向房地产市场的发展方向应围绕着市场需求变化、政府政策以及经济发展趋势来确定。
以下是几个值得探讨的发展方向：1. 多元化发展房地产市场不仅仅局限于住宅开发，还可以发展商业地产、工业地产以及特色地产。
在满足居住需求的同时，发展多元化业务可以降低市场风险，提高企业的竞争力。
2. 现代化与智能化建设随着科技的快速发展，智能化建设已经成为一个不可忽视的趋势。
房地产公司发展战略研究
房地产公司发展战略研究近年来，中国房地产市场逐渐走出低谷，呈现出高速增长的趋势。
在这个竞争日趋激烈的市场环境中，各家房地产公司都在积极寻求发展突破，提升自身的市场竞争力。
为此，本文将探讨房地产公司的发展战略，希望对相关企业提供有益的参考意见。
一、市场定位在制定房地产发展战略之前，每个企业都需要首先明确自身的市场定位。
对于房地产公司而言，市场定位不但决定了企业的产品定位和服务定位，还涉及到了企业的财务规划和组织架构。
因此，市场定位应成为企业战略规划的重中之重。
针对不同市场类型，企业可以采取不同的定位策略。
如果是面向高端客户的市场，企业应大力投入打造高品质、高端的产品，并在产品定价上保持一定优势。
如果是面向大众消费的市场，企业则应尽量降低产品成本，把产品卖给更多的人群。
在市场定位的过程中，企业还需要考虑自身的品牌形象，保持品牌可信度和品牌忠诚度，提高市场占有率和销售额。
二、产品组合管理对于房地产公司来说，正确的产品组合管理可以有效提升企业的市场竞争力。
在产品组合管理的过程中，企业应根据市场需求和竞争状况，制定相应的产品组合策略。
房地产市场的产品组合分为住宅、商业地产、工业地产等。
住宅是房地产企业的主营产品，商业地产和工业地产则是其余重要产品。
针对不同产品，企业应制定不同的营销策略。
在销售住宅时，企业应在产品的设计、装修、宣传等方面做好充分的工作，使得消费者能够体验到舒适、安全和智能的居住环境。
而在销售商业地产时，企业应更加注重地段、规模、档次、配套设施等方面的策划和设计，使得商业地产可吸引大量的商家入驻，进而提升商场的商业价值。
在销售工业地产时，企业应在地理位置、环境设施、通行便利等方面做好把握，以吸引更多的企业入驻，从而推动地区经济的快速发展。
三、智能化营销在当今科技日新月异的时代中，企业的营销手段也需跟上时代的步伐。
在房地产公司中，推行智能化营销是未来发展的趋势。
在营销过程中，智能化营销可以帮助企业更准确地把握市场，更好地服务客户，进而提高销售数量和销售额。
房地产公司三年发展战略
• 北京市就业人口收入的稳定提高，潜在购房者群体在未来几年将 持续增长，中高收入者仍将是购房主体，中低收入者购房能力取 决于政府政策及城市改造力度
• 未来几年政府将积极采取各种措施，为房地产公司提供更多、成 本更低的土地资源
北京市与上海市房地产状况比较
规模化竞争将是未来的趋势
• 做5万平方米以上的项目 • 在规模上竞争，但要有足够的资金支持与抵抗风险的能力 • 专业化技能高
地段对未来几年竞争的影响将减 弱
高
设备、 材料 的档 次
未来的主要 竞争区域
目前的竞 争焦点
低
地段
高
主要的竞争对手的手段是什么 关系、价格、营销、 产品设计、垄断资 源
主要竞争对手类别
房地产公司整体竞争实力分析
1. 策略制定（开发策略、定位）
框架 定义
对待开发项目选定操作方式
排序
2. 找项目资源/项目储备
寻找待开发地块，签订开发意向
1
3. 对项目潜力的判断力/筛选能力 判断土地的增值能力
3
4. 获得项目的能力
具有土地一级市场信息的广泛性与准确性
1
5. 项目策划（市场分析、项目定位）对项目建安档次、销售价格、主体风格的确定
目录
• 房地产公司三年发展战略 • 行动计划 • 附录
• 北京房地产行业分析 • 房地产公司竞争力分析
目前北京房地产业的竞争格局
外部影响：
•WTO •奥运 •新政策
竞争对手
行业壁垒较低，资 金是主要的进入壁 垒
• 资金 • 专业技术
•
土地资源十分紧缺， 侃价力高 新技术思路
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
试论房地产开发企业的战略发展
摘要：我国房地产业仍将保持20年左右的快速发展阶段，但房地产开发企业竞争非常激烈，市场集中度正逐步提高，因此，要对企业发展战略进行准确定位并改善战略支撑体系。
关键词：房地产；开发企业；战略发展
我国的房地产开发企业正处在这样一个挑战与机遇并存、发展与制约共生同在的历史时刻。
虽然，从2010年到2011年两年之间国家出台多种严厉的调控政策，2012年针对房地产行业的宏观调控似乎还远未结束，但2011年我国房地产开发投资额仍达到了61740亿元，比2010年增长27.9%，房屋施工面积507959万平方米，比2010年增长25.3%。
在房地产行业结构和利益分配格局发生重大改变的今天，正确分析企业内外部环境从而制定适合自身的发展战略并加以实施，才有可能使房地产开发企业生存、发展、壮大。
一、房地产开发市场发展前景
据联合国研究数据显示，发达国家在经济起飞期都存在一个房地产快速增长期，时间大约为20-30年。
目前中国的房地产正处于发达国家所经历的房地产业高速发展期。
据国家统计局统计数据：2011年，我国人均gdp达到35083元，扣除价格因素，比2002年增长1.4倍，年均增长10.1%。
按照平均汇率折算，我国人均gdp由2002年的1135美元上升至2011年的5432美元。
2010-2020年，经济增长相对“十一五”期间有所放缓，
但仍将保持在7%左右。
预计2030年左右中国人均gdp将达到
8000-10000美元，实现翻两番的目标，这些数据说明了我国房地产业仍将保持20年左右的快速发展阶段。
二、房地产开发企业战略发展的竞争环境分析
政府、银行对于土地及资金的紧缩增大了房地产企业的生存压力，企业对于优质人力资源、高资质施工企业等资源竞争激烈。
在国家政策引导下，住宅的市场供给结构出现层级划分，保障性住房比重加大，住建部发布2012年1-5月全国保障性住房统计数据。
前5月，全国已新开工保障性安居工程346万套，开工率为46.4%，基本建成206万套，竣工率为59.5%。
完成投资3895亿元。
由此将引起房地产企业改变原来的单一商品房开发的经营模式，保障性住房开发成为房地产市场竞争的一部分。
房地产行业作为一个资金密集型行业，土地出让方式变化，银行放贷紧缩，市场不活跃使得资金流转周期变长，多种因素下使得进入房地产业的资金门槛日益提高。
但对于资金充裕的外行业企业或外资进入的技术门槛较低，在房地产较高的投资回报率下，不同渠道目前仍存在大量伺机进入者；
从替代产品而言，新商品房的几类替代品中保障性住房及活跃的二手房市场将对新建商品房产生巨大的替代作用，大城市内的租赁市场份额将会逐渐增大，新建商品房市场空间将被压缩，房地产开发企业竞争强度加大。
房地产业现有竞争非常激烈，市场集中度正逐步提高，未来市场竞争将分化为两级企业内部的竞争，一部分为大企业间竞争，主要提高自己的市场份额，形成更高的市场控制力为目标；两一部分是小企业间优胜劣汰的竞争，这些企业竞争以求得生存为目标。
三、房地产开发企业发展战略定位及支撑体系改善建议
1.发展战略定位
（1）盈利模式。
房产开发型主要是指通过房产建设开发及销售回收投资的盈利模式，物业设计和成本控制环节对利润有较大影响。
首期投入较大，项目中期逐渐实现资金平衡，项目后期会有大量现金流入，其建筑规划、成本控制、市场研究、销售控制是核心能力，是当前内地房地产企业主要的运作模式，随着市场的发展，这种模式会更趋专业化。
（2）产品定位。
对于房地产行业住宅产品，其产品种类已经有中低档住宅、高档住宅、别墅、经济适用房等数种，不同类型产品的市场吸引力也是截然不同的。
一般来讲，一类产品的市场吸引力可以用市场规模（销售额）、市场成长性（销售额增长率）、盈利性（盈利能力）和市场竞争程度（平均售价的累计增长率）来度量。
根据不同的评价指标对住宅细分产品市场吸引力影响程度的不同，可以分别对其设置不同的权重，综合考虑以上对几种主要的住宅细分产品的定性分析，并参考加权平均后的打分结果来看，中档住宅市场吸引力水平最高，是住宅产品中应重点考虑投入的对象；
高档公寓赢利性较好，可以适当投入；别墅和低档住宅应谨慎考虑进入。
（3）区域定位：房地产行业发展区域目前主要集中在我国东部地区的环渤海经济圈、长三角经济圈和珠三角经济圈，这些地区的投资占全国77.48%的份额。
一般来讲，一个城市的吸引力水平是指一个城市吸引新的房地产开发商来开展业务的程度。
而决定一个城市吸引力水平的城市定位评价指标体系可以分解为四个方面的因素：城市竞争力、市场规模、市场潜力和市场风险。
综合这四个因素的得分，再经过加权平均后，可得到每个拟评价城市的总分，加总分由高到低排序后，得分高者即为可优先选择的区域。
2.发展战略支撑体系改善
（1）改善组织。
组织结构的设计思路应该是以战略为导向，结合企业所采取的经营模式和发展阶段，选择适合企业自身特点的组织结构。
组织结构调整方向是设立相关部门等职能工作。
组织管理首先应进行组织结构调整，对部门职责和岗位职责重新进行更为清晰的界定。
（2）改善流程。
根据战略发展规划，应建立与战略、组织、人力资源发展相适应的运营流程体系。
应以战略管理流程为核心，形成投资决策管理、人力资源管理、计划预算管理、规划设计管理、建筑施工管理和销售管理六个核心管理流程，这是房地产企业管理
体系建立的重要保障。
（3）改善人力资源管理体系。
人力资源规划的重点在于设计能够适应战略发展的人才结构，为新业务的发展构建人力资源平台。
根据战略规划，人才结构需要进行调整。
作为战略的基本支撑，开发企业需要建立相对完善的人力资源管理体系。
参考文献：
[1]王康张所地：基于核心能力树的房地产企业战略管理分析[j].中国市场，2011，（36）.
[2]高武超：竞争环境下房地产企业战略柔性的构建[j].西南科技大学学报（哲学社会科学版），2011，（2）.
[3]马英娟李相贤：甘肃中小房地产企业发展战略调整对策分析——以兰州企业为例[j].长江大学学报：社会科学版，2012，（1）.。