第二章-企业外部环境分析
第二章-企业外部环境分析
医药工业PEST分析：社会环境
• 国民教育水平逐步提高，越来越多的人 愿以科学的眼光看待药品和保健品。 • 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和 治疗问题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
• 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 • 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。
外部环境的度量
美国著名组织理论家汤姆森认为可以从外部环境的变化程 度和复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响。 稳定
动荡
复 杂 程 度
相对稳定和复杂 动荡而又复杂的 复 环境 杂 的环境
简 相对稳定而简单 动荡而又简单的 环境 单 的环境 变化程度
二、宏观环境分析（PEST分析）
1、哪些环境因素正在影响组织？ 2、当前哪些因素最重要？未来几年？ 政治/法律 垄断法 环境保护法 税收政策 国际贸易管制 劳工法 政府稳定 社会文化因素 人口统计 收入分配 社会变动性 生活方式的变化 对工作和休闲的态度 消费观念 教育水平 经济因素 商业周期 GNP趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业 可支配收入 能源供应和成本 技术 政府在科研中的投入 政府和产业界对技术的重视 创新与开发 技术转换的速度 精神损耗的速度
产业竞争分析：扩展波特五力模型
• 五力模型将替代产品和服务的供应确定为在一个 行业中减少公司所获利润的竞争的影响要素之一； 实际上，不同产品之间存在两种关系：替代和互 补。替代对价值产生负面影响，而补充对价值产 生正面影响。
例如，喷墨打印机的墨盒具有的可获得性能提高打印 机的价值，因为墨盒供应商之间的竞争越激烈（因而 它们的价格越低），从打印机得到的价值也越大。
行业新进入者的威胁
• 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业 的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有以 下几个方面：
第二章 企业外部环境分析 战略管理
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第一节 第二节 第三节 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反 应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大 的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、 东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前 实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础 设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己 开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共 设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
第二章 企业的外部环境分析
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.5.2 企业常用的市场信号 • 提前预告； • 事后宣告； • 同一产业竞争者的公开讨论； • 竞争者讨论和解释自身的行动； • 竞争者的战略与其可能采取的战略相 比较；
第二章 企业的外部环境分析（续）
• 战略变更的最初执行方式； • 偏离过去的目标； • 偏离产业惯例； • 交叉回避：在对手主导市场展开竞争； • 格斗商标：采用对手类似商标； • 秘密反不正当竞争行为诉讼。
第二章 企业的外部环境分析
2.1 外部环境概述
2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析——战略集团 竞争对手分析 市场信号辨识
第二章 企业的外部环境分析（续）
本章重点 1.外部环境特征 2.宏观环境分析 3.战略集团分析 4.五力竞争模型
第二章 企业的外部环境分析（续） 2.1 外部环境概述
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.1.1 外部环境的分类
——宏观环境 • 宏观环境：经济因素、科技因素、政治法律因
素、社会文化因素、生态因素
——产业环境，或行业或任务环境 • 产业环境：供应商、竞争系
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.1.2 外部环境特点
并具有类似战略特征的一组企业。
– 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• • • •
战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.4 竞争对手分析
– 竞争对手的分析模型
• • • •
竞争对手的长远目标：发展、盈利； 竞争对手的假设：自我、产业和对手； 竞争对手的现行战略：途径和手段； 竞争对手的能力：核心、增长和反击能 力。
(环境管理)第二章企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。
企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。
外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。
对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。
通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。
本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
第一节宏观环境分析宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST 分析。
宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
一、政治环境(P o l i t i c a l)政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接作用。
企业所在国或地区的法律、法规对企业的生产经营常常有制约作用。
市场经济越成熟的国家往往在经济立法方面越完善。
政府的政策还广泛影响着企业的经营行为。
即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场和企业的干预也有增无减.政府的政策还可能会对某些行业、某些企业提供一种支持，如政府补贴、出口退税、科研基金、政府购买等等.从事国际化经营的企业，除了要调查研究本国的政治法律因素外，还要研究打交道的国家的政治法律因素。
例如，那些国家的方针、政策、法律法规、政局稳定程度等。
二、经济环境（E c o n o m y）所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。
第二章-企业外部环境分析(1)
低利润高风险 高利润高风险
二、产业环境分析
进入壁垒 (1) 规模经济。 (2) 产品差别。 (3) 资金需求。 (4) 转换成本。 (5) 分销渠道。 (6) 原材料与技术优势等方面的非规模优势。 (7) 学习或经验效应。 (8) 非成本优势。
二、产业环境分析
退出壁垒 (1) 资产高度专业化。 (2) 退出成本过高。 (3) 协同关系密切程度。 (4) 决策者感情障碍。 (5) 政府和社会的限制。 3) 原有企业的可能报复
二、产业环境分析
行业竞争强度影响因素分析 行业内现有竞争者间的竞争影响因素 潜在进入者竞争影响因素 替代品影响影响因素 购买者的讨价还价能力影响因素 供应者的讨价还价能力影响因素
二、产业环境分析
行业内现有竞争者间的竞争 (1) 行业内竞争者数量众多、力量均衡。 (2) 行业发展速度缓慢。 (3) 固定成本或库存成本高。 (4) 产品差别化程度低。 (5) 生产能力大幅度提高。 (6) 主体的竞争战略差异。 (7) 行业的退出壁垒较高。
政治环境分析主要是分析国内的政治环境和国际的政 治环境。
• 国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度、政党和 政党制度、政治性团体、党和国家的方针政策。
法律环境分析主要是分析的因素有以下几个方面。
• (1) 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法 规。 (2) 国家司法执法机关。 (3) 企业的法律意识。
企业外部环境的分类
根据范围远近及与企业战略关联程度的不同，企 业的外部环境可以分为3个层面 • 宏观外部环境(由政治法律环境、经济环境、 社会文化环境和技术环境构成)
• 中观外部环境(也称为产业环境，由行业竞争 中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、 供应商、顾客和替代品等5种力量构成)
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
第二章企业的外部环境分析课件
竞争地位分析-战略集团分析
❖ - 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、 可利用的机会与面临的威胁
❖ - 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一 体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从 多个角度分析;
❖ - 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素, 其基础为稀缺资源与能力
❖ - 战略空间: 战略地图上的不同区域
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团
2.4.1 战略集团
› 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略
并具有类似战略特征的一组企业。
› 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
❖ 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨 胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等.
❖ 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地 理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度.
❖ 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展; 技术传播速度;折旧和报废速度等.
❖ 衡量上述因素的指标： 平均职工收入、平均消费水平、消费支出模 式、国民生产总值、利率、通货供应、政府 支出总额
关于产业集群
❖ 在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地 理上集中，有交互关联性的企业、专业话供应商、 服务供应商、相关产业的厂商、以及相关机构（如 大学、制定标准化的机构、产业工会等）的经济积 聚现象
实用技术:环境分析技术
❖ 趋势外推(短期预测) ❖ 头脑风暴 ❖ 统计模型(回归分析、经济计量模型) ❖ 趋势-影响分析(Trend-Impact Analysis) ❖ 专家意见法/德尔斐法 ❖ 模拟(竞争模拟等) ❖ 信号监测法
第2章 企业外部环境分析
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
• • • • •
行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
第二章--企业外部环境分析作业题答案
项目二企业外部环境分析作业题答案作业题：1．企业战略环境的概念及结构是什么？答：（1）企业战略环境是指在战略期内对企业战略活动产生影响的诸多因素和力量的总和。
战略期是指从制订战略开始，到企业战略目标实现的时间期限。
就具体企业而言，战略环境实际上是企业在发展过程中将要面临的未来环境。
（2）企业战略环境的结构企业战略环境从结构层次上看，可分为三个层次：宏观环境、行业环境和企业微观环境。
宏观环境和行业环境属于企业外部环境，企业微观环境分析又称为企业实力分析或企业素质分析。
2．为什么要进行企业战略环境的分析？答：。
企业制订战略是为了更好地适应未来环境的变化。
只有科学分析企业战略环境，才能准确把握环境中的机会，有效规避环境中的威胁，充分发挥企业自身的竞争优势，保证企业战略目标的顺利实现。
3．宏观环境分析、行业结构分析和微观环境分析各包括哪些内容？答：（1）宏观环境宏观环境是指那些对企业战略活动一般没有直接影响作用，却又能经常影响企业战略决策的因素和力量。
宏观环境包括政治法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境五个方面。
宏观环境中各类因素的变化对企业而言是不可控的，如国家的财政政策、货币政策、新技术和顾客消费观念等因素的变化，企业难以改变和控制，只能调整自身的经营策略来适应环境的变化。
但企业也并不只是一味地去适应宏观环境的变化，部分企业尤其是行业中的巨头或领袖企业可以通过自身的社会影响力，来影响宏观环境中一些因素的变化趋势。
（2）行业结构环境行业环境是指对企业战略活动产生直接影响的一系列因素和相关利益者。
行业环境包括供应商、购买者、竞争者和替代者等。
行业环境与企业直接接触，对企业的影响是直接的，如居民对住房需求上升会刺激和拉动房地产价格攀升，从而带动房地产行业的发展。
一般情况下，宏观环境的影响不直接作用于企业，而是通过改变行业环境对企业施加影响。
（3）微观环境企业内部环境反映了企业在产品研发、生产经营、市场营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。
第二章_企业外部环境分析
2020年5月20日星期三
（二）法律环境
法律环境是指与企业相关的社会法制系统及运行状态。健 全而稳定的法律环境可以保障企业的健康发展，企业生产经营 活动中的每一个环节都离不开法律、法规的规范。 主要包括:
2020年5月20日星期三
（二）行业生命周期分析
行业生命周期是指一种行业产生以后，经过成长、发展、成熟、 衰退，一直到被社会所淘汰的全部时间过程。它可分为幼稚期、成长
期、成熟期和衰退期四个阶段，不同阶段的发展特征是不同的。
销
成
售 额幼
成 长
熟 期
稚期
期
衰 退 期
时间
2020年5月20日星期三
（三）行业变革因素
1．规模经济 2．产品差异化程度 3．资金需求 4．销售渠道
5．技术 6．资源供应 7．专用性资产 8．政府政策、法律限制 9．其他方面
2020年5月20日星期三
（二）替代产品的威胁
替代产品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他 产品。替代产品的出现对行业发展的冲击较大，其往往会在价格、 性能、质量等方面为顾客带来更多的实惠和利益，产品的竞争力 更强，对行业内原有企业构成新的威胁。
行业环境是指对企业战略活动产生直接 影响的一系列因素和相关利益者。包括 供应商、购买者、竞争者和替代者等。
企业内部环境反映了企业在产品研发、 生产经营、市场营销等方面的综合实 力，是企业素质的体现。
三、SWOT分析法
（一）SWOT分析法的含义
SWOT分析法又称为态势分析法，是由美国旧金山大学的管理学教授 海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）于20世纪80年代初提出来的，经 常被用于企业战略制订、竞争对手分析等场合。SWOT四个英文字母分别 代表优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会 （opportunities）和威胁（threats）。
[知识]企业外部环境分析内部条件分析
![[知识]企业外部环境分析内部条件分析](https://img.taocdn.com/s3/m/f3b13055a9956bec0975f46527d3240c8447a131.png)
企业外部环境分析内部条件分析第二章企业外部环境分析一、宏观环境因素(PEST模型)（一）政治、法律环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）技术环境二、宏观环境分析方法（一）宏观环境信息来源（二）外部因素评价矩阵(EFE)1、列出外部因素:10—20个2、赋予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00 (非常重要)3、按企业现行战略对各因素反应程度评分,范围为1-4分。
1---反应很差;2---平均水平;3---超过平均水平;4---反应很好4、权重乘评分得出每个因素的加权分数5、计算出总加权分数总加权分数最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5若为4.0表企业战略有效的利用了机会，避免了威胁若为1.0表示企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁第三节行业环境分析一、五种竞争力分析（一）现有竞争者1、行业内竞争基本情况（1）竞争者数量，规模（2）竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等（3）竞争激烈的程度影响行业内竞争程度的因素:行业企业数量和规模生产能力的规模性固定成本及存储成本行业需求增长速度产品差异性和顾客转换成本竞争者的多样性战略多样性退出壁垒考虑影响退出壁垒高低的因素：资产专用性退出成本较高低心理因素影响政府和社会限制2、找出主要竞争对手3、深入了解主要竞争对手实力（1）主要竞争对手长远目标及发展方向,包括,产品开发动向,产品开拓和转移动向（2）竞争对手现行战略（3）竞争对手的能力（二）潜在进入者取决于①进入壁垒高低:结构性障碍,由行业结构特征决定（1）规模经济（2）产品差异难以模仿和品牌效应（3）资金需求（4）转换成本（5）在位优势（6）政府管制②现有企业预期反应:是战略性的,在位企业针对进入者所采取的行动和反应.（三）替代品威胁1、确定本企业产品的替代品2、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁替代品的威胁程度取决于三个方面因素（1）替代品在价格上是否有吸引力（2）替代品在质量，性能和其他一些重要的特性方面的满意程度。
企业的外部环境分析
• 企业要求：当前社会自然资源日趋短缺、环境污辱 日益加剧，企业的活动必须适应和注重“绿色需求” 的开展。
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社会文化环境分析
• 社会因素包括社会文化、社会习俗、社 会道德观念、社会公众的价值观念、职 工的工作态度以及人口统计特征等。变 化中的社会因素影响社会对企业产品或 劳务的需求，也能改变企业的战略选择。
境
通货膨胀与紧缩
失业与就业
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12
社会经济发展水平分析
• 国民生产总值GDP ：社会各部门新创造的 价值。
• 人均GDP：标志着一个国家或地区经济发 展的水平。
• 社会购买力的决定：社会购买力的大小决 定于经济发展水平以及由此决定的国民平 均收入水平。
• 若经济发展快，人均GDP就高，社会购买 力就大，企业生存发展的机会就多。
第二章 企业的外部环境分析
•介绍战略分析中的外部环境分析，包括宏观 环境分析和微观环境分析； •重点掌握波特的“五力模型”，要求能够运 用“五力模型”进行行业环境分析； •了解战略集团以及战略集团图给出的信息；
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1
第一节 外部环境概述
一、外部环境分类 • 外部环境是指存在于企业之外、企业不能
控制但是能对企业决策和绩效产生影响的 外部因素的总和。 • 外部环境分为：宏观环境和微观环境。
• 储蓄目的是不同的： （1）以备意外急用，或投资于孩子的未来教育， 或是为了自己退休以后的养老生活。 （2）购买房屋、汽车和大件家电产品。
• 企业要求：了解储蓄目的，制定营销相关策略， 为消费者提供有效产品和服务。
《企业战略管理》第2章 企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析一、教学目标1、了解企业在进行外部环境分析时，需要从哪些方面着手。
2、理解企业外部环境的概念、特点。
3、理解企业进行外部环境分析的重大意义。
4、掌握企业宏观环境分析的因素。
5、掌握波特的行业竞争分析模型。
6、掌握波特的竞争对手分析的内容。
二、课时分配本项目共4个小节，安排8课时。
三、教学重点理解企业进行外部环境分析的重大意义；理解企业外部环境的概念、特点；掌握波特的行业竞争分析模型；掌握波特的竞争对手分析的内容。
四、教学难点掌握企业宏观环境分析的因素。
五、教学内容第一节外部环境概述一、外部环境的概念和类型企业的外部环境可以分为两个层面，即一般宏观环境和行业竞争环境。
所谓一般宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的行业竞争环境。
第一类外部环境是行业环境。
第二类外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响，因此将第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
二、外部环境的不确定性不确定并不等于不可知。
环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度。
复杂程度是指对组织产生影响的外部因素的数量及种类，变化程度是指环境中各构成因素是否发生变化及这种变化的可预见性。
外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应当是—个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。
一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的限制就越大。
组织的不确定性大致分为以下4种。
（一）简单与稳定状况（二）复杂与稳定状况（三）简单与不稳定状况（四）复杂与不稳定状况第二节宏观外部环境分析一、宏观外部环境概述（一）宏观外部环境的分类企业的宏观外部环境因素可以概括为以下4类：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术因素（Technological）。
第二章企业外部环境分析
产业特征与战略焦点（与产业生命周期的联系？）
价格-成本-规模-利润关系、政府调控
产业吸引力影响因素：
壁垒、现有竞争状况、变化中的机会与威胁
迈克尔· 波特的“竞争三部 曲”——《竞争战略》、 《竞争优势》、《国家竞争 优势》
竞争战略的选择是由两个中心问题构成。第一个问题是由 产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力。并非 所有产业都能提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能 力是决定该产业中特定企业盈利能力的一个必不可少的因 素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在 大多数产业当中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些 企业比其它企业获利更多。 这两个问题中的任何一个都不足指导对竞争战略的选 择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处 于劣势的竞争定位，也许仍不能获得令人满意的利润。反 之，萧条产业中处于优势竞争地位的也只能获利甚微，即使 付出更多努力来增强这种地位也无济于事。这两个问题是动 态的，产业吸引力和竞争地位都是变化的。即使长时期的稳 定状态也会因竞争的变化而出其不意地被打破。
五种竞争力量都是由产业结构或产业经济
或技术的基本特征所决定的，通过影响价
格、成本和企业所需的投资决定了产业的
盈利能力。
五种基本力量的状况及其综合程度，决定
着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获
利的最终潜力。横向直接关系到盈利水平， 纵向直接关系到各竞争者的市场份额。
企业可以通过战略来对这五种竞争力量进
供方的惯用手法
������ 提价、低质要求、低服务要求
结构性因素：
• 供方产业的垄断程度 • 供方产品的可替代性 • 是否供方的主要客户 • 供方产品是否已方的主要投入品 • 供方转换成本 • 供方赢利状况 • 供方前向一体化的可能性 • 供方所掌握的信息
第二章 外部环境分析 《战略管理》PPT课件
购买者讨价还价的能力
购买方的行业集中度 所购产品的标准化程度 购买的产品在其成本中所占的比重和对其所经营的产品的重要
程度 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 转换成本 购买者对市场的了解程度
替代品的威胁
来自替代品的压力主要取决于三个因素： 替代品相对于用户现在使用的产品的价值价格比——
现代企业面临的宏观环境
总的来说，现代企业面临的宏观环境是一个“复 杂快变”和开放分散的环境，其原因主要是世界 经济一体化和科技进步（尤其是现代信息技术） 的影响。
2.2 产业和竞争环境分析
顾客的集合构成了市场，提供相同或相似产品或服务的 企业集合，就形成了一个产业或者叫行业；
产业环境对企业经营的影响更加直接； 产业和竞争环境分析主要围绕产业竞争结构——五力模
2.2.3 战略组分析
战略组是指在一个产业中实施相同或者类似战略的一 组或者多组企业。评价企业战略的相同或者相似之处， 主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量 比较接近，根据这些战略变量，可以把一个产业内的 企业划分为一组或多组战略组。
战略组分析的目的
更好地了解战略组的竞争状况，确定企业的竞争对 手；
规模经济图示
单 位 成 本
0
规模
规模经济的来源
大规模标准化产品带来的直接生产成本下降和间接管理 成本的减少；
固定成本分摊的降低； 大规模采购和销售带来的成本优势； 连续生产过程统一在一个企业内带来的成本节约； 大规模生产中的学习曲线效应。
进入壁垒的本质
进入壁垒的本质是产业内现有企业对自己的保护， 除了企业自身拥有的资源和能力，能否限制其他企 业进入还取决于市场中的顾客。
产业成熟期
成熟期产业技术已经标准化，几乎不存在技术垄断， 产业市场充分成熟，需求逐渐稳定，主要来自产品 更新，很少有初次购买者。
企业战略管理 第2章企业外部环境分析
战略集团间的竞 争
(1)战略集团之间的市场 相互关联程度。 (2)战略集团数量以及它 们的相对规模。 (3)战略集团建立的产品 差别化程度。 (4)各集团战略的差异程 度。
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设 竞争对手对行业及行业中其他企业的假设
竞争对手的现行战略
• 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个 竞争对手现行战略的清单。非常实用的方 法是，把竞争对手的战略看成各职能部门 的关键性经营方针的总和，以及了解它是 如何寻求各职能部门的相互联系的。
第三节 行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者 的威胁
替代品 的威胁
用户的讨 价压力
此处添 加内容
供应商的讨 价压此力处添
加内容
行业中现有 企业之间的 竞争 此处添 加内容
政府的 此作处用添 加内容
用行业生命周期理论 确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
战略集团是指一个行业内执 行同样或类似战略并具有类 似战略特征的一组企业。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击 能力
适应变化 的能力
THE END THANK YOU 07
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超竞争环境
• 正确的战略是积极地“破 坏”自身的优势，同时也 破坏竞争对手的优势。美 国战略管理学家理查德·戴 维将这样的环境称为超竞 争环境。
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第二章 企业外部环境分析
第二节 宏观环境分析
பைடு நூலகம்
政治环境分析
改革时期
稳定时期
法律环境分析
法律规范
国家司法、执 法机关
法律意识
经济环境分析
社会购买力
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战略分析篇
第二章 企业的外部环境分析
第一节 宏观环境分析
PEST 分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术、生态和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
Political Factors ：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Ecological Factors: 生态因素
Social-cultural Factors ：社会文化因素 Technological factors ：技术因素
图 宏观环境构成
第二节 行业环境分析
一、行业性质分析
企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。
二、行业能力分析
行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。
行业能力分析，包括对行业现在能力与未来能力、存在的问题及其成因的分析，还包括对所做决策的分析。
主要分析行业的两个方面：
行业规模结构分析
经济政策 GNP 可支配收入 利率 汇率 投资
产业政策
政权稳定性 立法 政治联盟技术技术的产业影响 价值观念改变 生活方式 工作态度
人口影响
生态 地理位置 气候条件 资源状况 时间
图 行业/产品生命周期
弄清行业能力的发展与社会需求之间的关系
行业技术状况分析
判断行业的发展前景和行业能力的发展水平
三、行业竞争性分析
Porter的五力模型：
行业新加入者的威胁
现有竞争者之间的竞争程度
替代产品的威胁
购买商讨价还价的能力
供应商讨价还价的能力
（一）行业新加入者的威胁
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。
决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
1.资金需求
2.规模经济
3.产品差异化及顾客的忠诚度
4.分销渠道
5.转换成本
6.其他的成本优势
（二）行业内现有竞争者之间的竞争
在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈:
1.有众多或势均力敌的竞争者
2.行业中的总体生产规模和能力大幅度提高
3.行业增长缓慢
4.行业对企业兴衰至关重要
5.行业的产品没有差别或没有行业转换成本
6.行业具有非常高的固定成本或库存成本
7.竞争者的战略、目标及组织形式等千差万别
8.退出行业的障碍很大
（三）替代产品的威胁
替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。
1.替代品在价格上的吸引力
2.替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的顾客满意程度
3.购买者转向替代品的转换成本
（四）购买商讨价还价的能力
在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力：
1.购买商们相对集中并且大量购买
2.购买商的利润很低
3.购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重
4.购买商的行业转换成本低
5.从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品
6.购买商掌握供应商的充分信息
8.购买商们有可能采用后向一体化
7.销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要
（五）供应商讨价还价的能力
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力:
1.供应行业由几家公司控制
2.无替代产品竞争
3.供应商所供应的行业无关紧要
4.供应商的产品是很重要的生产投入要素
5.供应商们的产品是有差别的
6.供应商对买主行业来说可构成前向一体化
四、行业内部结构分析——战略集团
1、战略集团
战略集团：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
2、战略集团间的竞争
战略集团间的市场相互牵连程度
战略集团数量以及它们的相对规模
战略集团建立的产品差别化
各集团战略的差异
五、竞争对手分析
竞争对手的分析模型：
竞争对手的长远目标
竞争对手的假设
竞争对手的现行战略
六、市场信号辨识
1、市场信号
市场信号的含义：
市场信号是一个竞争对手的任何行动。
这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。
市场信号的功能：
真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；
虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
2、企业常用的市场信号
提前预告；
事后宣告；
同一产业竞争者的公开讨论；
竞争者讨论和解释自身的行动；
竞争者的战略与其可能采取的战略相比较；
战略变更的最初执行方式；
偏离过去的目标；
偏离产业惯例；
交叉回避；
格斗商标；
秘密反不正当竞争行为诉讼。
练习题：
1.如何认识企业的外部环境？
2.怎样理解外部环境对战略形成的作用？
3.宏观环境分析的内容及对企业战略的影响？
4.如何进行行业演变的阶段性划分？各阶段的特征是什么？
5.如何分析行业的能力？
6.如何分析行业的竞争结构和格局？
7.如何分析行业内部结构？
8.划分行业内战略集团的标准是什么？
9.如何分析竞争对手？
10.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？。