特性要因图PPT
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QC七大手法教材(特性要因图)PPT教学课件
2020/12/09
正新橡胶（中国）有限公司
2
QC 七大手法教材--特性要因图
3.作法 3-1将问题点內容写在右边并且加框，然后在框 的左边划一箭头 (如图1)
问 题 点 的 內 容
图1 特性要因图作法
2020/12/09
正新橡胶（中国）有限公司
3
QC 七大手法教材--特性要因图
3-2接着，从箭头线上引出上.下各2支箭头，谓之 「1次因」 (如图2)
QC 七大手法教材--特性要因图
QC七大手法研习
讲师：CSTC QA
2005年06月23日
2020/12/09
胶（中国）
1
QC 七大手法教材--特性要因图
1.目的 将特性与要因，利用图形表示出来，使欲解决的问 题，其关连原因得以网罗，以利原因的探究活动。 2.用途 2-1集思广益，探讨原因时应用。 2-2教育訓练时应用。
1次因
1次因
問 題 點 的 內 容
1次因
1次因
图2 特性要因图作法
2020/12/09
正新橡胶（中国）有限公司4来自QC 七大手法教材--特性要因图
3-3从1次因再探讨2次因，3次因，4次因……等 (如图3)
1次因 3次因
1次因
3次因
4次因 2次因
问 2次因 题
点
3次因 2次因
3次因
的
4次因 內
2次因
2020/12/09
正新橡胶（中国）有限公司
7
QC 七大手法教材--特性要因图
PPT精品课件
谢谢观看
Thank You For Watching
2020/12/09
容
1次因
1次因
特性要因图
（7） 促进群众性合理化建议活动的开展，获得更多的提案
头脑风暴法的应用程序 （1） 准备阶段 确定课题 确定主持人 选择参加人员
对参加人员进行拓展思维的基本训练。以使参加人员尽快从繁忙的工 作状态下摆脱出来，进入头脑风暴的状态
（2） 产生阶段 产生阶段组织者应重申头脑风暴的原则本次头脑风暴的目的，然后小 组成员提出各种观点。本阶段目标就是产生尽可能多的观点
步骤 4:时间大约 1 小时,搜集 20-30 个原因 即可结束
步骤 5:就所搜集的要因,何者影响最大,再由 大家轮流发言,经大家磋商后,认为影响较大 的予以圈上红色圈
步骤 6:与步骤 5 一样,针对已圈上一个红圈 的,或认为最重要的可以再圈上两圈、三圈
步骤 7：重新画一张要因图，未上圈予以去 除，圈数愈多的列为最优先处理
1. 头脑风暴法的原则 （1） 确定组织者； （2） 明确阐述头脑风暴会议的目的 （3） 每位小组成员一次提出一个观点 （4） 如可能，小组其他成员补充其他人的 观点
（5） 在此阶段既不评价也不议论观点 （6） 把所有观点公开记录下来 （7） 本过程持续到不再有观点产生为止 （8） 重温所有观点并加以明确
混料时间和方法不正确
品质意识有待提高
影
操作员岗位技能训练不够
响
盐
水
添
称量原料不准确 醒面时间过长
面粉含水量 面粉吸水率
加
量
盐水温度 因 素
面粉湿面筋含量
环
法
料
二.特性要因图的画法
步骤一 决定品质特性(结果) 先把品质特性写在右边,用框圈起来，自左
画上一横粗线代表制程。
步骤二 把原因分成几个大项，每大项用框 圈起来加上箭头的大分枝，稍斜地插到横粗线 上。原因分类可因制程别分类，亦可依照 4M （人、机器、材料、方法）分类。
头脑风暴法的应用程序 （1） 准备阶段 确定课题 确定主持人 选择参加人员
对参加人员进行拓展思维的基本训练。以使参加人员尽快从繁忙的工 作状态下摆脱出来，进入头脑风暴的状态
（2） 产生阶段 产生阶段组织者应重申头脑风暴的原则本次头脑风暴的目的，然后小 组成员提出各种观点。本阶段目标就是产生尽可能多的观点
步骤 4:时间大约 1 小时,搜集 20-30 个原因 即可结束
步骤 5:就所搜集的要因,何者影响最大,再由 大家轮流发言,经大家磋商后,认为影响较大 的予以圈上红色圈
步骤 6:与步骤 5 一样,针对已圈上一个红圈 的,或认为最重要的可以再圈上两圈、三圈
步骤 7：重新画一张要因图，未上圈予以去 除，圈数愈多的列为最优先处理
1. 头脑风暴法的原则 （1） 确定组织者； （2） 明确阐述头脑风暴会议的目的 （3） 每位小组成员一次提出一个观点 （4） 如可能，小组其他成员补充其他人的 观点
（5） 在此阶段既不评价也不议论观点 （6） 把所有观点公开记录下来 （7） 本过程持续到不再有观点产生为止 （8） 重温所有观点并加以明确
混料时间和方法不正确
品质意识有待提高
影
操作员岗位技能训练不够
响
盐
水
添
称量原料不准确 醒面时间过长
面粉含水量 面粉吸水率
加
量
盐水温度 因 素
面粉湿面筋含量
环
法
料
二.特性要因图的画法
步骤一 决定品质特性(结果) 先把品质特性写在右边,用框圈起来，自左
画上一横粗线代表制程。
步骤二 把原因分成几个大项，每大项用框 圈起来加上箭头的大分枝，稍斜地插到横粗线 上。原因分类可因制程别分类，亦可依照 4M （人、机器、材料、方法）分类。
特性要因图
六.特性要因圖的用法
制程管制中主要是以管制圖判明制程是 否穩定,當有點子出現在管制界限上或 外面,或雖在界限內但有一定規則時,一 般認為有異常原因,欲查明異常原因之 有關因素時,可采用特性要因圖尋找有 關的因素.又以直方圖以明瞭制程能力, 當直方圖超出規格界限時,也可賴特性 要因圖查明原因
六.特性要因圖的用法
實施方法
•主席1人,記錄1人,參加人員4-10人,開會時
間15-60分左右. •每一次開會要有專門的問題,範圍宜狹小,不 宜廣泛,以利參加人員針對單一目標發表意見. •討論的問題盡量具體化. •不能同時將兩個問題混在一起,問題太大時, 要先把它分為幾個小問題. •確定要討論的問題,於開會1-3日前分發給參 加人員.
質有什麼影響]讓大家一起來討論,也 即是一個人把自已的經驗技術內容發 表出來,這樣參加繪圖 的人員都可以 獲得新知識.
五.特性要因圖的特點
特性要因圖是討論問題的捷徑 •有共同的目標一起檢討的方法.因此,
討論時不會離題,對著共同的目標可提 出建設性的意見,共同討論,效果很大. 特性要因圖可以表示出水準. •特性要因圖若畫得很好,可說對制程 的內容已有充分的把握,技術水準愈高, 所輸出的特性要因圖內容就愈充實.
特性要因圖應與其他手法,如柏拉 圖,直方圖,等配合使用,以進行問題 點的探討,如此方能發掘出真正的原 因所在.
七.特性要因圖種類
•特性要因圖可區分追求原因型及追求對策型.
追求對策型(魚骨圖反轉) 追求問題點應如何防止,目標之效果應如何達成等的對策, 而以特性要因圖表示期裊效果(特性)與對策間的關系.
特性
三.特性要因圖的畫法
步驟三 把原因分類成幾個大類,每大類劃於中骨上, 且以圈起來. 加上箭頭的大分枝,稍斜(約 60° )插到母線,此大分枝稱子枝,較母線略細. 大原因可依制程別分類,一般分為人,機械,材 料,方法等其他.
鱼骨图排列图PPT课件
▪ B类属于次要问题，在累计百分比80~90%左右；
▪ C类属于一般问题，在累计百分比90~100%左右。在实际 应用中，切不可机械地按80%来确定主要问题。它只是根 据“关键的少数、次要的多数”的原则，给以一定的划分 范围而言。A、B、C三类应结合具体情况来选定。
▪ 主要问题项目（A类），可以用划线及“A”表示，或用阴 影线、文字叙述等来表示。在排列图上，一般只分析标注 主要问题（A类）即可。
▪ 搜集数据 搜集一定时期内的质量数据， 按不同用途加以分层、统计。选择用来
进行质量分析的度量单位
项目 办公费 电话费 接待费 差旅费 水电费 宣传推广费 交通费 餐钦费
数量 108.2 40
33.5 30.6 16.4
14.3
(万元)
49
10
表1
排列图的作图法
▪ 作缺陷项目统计表 为简 化计算和作图，把频数较 少的交通费和餐钦费合并 为“其它”项，其频数为 59。
You Know, The More Powerful You Will Be
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
▪ 后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的 少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中， 便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于 其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用 的ABC分析法就出自排列图的原理。
适用范围
▪ 对问题进行分析 ▪ 找出关键因素 ▪ 或对问题的原因进行分析
排列图的作图法
➢ 画左纵坐标，表示频数（件数、全额等)。确 定原点为0和坐标的刻度比例，并标出相应数 值，
▪ C类属于一般问题，在累计百分比90~100%左右。在实际 应用中，切不可机械地按80%来确定主要问题。它只是根 据“关键的少数、次要的多数”的原则，给以一定的划分 范围而言。A、B、C三类应结合具体情况来选定。
▪ 主要问题项目（A类），可以用划线及“A”表示，或用阴 影线、文字叙述等来表示。在排列图上，一般只分析标注 主要问题（A类）即可。
▪ 搜集数据 搜集一定时期内的质量数据， 按不同用途加以分层、统计。选择用来
进行质量分析的度量单位
项目 办公费 电话费 接待费 差旅费 水电费 宣传推广费 交通费 餐钦费
数量 108.2 40
33.5 30.6 16.4
14.3
(万元)
49
10
表1
排列图的作图法
▪ 作缺陷项目统计表 为简 化计算和作图，把频数较 少的交通费和餐钦费合并 为“其它”项，其频数为 59。
You Know, The More Powerful You Will Be
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
▪ 后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的 少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中， 便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于 其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用 的ABC分析法就出自排列图的原理。
适用范围
▪ 对问题进行分析 ▪ 找出关键因素 ▪ 或对问题的原因进行分析
排列图的作图法
➢ 画左纵坐标，表示频数（件数、全额等)。确 定原点为0和坐标的刻度比例，并标出相应数 值，
【品管圈系列培训PPT】品管圈手法之特性要因图详解 品管圈鱼骨图解析 精品课件
对策追求型（向左）
原因追求型鱼骨图
对策追求型鱼骨图
04 HOW
原因追求型鱼骨图制作步骤
大骨展开法 （演绎法）
小骨集约法 （归纳法）
大骨展开法 1、明确问题的评价特性。 2、记上背骨。
大骨展开法
3、记上大骨（大要因）：
大骨个数以4～8个为宜, 通常依据4M1E法则（即人员、设备、 材料、方法、环境）来考虑分类， 也可以按流程分类。 大要因加框，并加上箭头指向背骨。
谢谢观看
小骨集约法
4、绘制特性要因图并补充遗
漏原因，绘制方法参见大骨展 开法。
圈选要因的方法
按“实际数据” 圈选要因
方法一、方法二
按“经验” 圈选要因
要因
原因
01
02
03
真因
绘制特性要因图的常见问题
常见问题
1、没有画上箭头记号。 2、因果关系不明确或放入无关联的要因。 3、要因未追求至真因。 4、鱼骨图内用词笼统含糊。 5、主要原因未经确认就以主观的判断来圈选、确定。 6、小要因数量不足或中要因未加以细分成小要因。
张卡片，每张卡片只能写一个想法，并且需具体明确，在 10～15分钟内应用头脑风暴法提出造成问题的不良原因。
小骨集约法
2、全体圈员开始确认语言资料，
针对每一张卡片进行讨论，删除完 全相同的因素，并可随时增加新的 想法及卡片。
小骨集约法
3、对卡片进行分类：将经常
或偶尔发生的原因依4M1E法 则加以分类，列为无关的原因 不分类。
品管圈手法之特性要因图详解
目录
01 WHAT 02 WHY 03 WHEN 04 HOW
01 WHAT
多人共同探讨、头脑风暴、因果关系 质量特性、影响质量的主要因素、次要因素 形状像鱼骨分布
特性要因图
柏拉图
月支出柏拉圖
30,000 120%
25,000
100% 100% 84% 76% 88%
80%
20,000
支出金額
15,000
61%
60%
10,250
10,000
41%
40%
5,000
5,000
3,750 2,000 1,000
3,000
20%
0 伙食費 零用錢 水電費 教育費 交際費 其他
三、名词解释
5M1E：
人： 操作者的质量意识、技术水平、文化素质 等。 机器：机器、设备精度及维护保养状态等。 材料：材料的化学成份、物理特性和外观质量等。 方法：加工工艺、操作规程和作业指导书的正确 度。 环境：工作场地的温度、湿度、照明、噪声等。 测量：测量设备、试验手段和测试方法等。
三、名词解释
Chart ~ X R Chart X－Rm Chaer X－S Chaer
X-R
计 数 值(测量 的结果只有合 格与不合格， 没有具体的数 值)
不良率管制图 不良数管制图 缺点数管制图 单位缺点数管制图
P－Chart Pn－Chart C－Chart U－Chart
三、名词解释
CPK
Cpk：制程能力指数 CPK是进入大批量生产后，为保 证批量生产下的产品的品质状况不 至于下降，且为保证与小批生产具 有同样的控制能力，所进行的生产 能力的评价，一般要求≥1.33 Cp: 制程精密度 Ca: 制程准确度 Ppk: 性能指数 所谓PPK，是进入大批量生产前， 对小批生产的能力评价，一般要求 ≥1.67 等级 A+级 A级 B级 C级 D级 Cp值 Cp≥1.67 1.67>Cp≥1.33 1.33>Cp≥1.00 1.00>Cp≥0.67 0.67>Cp
特性要因图(鱼骨图)PPT资料优秀版
人工取活
方法
放置手法
濕度
環境
溫度 清潔度
案例分析:
1.结果的描述应是“为何…”,而不应是“如 2.主要因素应加框表何示”; ; 3.使用箭头符号;
4.没有原因项目,何来展开; 5.主观原因展开意义不大;
6.此项应归属“机器”方 7.此项与“机器”无包含关 8.选定项目面应;为最底层内容; 9.划水平线与系6;0度斜线;
4) 3) 2) 2)
根从确确椐问定 定夹所题与 与料列这问 问无明个题 题标的结相 相项果关 关准目出的 的发方 方,加，面 面以依((比人 人太靠太较、 、紧与讨机 机松会论、 、人或料 料员以、 、集与法 法思会、 、冲广人环 环床益员))或 或，调投过 过由度票程 程表方不或 或及式够主 主里,确要 要，定在 在逐问原 原步题因 因深的;;设入主备，要列不原明足因所(作有适可太当能长标的识原太)因为短项止目。;
4) 根椐所列明的项目,加以比较讨论或以与会人员投票方式,确定问题的主要原因(作适当标识)为止。
人員 选定项目应为最底层内容;
主观原因展开意义不大;
機器
原物料
3) 从问题这个结果出发，依靠与会人员集思广益，由表及里，逐步深入，列明所有可能的原因项目;
3●) 因从果问图题这熟个練●结鱼果程骨出度图发，依靠与会人员集思送广料益，由表及里，逐步模深具入，精列度明所有料可能量的原因项銅目片; 不良
定义:一2种) 能确法一定、目了与环然问)的或题表过示相程结关果或的(特主方性要)面与在((影人原响、因特机性; 的、要料因、)原因之影响情形4或) 两根会(作者椐人间适所员关当系列投标之明票图识的方形)为.项式止目,确。,加定以问比题较的讨主论要或原以因与
展开类型(3): 按原因罗列
七大质量工具 PPT课件
a. 最小一组的下组界值=S-测量值的最小位数/2
b. 最小一组的上组界值=最小一组的下组界值+组距 c. 第二组的下组界值=最小组的上组界值 6.决定组的中心点 （上组界+下组界）/2=组的中心点 7.作次数分配表 依照数值的大小记入各组界内，然后计算各组出现的次数。
8.绘直方图 横轴表示数值的变化，纵轴表示出现的次数。
0.647 0.646 0.649 0.640 0.663 0.649 0.652 0.634 0.655 0.638
0.646 0.655 0.651 0.652 0.662 0.642 0.661 0.641 0.658 0.645
0.649 0.649 0.637 0.657 0.647 0.637 0.654 0.653 0.649 0.650
绘制方法： 1.确定数据的分类项目并进行层别
从结果分类：不良项目别、场所别、工序别 从原因分类：人、机、料、法、工序等
2020/5/14 17
2. 收集数据并计算数据汇表； （可考虑与其他手法配合使用）； 3. 坐标轴：横轴表示需层别的项目，左纵轴以数量表示，右测纵轴表示对应的百分比 4. 计算各项目的比率，并右大至小排列在横轴上。 5. 绘制拄状图， 6. 连接累计的曲线。
0.648 0.653 0.640 0.654 0.649 0.649 0.647 0.652 0.640 0.649
0.649 0.659 0.646 0.655 0.648 0.657 0.641 0.653 0.643 0.655
•确定基本内容：N=100 •组数：K=10（参考经验数值）或计算确定 •最大值L=0.665 最小值S=0.634 全距R=0.665-0.634=0.031 •计算组距H H=R/K 0.031÷10=0.0031，取H为0.003 注：组距的位数应与测定值的位数相同或为测定值最小单位的整数倍
b. 最小一组的上组界值=最小一组的下组界值+组距 c. 第二组的下组界值=最小组的上组界值 6.决定组的中心点 （上组界+下组界）/2=组的中心点 7.作次数分配表 依照数值的大小记入各组界内，然后计算各组出现的次数。
8.绘直方图 横轴表示数值的变化，纵轴表示出现的次数。
0.647 0.646 0.649 0.640 0.663 0.649 0.652 0.634 0.655 0.638
0.646 0.655 0.651 0.652 0.662 0.642 0.661 0.641 0.658 0.645
0.649 0.649 0.637 0.657 0.647 0.637 0.654 0.653 0.649 0.650
绘制方法： 1.确定数据的分类项目并进行层别
从结果分类：不良项目别、场所别、工序别 从原因分类：人、机、料、法、工序等
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2. 收集数据并计算数据汇表； （可考虑与其他手法配合使用）； 3. 坐标轴：横轴表示需层别的项目，左纵轴以数量表示，右测纵轴表示对应的百分比 4. 计算各项目的比率，并右大至小排列在横轴上。 5. 绘制拄状图， 6. 连接累计的曲线。
0.648 0.653 0.640 0.654 0.649 0.649 0.647 0.652 0.640 0.649
0.649 0.659 0.646 0.655 0.648 0.657 0.641 0.653 0.643 0.655
•确定基本内容：N=100 •组数：K=10（参考经验数值）或计算确定 •最大值L=0.665 最小值S=0.634 全距R=0.665-0.634=0.031 •计算组距H H=R/K 0.031÷10=0.0031，取H为0.003 注：组距的位数应与测定值的位数相同或为测定值最小单位的整数倍
特性要因图PPT
• 采用头脑风暴法的会议方式。
a
2
头脑风暴法
严禁批评
自由奔放
头脑头脑风风暴暴法
搭便车
多多益善
头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种
不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自
a
3
由奔放、多多益善、搭便车。
特性要因图（鱼骨图）培训
是否无其他可做？ 应该做些什么？
2.WHERE 改变场所或场所的组合， 何地 作业或作业者的方向是否在正确状态？
为什么在那地方做？ 在何处做才是效率最高？
3.WHEN 改变发生的时间、时期或顺序。 何时
为何在那时做？ 是否在别的时间做更有利？
14
制作步骤
• 步骤三：探讨每个大要因，取60∘〜80∘的交角，画上中要因线，同 样在中要因线上取60∘〜80∘的交角，画上小要因线，并在一端记上
文字，另一端画上箭头。
大要因
小要因
中要因
特性
画出中、小要因
a
15
制作步骤
• 步骤四：在细分中、小原因时，应注意有因果关系者归于同一中、小 骨內，无因果关系则否。
特性要因图（鱼骨图）的作用:
• 有利于找到问题的原因所在，然后对症下药，解决问题。 • 它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成。 • 它使我们问自己：问题为什么会发生……使项目小组聚焦于问题的原
因，而不是问题的症状。 • 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 • 使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助
⑵、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断 (如……不良)；
a
2
头脑风暴法
严禁批评
自由奔放
头脑头脑风风暴暴法
搭便车
多多益善
头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种
不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自
a
3
由奔放、多多益善、搭便车。
特性要因图（鱼骨图）培训
是否无其他可做？ 应该做些什么？
2.WHERE 改变场所或场所的组合， 何地 作业或作业者的方向是否在正确状态？
为什么在那地方做？ 在何处做才是效率最高？
3.WHEN 改变发生的时间、时期或顺序。 何时
为何在那时做？ 是否在别的时间做更有利？
14
制作步骤
• 步骤三：探讨每个大要因，取60∘〜80∘的交角，画上中要因线，同 样在中要因线上取60∘〜80∘的交角，画上小要因线，并在一端记上
文字，另一端画上箭头。
大要因
小要因
中要因
特性
画出中、小要因
a
15
制作步骤
• 步骤四：在细分中、小原因时，应注意有因果关系者归于同一中、小 骨內，无因果关系则否。
特性要因图（鱼骨图）的作用:
• 有利于找到问题的原因所在，然后对症下药，解决问题。 • 它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成。 • 它使我们问自己：问题为什么会发生……使项目小组聚焦于问题的原
因，而不是问题的症状。 • 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 • 使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助
⑵、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断 (如……不良)；
品管圈管理工具—特性要因图
应用层别区分法，找出数据差异的 因素，而对症下药
借用其他图形，本身无固定图形
1.了解二种因素(或数据)之间的关系 应用范围较受限制 2.发现原因与结果的关系
1.掌握制程现况的品质发现异状即 时采取行动
生产现况中，品质让其稳定的 一种管制情报
1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质情况
材料： •保洁工具品质
人 不会使用冲
公德心
水设备 病人故意损坏
夜间无保 洁人员
乱丢烟头
保
洁
人
员
无保洁人员工
作流程
文化程度 参差不齐
将标本留 在上面
为
使 用
何 急
者诊
室
厕
所
环
境
差
注意要点
• 大要因通常代表是一个具体方向 • 中要因通常代表的是一个概念、想法 • 小要因通常代表的是具体事件。 • 至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一
厕
有人不会使用冲水设备领导查核力度不够
所
厕所少
文化程度参差不齐
环
厕所无公共厕纸 设备不够高级 经常停水
境 差
水压不足
病人将标本留在上面
人：
•不会使用冲水设 备
•无公德心 •病人故意损坏 •文化程度参差不 齐
•夜间无保洁人员 •将标本留在上面 •意识不够 •烟头导致马桶堵 塞
设备： •经常停水 •水压不足 •设备不够高级 •厕所不通风 •厕所硬件设施
29
杰弗逊纪念大厦
• 据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因 年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦， 有关专家进行了专门研讨
• 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸 雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直 接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑 物有酸蚀作用
6SIGMA培训教材-process 特性要因图
数率检查
OK
NG
指甲Defect 指甲Defect
终了
不良履历
Map主要事项记号 Process Map主要事项记号
记号
活动
决定意识
意思
起点与末点
内容
显示Process 的界限 表示在Process 上 实行的 Activity 表示意识决定Point和 Process的进行方 向。 也表示议事决定内容的收容，拒接， 承认与否。 表示Process的方向/ 流程 表示重要的 Input和 Output 不具体记述化 表示文件化 表示DATA Base
Noise X (杂音变量)
- 很难控制的输入 可控制的变量) Controllable X (可控制的变量 - 可测定影响Y大小的变化大的输入。
SOP SOP (Standard Operating Procedure : 标准作业步骤)
- 正确定义、实行作业指示书，就可以定义输入 水准和设定。
Map作成时考虑事项 Process Map作成时考虑事项
六西格玛品质网( )，简称6SQ，，成立于2001年，是定位于一个关 于六西格玛、品质工具、品质体系、品质管理、企业管理的综合行业网站。目前是亚太 地区最好的质量管理中文专业网站！ 目前网站拥有30万注册会员，会员可以发布招聘信息，发帖讨论，建个人博客，下载 技术文章，浏览最新的行业动态，结识行业朋友，参加线下交流会等。 我们致力于提高国内企业界对品质的认识，以及为中国企业培养大量优秀的品质人才， 为改善中国企业产品品质，打造中国企业卓越品质形象而努力 我们的目标是建立亚太地区最好的品质/质量管理的中文专业网站，为质量人员提供一 个结识同行、切磋专业，拓展专业视野、互动学习、增加个人职业际遇的行业平台。
QC七大工具--PPT课件
右端划上纵轴，折线终点为100％。 0～100％分成10等分，把％的分度记上。 （7）记入收集时间，总检查数，记录者。
18
5、注意事项
（1）横轴依项目别大小顺序排列，其他项排最后。 （2）横轴距离相同。 （3）纵轴是品质特性，如不良数、缺点数。 （4）最高尺度包含总数。 （5）适用于计数值。
19
××不良统计表
而设计的一 种表格，查检表。 2、查检表设计步骤
11
2－1：决定收集数据的项目与数据
数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。 2－2：决定记录格式
层别：4M（人员、机器、原料、方法）＋1E（环境） 时间（早、中、晚班） 地区（A、B区）
2－3：决定记录方式 划记：////、正 符号：△ × 数字：阿拉伯数字
不良项目 Ａ×× Ｂ×× Ｃ×× Ｄ×× Ｅ×× 其他 合计
不良数 83 46 11 9 2 1 152
收集期间：7/18～7/30
累计
累计影
不良率％ 不良率％ 响度％
55%
55%
55%
30%
85%
85%
7%
92%
92%
6%
98%
98%
1%
99%
99%
1%
100%
100%
100% 100%
100%
20
51.5 53.5 55.5 27
3、直方图的作用：
3.1、由图较易了解分配的形态
掌握制程全貌：a.中心趋势 b.离散趋势 c.分配形状
3.2可了解制程的安定或异常 3.3与规格比较可判断制程能力
28
右图是锡膏厚 度的直方图， 上下限分别是 130和220.由 图可直接看出 数据分布在 150~200内, 而 170~180间的 数据最多.
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5、注意事项
（1）横轴依项目别大小顺序排列，其他项排最后。 （2）横轴距离相同。 （3）纵轴是品质特性，如不良数、缺点数。 （4）最高尺度包含总数。 （5）适用于计数值。
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××不良统计表
而设计的一 种表格，查检表。 2、查检表设计步骤
11
2－1：决定收集数据的项目与数据
数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。 2－2：决定记录格式
层别：4M（人员、机器、原料、方法）＋1E（环境） 时间（早、中、晚班） 地区（A、B区）
2－3：决定记录方式 划记：////、正 符号：△ × 数字：阿拉伯数字
不良项目 Ａ×× Ｂ×× Ｃ×× Ｄ×× Ｅ×× 其他 合计
不良数 83 46 11 9 2 1 152
收集期间：7/18～7/30
累计
累计影
不良率％ 不良率％ 响度％
55%
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98%
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100% 100%
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51.5 53.5 55.5 27
3、直方图的作用：
3.1、由图较易了解分配的形态
掌握制程全貌：a.中心趋势 b.离散趋势 c.分配形状
3.2可了解制程的安定或异常 3.3与规格比较可判断制程能力
28
右图是锡膏厚 度的直方图， 上下限分别是 130和220.由 图可直接看出 数据分布在 150~200内, 而 170~180间的 数据最多.
QC7大手法培训资料ppt课件
检查表统计完成可利用QC七大手法中的柏拉图加 以整理，以便掌握问题的重心。
11
➢第二章：检查表
12
➢第二章：检查表
检查表 简单地采取数据,反映不良状况：
13
➢第二章：检查表
14
➢第三章：特性要因图
一、特性要因图： 一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们将这些要因加 以整理,成为有相互关系而且有条理的图形,这个图称为特性要 因图.因形状似鱼的骨头,所以又叫鱼骨图. 原因与结果之关系,不良之形成原因绝非仅有一个。
34
➢第六章：管制图
三.计量管制与计数管制图之比较 1.优点: A.计量管制图用于制程之管制,甚灵敏,很容易调查事故发
生的原因,因此可以预测将发生之不良状况.能及时并正确地找 出不良原因,可使品质稳定,为最优良之管制工具.
B.计数管制图只在生产完成后,才抽取样本,将区分为良品 与不良品,所需数据能以简单方法获得之.对于工厂整个品质情 况了解非常方便.
15
➢第三章：特性要因图
二.特性要因图的制作方法：
1 决定问题或品质的特性(特性的选择不能使用看起来很抽 象或含混不清的主题)。
2 决定大要因(可利用4M1E来分类,4M即Man-人员， Machine-机械，Material-材料， Method-方法， 1E即 Environment环境)。
3 决定中小要因。
QC7大手法 培训资料
1
➢第一章：数据 ➢第二章：检查表
➢第三章：特性要因图 ➢第四章：柏拉图 ➢第五章：散布图 ➢第六章：管控图 ➢第七章：直方图 ➢第八章：层别法
2
➢第一章：数据
一、什么是数据： 所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。 因此，形成数据最重要的基本观念就是：
11
➢第二章：检查表
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➢第二章：检查表
检查表 简单地采取数据,反映不良状况：
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➢第二章：检查表
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➢第三章：特性要因图
一、特性要因图： 一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们将这些要因加 以整理,成为有相互关系而且有条理的图形,这个图称为特性要 因图.因形状似鱼的骨头,所以又叫鱼骨图. 原因与结果之关系,不良之形成原因绝非仅有一个。
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➢第六章：管制图
三.计量管制与计数管制图之比较 1.优点: A.计量管制图用于制程之管制,甚灵敏,很容易调查事故发
生的原因,因此可以预测将发生之不良状况.能及时并正确地找 出不良原因,可使品质稳定,为最优良之管制工具.
B.计数管制图只在生产完成后,才抽取样本,将区分为良品 与不良品,所需数据能以简单方法获得之.对于工厂整个品质情 况了解非常方便.
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➢第三章：特性要因图
二.特性要因图的制作方法：
1 决定问题或品质的特性(特性的选择不能使用看起来很抽 象或含混不清的主题)。
2 决定大要因(可利用4M1E来分类,4M即Man-人员， Machine-机械，Material-材料， Method-方法， 1E即 Environment环境)。
3 决定中小要因。
QC7大手法 培训资料
1
➢第一章：数据 ➢第二章：检查表
➢第三章：特性要因图 ➢第四章：柏拉图 ➢第五章：散布图 ➢第六章：管控图 ➢第七章：直方图 ➢第八章：层别法
2
➢第一章：数据
一、什么是数据： 所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。 因此，形成数据最重要的基本观念就是：
处理问题方法-鱼骨图-5W法-问题树dxc_图文_图文
2 为什么鞋子臭
因为袜子和脚臭
宣传让员工勤换袜子，勤洗脚；
3 为什么袜子和脚臭 4 ○为什么员工穿丝袜
○为什么员工每天不洗脚
○员工夏天习惯穿丝 袜，丝袜不吸汗
○员工每天不洗脚 ○没有理解棉袜的好处
○没有良好的个人习惯
○鼓励员工穿棉袜 ○教育员工每天洗脚
○ 教育员工、告之穿棉袜的好处 ○培养员工良好的个人习惯
•处理问题方法-鱼骨图-5W法-问题树dxc_图文 _图文.ppt
解决质量问题的工 具与方法
•
分享内容
●第一节：鱼骨头分析法﹙要因图﹚ ●第二节：5 w h y ●第三节：问 题 树
第一节
鱼骨头分析法﹙要因图﹚
创始人：
第一节、何谓特性要因图
●明确结果﹙特性﹚与﹙要因﹚间的关系 ●系统化表示、使人一目了然 ●因状似鱼骨，又称鱼骨图 ●为日本石川馨教授提出之方法，也称石川
在当今技术飞速发展的时代，维持 现状就是意味着倒退，精益求精，制 造出让客户更满意的物美价廉的产品 及使工作有舒适、有高效最为重要。
总结5why的基本步骤和分析要点 1、基本步骤：
把握现状 原因调查 改善对策 防止再发
重要信息 数据收据 数据分析 优化、改善
2、分析要点：
直方图、散布图、鱼骨图、柏拉图
①、亲自去了解现实情况；
②、亲自到现场；
③、亲自看实物、接触实物。
第三节
问题树
问题树又称为逻辑树 或分解树，它是一种以树 状图形系统地分析存在的 问题及相互关系的方法
周径过小
空压机功率小 气压管道设计
卷制过密实
芯轴过小 木模过小 异形
拉过架
磨损 设计
人员培训
内周径过小
相关主题
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⑸、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准 (必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相 关性最强的要因归类。) ⑹、 选取重要原因时，不宜超过7项，且应标识在最末端原因。
制作步骤
特性要因图（鱼骨图）的画法
1.简明扼要的确定结果，即确定需要解决的质量问 题。
特性要因图（鱼骨图）培训
特性要因图（鱼骨图）讨论题目:
开关不通电
特性要因图（鱼骨图）培训
开关不通电
人 机 料
开 关 不 通 电
法
环
测
3.WHEN 何时 4.WHO 何人
5.HOW 如何做 6.WHY 为何
不正确的绘制方式：
制造 没有生产 计划配合 没有交货意义 人 订货情况掌 握不正确
没有式样 生产条件不好
库存安全时低 方法不明确 存放位置不足
单方面的决定 数量少 没有交货 计划 交货期短
为 何 交 货 延 迟
物品
交货
正确的绘制方式：
制作步骤
• 步骤二：将特性分成几个大要因，每大类画于主 骨之上，以方框圈起來，加上箭头。大分枝稍斜 60∘〜 80∘画至主骨，此线段较主骨略细，大要 因可分为人、机械、材料、方法 或其他。
人 材料
60∘〜 步骤
大骨展开法
先将原因分为几项大要因，例如『人』、『机』、 『料』、『法』等大要因，再由圈员就这几个大 要因分別思考有哪些中要因及小要因。 优点：画鱼骨图的速度比较快。 缺点：思考局限于这几项大要因上，忽略其他 重要大要因
特性要因图（鱼骨图）培训
鱼骨图的三种类型
整理问题型
各要素与特性值间不存在原 因关系，而是结构构成团系
原因型
鱼头在右，特性值通常以“ 为什么……”来写
对策型
鱼头在左，特性值通常以“ 如何提高/改善……”来写
特性要因图（鱼骨图）培训
整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间 不存在原因关系，而是结构构成关系）
原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值 通常以“为什么……”来写）
对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值 通常以“如何提高/改善……”来写）
类型研究
鱼头在右，原因型鱼骨图，特性值通常以“为什么……”来写； 鱼头在左，对策型鱼骨图，特性值通常以“如何提高/改善……” 来写。
整理问 题型
原因型
对策型
特性要因图（鱼骨图）培训
步骤一、自左向右画一粗横线代表主骨，并将评价特性写在 箭头右边。以下以“两插保护门难插”为例。
特性/结果
制作步骤 1.大骨展开(演绎法)
(1) 特性(问题点)之決定 (2) 画大要因(大骨) (3) 画中、小要因 (4) 确认要因 (5) 筛选真因
2.小骨集约法(归纳法)
(1) 发掘主题之不良 原因 (2) 依原因內容分类 (3) 制作特性要因图 并补充遗漏原因 (4) 筛选重要原因
特性要因图（鱼骨图）的作用:
• 有利于找到问题的原因所在，然后对症下药，解决问题。 • 它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成。
• 它使我们问自己：问题为什么会发生……使项目小组聚焦于问题的原
因，而不是问题的症状。 • 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 • 使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助 于找到有效的解决方案。
大要因
小要因 中要因
特
性
画出中、小要因
制作步骤
• 步骤四：在细分中、小原因时，应注意有因果关系者归于同一中、小 骨內，无因果关系则否。 原因(结果)
小要因
原因(结果)
中要因(因/果)
小要因
中要因
小要因 小要因
特 性
中要因 小要因
结 果
(
)
中要因
小要因
原因(结果)
原因(结果)
确认要因
制作步骤
• 步骤五：确认影响问题的原因顺序，在所列的原因中认为影响最大 的画上红圈，再从画上红圈的原因当中指出认为影响更大者再画上 红圈，一直检讨下去。最后圈选出重要原因。
特
性
圈选真因
特性要因图（鱼骨图）培训
绘制特性要因图（鱼骨图）应注意的事项:
• • • 要把握头脑风暴法的原则，让所有成员表达心声： 列出的要因要给予层别化。 绘制时，重点应放在为什么会有这样的原因，并依照5W1H的方法。
1.WHAT 做什么 2.WHERE 何地 去除不必要部门和动作, 改善对象是什么？改善目的是什么？ 改变场所或场所的组合， 作业或作业者的方向是否在正确状态？ 改变发生的时间、时期或顺序。 人的组合或工作的分担， 重新加以检查讨论。 改变方法或步骤，使所需人力更减少， 熟练度较低，使用费用更低的方法。 将所有的事情怀疑一次，把上面的5个质问， 均用WHY来商讨，并找出最好的改善方案。 是否无其他可做？ 应该做些什么？ 为什么在那地方做？ 在何处做才是效率最高？ 为何在那时做？ 是否在别的时间做更有利？ 为何要这个人做？ 是否有可以做的更好的人？ 为何要这么做？ 有无其他可替代的更好的方法？ 为何要照目前的工作方式进行？ 有无其他任何补充和改变可以更好？
方法 公差错误 作业顺序颠倒 自行更改条件
作业者 不熟练
作业条件 未注明 尺寸超限
振动不稳 硬度不符规定 控制回路故障 控制回路故障
精度不够 润滑不足
为什么制程不 良多
材料
机械
制作日的：为什么制程不良多 日期：2008.7.15 制作者：XXX XXX
特性要因图（鱼骨图）培训
特性要因图（鱼骨图）的使用步骤:
制作步骤
大骨展开法
• • • • • • • • Man（人员） 素质、技术、经验、士气 Machine（机器） 精度、维修、安全、校正 Material（材料） 品质、数量、储存、运送 Method（方法） 程序、加工、配置、安全
制作步骤
• 步骤三：探讨每个大要因，取60∘〜80∘的交角，画上中要因线，同 样在中要因线上取60∘〜80∘的交角，画上小要因线，并在一端记上 文字，另一端画上箭头。
特性要因图(鱼骨图) 培训
培训讲师：
特性要因图（鱼骨图）培训
特性要因图（鱼骨图）的定义:
• 1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特 性）与原因（要因）的极方便而有效的方法。 • 特性要因图就是能一目了然的表示出结果（产品的特性）、原 因（影响特性的要因）的影响情形或二者之间的关系的图形。 因其形状很象鱼骨，故又称为“鱼骨图”。又因其为日本石川 馨博士所发明因此也称为「石川图」。
⑵、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断 (如……不良)； ⑶、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全 掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； ⑷、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因——问题关系，小要因应 分析至可以直接下对策；
• 采用头脑风暴法的会议方式。
头脑风暴法
严禁批评
自由奔放
头脑风暴 头脑风暴法
搭便车
多多益善
头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种 不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自 由奔放、多多益善、搭便车。
特性要因图（鱼骨图）培训
步骤1：与作业标准比较 所有要因写完后，依最末端小枝的要因调查现场实情，并与作业 标准内容比较。 步骤2：决定改善事项并实施 对各要因决定实施事项及改善事项，全员决定的实施事项必须明 确地加以标准化后，才确实实施。决定要改善的事项则不断地试验及 试行，并经常检查其结果。 步骤3：确认重要要因 由全员依技术或经验来决定，并分为重、轻、微要因。 步骤4：使全员彻底了解 张贴到大家可看到的地方，并于发生问题时，集合有关人员在特 性要因图前，举行现场研讨会。 步骤5：继续进行改善、改订活动
分析的步骤:
• 因果分析是一种小组技巧，其基本程序： (1) 确定问题或特性 (2) 确定主要问题的类别 (3) 根据原因类别,确定中间原因 (4) 确定最有可能的原因 (5) 采取改正措 (6) 用实验证明
特性要因图（鱼骨图）培训
分析的要点: ⑴、确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人机料法环测”着手，管理类问题 一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；