项目经理-系统集成项目经理案例分析7
系统集成项目管理师2018年上案例分析答案及解析
2018年上半年（05月）系统集成项目管理工程师下午案例题试题一（20分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]信息系统集成公司承接了一项信息系统集成项目，任命小王为项目经理。
项目之初，根据合同中的相关条款，小王在计划阶段简单地描绘了项目的大致范围，列出了项目应当完成的工作。
甲方的项目经理是该公司的信息中心主任，但该信息中心对其他部门的影响较弱。
由于此项目涉及到甲方公司的很多业务部门，因此在项目的实施过程中，甲方的销售部门、人力资源部门、财务部门等都直接向小王提出了很多新的要求，而且很多要求彼此都存在一定的矛盾。
小王尝试地做了大量的解释工作，但是甲方的相关部门总是能够在合同的相关条款中找到变更的依据。
小王明白是由于合同条款不明确导致了现在的困境，但他也不知道该怎样解决当前所面临的问题。
[问题1] (8分)在本案例中，除了因合同条款不明确导致的频繁变更外，还有哪些因素造成了小王目前的困境?[问题2] (4分)结合案例，列举该项目的主要干系人。
[问题3] (4分)简要说明变更控制的主要步骤。
[问题4] (4分)基于案例，请判断以下描述是否正确(填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，不正确的选项填写“×”) :（1）变更控制委员会是项目的决策机构，不是作业机构。
（）（2）甲方的组织结构属于项目型。
（）（3）需求变更申请可以由甲方多个部门分别提出。
（）（4）信息中心主任对项目变更的实施负主要责任。
（）参考答案：【问题1】造成了小王目前困境的因素还包括：1、缺少由项目主要干系人都认可的项目整体管理计划。
2、缺乏规范的项目变更控制流程。
3、项目范围不明确，缺少干系人一致认可的范围基准。
4、对于主要的项目干系人识别、分析、管理不到位。
5、沟通管理不到位。
6、甲方的项目组织结构不利于项目高效的管控。
【问题2】该项目的主要干系人包括：甲方项目经理、甲方各个用户部门（销售部门、人力资源部门、财务部门）、乙方项目经理、乙方项目团队、甲乙双方高层。
系统集成项目案例分析示范
编制和风险管理方面。质量管理方面符合 ISO9000 和 6s 质量管理标准。 批准人 : 高远 (签名) (2002 年 2 月 25 日)
© Daniel Liu, PMP, BMMTEC
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项目管理案例分析
1) 到 ２００２ 年 ４ 月 １５ 日按照合同要求完成因特网建设项目，项目质量等级为省 优工程，争取利润为合同额的 １０％即 ５ 万元。
项目可交付成果 : 1) 最终可交付成果：满足合同要求的 WEB站点。 2) 阶段性可交付成果：
需求分析阶段：需求分析报告 设计阶段：机房设计、布线设计、网络设计、数据库设计和 WEB 页面设计
滞后 –逻辑关系中指示后续任务拖延的限定词。例如，在一个有 10 天滞后时间的完成－ 开始依赖关系中，后续活动只能在前导活动完成 10 天后才能开始。
项目管理案例分析
系统集成工程案例 — — 宏运贸易公司因特网站点建设项目
宏运贸易公司计划在因特网上建立一个 WEB 站点，用于发布产品信息，待发 布的产品信息共 5 大类，100 子类，计 10000余种。
CBM 是一家专业从事网络系统集成和服务的 IT 公司，将承担宏运公司的网站 建设项目，主要负责机房布置、系统安装和集成、应用软件开发、人员培训、技术 支持及对整个项目的管理，CBM 公司将提供约 1000 个小时的服务。
安 装 软 件、 数据录入，技 术支持
程序员
系统工程师 培训讲师 培训讲师
程序员
数据库、程 序、WEB 页面
和用户手册
测试计划、测 试报告
培训计划、培 训材料
培训效果反馈 表
运行的系统、 用户支持
系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅供参考，参考答案回复可见。
【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。
在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。
请回答下列问题：问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系问题解答：问题一、问题产生的原因：1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更/拒绝的准则4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确5、甲乙双方对项目的只认可和承诺6、缺乏项目全生命周期的范围控制7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理计划执行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的平审核确认项目全生命全生命周期变更管理1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
系统集成项目管理工程师案例分析整理
系统集成项目管理工程师案例分析整理项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，关于第二个效果拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了树立方的认可，要求清查B公司的责任，而不是自己公司的责任。
关于第一个效果，小丁把义务分派给顺序员老张停止修正，此时，系统设计任务曾经在停止中，顺序员老张独自修正了已进入基线的顺序，小丁默许了他的操作。
老张在修正了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同失效后，小丁末尾停止项目方案的编制，末尾启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提早完工，总经理比拟关心该项目，讯问项目的一些停顿状况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度方案，公司总经理在阅读进度方案以后，对项目经理小丁指出义务之间的关联不是很明晰，要求小丁重新处置一下。
新的方案出来了，在方案实施进程中，由于甲方的特殊要求，需求项目提早2周完工，小丁更改了项目进度方案，项目最终按时完工。
【效果1】(6分)请用400字以内的文字，描画小丁在合同失效后停止的项目方案编制的任务。
【效果2】(6分)请用400字以内的文字，描画小丁在处置监理工程师提出的效果能否正确?假设你作为项目经理，该如何处置?【效果3】(6分)在项目执行进程中，由于顺序员老张独自修正了已进入基线的顺序，小丁默许了他的操作。
请用200字以内文字评论，小丁的处置方式能否正确，假设你是项目经理，你将如何处置上述的事情。
【效果4】(7分)假定你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些中央需求改良?解析效果1：项目管理方案及其他辅佐方案。
效果2：B公司转包未取得招标人赞同，A公司B公司都要承当责任。
A公司还负有监控B 公司的责任。
【效果3】(6分)关于基线顺序的修正未走变卦流程，改的内容未经过确认以及通知相关干系人，会形成版本不分歧等效果。
树立配置管理体系，树立CCB，树立详细的变卦控制流程；【效果4】(7分)增强配置管理，树立规范的变卦流程；增强与B公司的沟通，增强对B公司的监控；关于进度要提早，应对系统剖析后采取合理的方法〔并行处置、添加资源、赶工〕提高进度，同时剖析对质量、本钱等方面的影响。
系统集成项目案例分析
C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公
司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并
提供系统集成服务。
2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需
求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司
【问题2】
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.4挣值分析案例
“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、
实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的
准确评估。
案例场景
在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的
(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理
在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，
而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量
进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司
于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件
系统集成项目管理师案例分析
2013年下半年中级案例试题和解析
【问题1】 整体变更控制程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒 绝，并控制的过程。 依据包括：项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、已完成的可交付 物。（列举出其中3个小点即可，每小点2分） 【问题2】 （1）变更控制委员会组成成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级 管理人员，并明确组织分工。 （2）几乎所有变更都被批准和接受，没有严格控制项目变更申请的提交。 （3）没有进行变更后的评审，对变更造成的影响没有进行分析。 （4）没有将变更可能造成的影响告诉变更提出方。应该对变更提出方施 加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。 （5）没有严格按照变更控制流程进行变更管理。 （6）没有对变更实施进行监控，没有对变更作记录并形成文档，造成变 更内容无法追溯。 （答案包括但不限于以上内容，列举出其中6个小点即可，每小点1分，答 案类似即可）
【问题1】（2 分） 假如估算出子项目 1 的开发成本为 200 万元， 子项目 2 的开发成本为 150 万元， 则该项目的全生命周期成本为多少万元？aa 【问题2】（7 分） 假设交付物 1.1 和 1.2 之间的成本权重比分别为 40%和 60%，交付物的 工作包成本可以平均分配。根据以上项目的总体估算。如果你是项目的项 目经理，综合安全所述，请写出成本预算的步骤并计算各工作包成本。 【问题3】（3 分） 请说明成本估算和成本预算之间的区别与联系。 【问题4】（6 分） 该项目的项目经理在完成以上成本预算后， 制订了全新的成本管理计划， 安排了新来的小王负责监控项目成本， 小王认为成本控制关键在于跟踪 各项工作的实际成本，于是他严格记录了各项工作所花费的实际成本。 当子项目 1 快要完成时，项目经理突然发现工作包 1.2.2 的成本有些超 支。项目经理于对成本管理人员进行了批评。同时启动了管理储备金来解 决问题。依据案例，你认为项目在进行成本控制时存在哪些问题？
系统集成项目案例分析
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
(l)信息化建设基本知识。
(2)软件工程。
(3)面向对象设计。
(4)软件以及硬件体系结构知识。
(5)计算机网络知识。
23.1项目管理硬技能案例
23.1.1
人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关
键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。
案例场景
为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调
及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下：
(1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。
(2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万。
第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预
计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。
这些变更要求简单地全盘接受，又不能生硬拒绝。但如果不能尽快改变这种现状，完成
项目看起来是遥迢无期。
【问题】
该问题产生的原因是什么？如何解决？
分析提示：
(l)WBS详细分解。
(2) CCB的成立。
(3)变更流程的建立。
(4)客户对需求和项目工作说明书的确认。
23.2软技能案例
23.2.1范围定义案例’
信息系统项目管理师案例分析项目时间管理
信息系统项目管理师案例分析项目时间管理项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照PMBOK2022中的定义,这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景:小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张工作分解结构表,如下:小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后,项目组决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。
[问题1](13分请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。
这个项目的工期为18天共有四条关键路径:ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2](6分在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。
请用100字以内的文字,说明它们的含义。
(1计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期(2要求工期:任务委托人所提出的指令性工期(3计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
[问题3](6分如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。
请从下列选项中选择出你认为正确的答案。
并回答网络计划的优化都包括哪些优化?A资源消耗量之和最小B直接费用率之和最小B持续时间之和最长D间接费用率之和最小选B网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化和资源优化案例二阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景:在某网络施工项目实施中,项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划,图中已标出每个节点的最早开始时间和最迟开始时间。
项目经理在第五天末进行检查时,发现工作A已经完成,工作B已经实施3天,工作C已经实施1天,工作D已经实施1天。
系统集成项目管理案例分析教程()
系统集成项目管理案例分析教程（2014版）第 1 章项目整体管理案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
1.1 案例一：项目计划编制阅读以下关于在系统集成项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。
1.1.1 案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A 公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。
项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。
项目经理考试案例分析
案例分析根据考试大纲的规定，系统集成项目管理工程师考试案例分析（下午考试），即系统集成项目管理应用技术部分，试题范围相对比较窄，局限在项目管理的范畴之内，具体的考查内容包括可行性研究、项目立项、合同管理、项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督与控制、项目收尾、信息系统的运营、信息（文档）与配置管理、信息系统安全管理。
1 试题解答方法根据软考命题的习惯，一般中级的考试下午案例分析会有5道大题，全部以问答题的形式出现，有时也会出现有选做题，满分为75分。
下午试题I对于考生的基本要求将体现在：（1）需要具有一定的信息系统项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。
（2）对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。
（3）对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。
（4）对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。
（5）善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述或似是而非的内容。
考生应当加强上述要求的训练。
希赛教育专家提示：考生解答试题时可按以下途径来分析和解决问题。
（1）标出试题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析和思考。
（2）对照问题要点仔细阅读正文。
阅读时，或者可以列出只有几个字的最简要的提纲，或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。
（3）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。
（4）以最简练的语言写出答案。
注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。
2 试题解答实例下来来看一些例题与详细的分析，读者可仔细阅读这些案例，并加以体会运用，以快速提升解决问题的能力。
2.1 例题1：子项目管理M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。
系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况：一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请回答如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题？问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。
问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录，2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准，3、在修改过程中没有注意进行版本管理4、修改完成后未进行验证5、修改的内容未与项目干系人进行沟通问题二、上述情况会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响，2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握，3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的，4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
问题三、配置管理中完整的变更处理流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。
3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初是记录也应予以保存。
一个失败的项目管理案例分析
一个失败的项目管理案例分析引导语：都说项目经理的时间分配应该是3-7法则，即30%时间用于管理，70%时间用于沟通，可见沟通的重要性，下面是为你带来的一个失败的项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。
沟通管理案例某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。
田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。
关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。
项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从xx年5月8日启动，至xx年8月1日完工。
期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到xx年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。
鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。
和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。
客户的意见如下：你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。
你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。
你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。
你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。
……听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。
至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
【问题1】请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些?【问题2】针对监理的作用，承建方如何与监理协同?【问题3】简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划?案例分析【问题1】田某是系统集成商B的高级项目经理，但后来离职，由鲍某接替。
系统集成(高级项目经理案例分析题)
高级项目经理案例分析题1 项目管理概论1.1 项目经理的选择阅读下面叙述，回答问题1至问题3【说明】某系统集成商获得了一个电子政务信息系统的建设项目，但是公司内人员紧张，对于项目经理的选择问题上，领导产生了分歧。
目前有三个候选人：甲――公司里一直从事管理工作，曾参与项目的前期招投标和商务工作，熟悉管理流程；乙――从事编程工作的高手中，具有几个项目的工作经验，曾负责过大型项目中软件紫项目的经理，此人可选择为项目经理，同时兼任模块的设计工作，一身二职，节约人力成本。
丙――曾参与过以前电子政务项目的建设工作，撰写业务需求内容，熟悉电子政务的业务内容，担不熟悉技术。
[问题1]请您在甲、乙、丙之间选择一人做项目经理？[问题2]请用200字，陈述你选择项目经理的理由？[问题3]请用300字，谈谈您对如何做好一个优秀的项目经理的理解，有那些几点建议？答题思路：【问题1】【问题2】针对自己的选择人，分析其的优缺点，然后针对缺点，提出拟补措施。
【问题3】书上147－148页，项目经理应具备的技能和几点建议! 用自己的话，换个角度写出！<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 上）D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。
51CTO学院-系统集成项目管理工程师-案例分析第7章 项目范围管理
第7章项目范围管理7.1 范围定义《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析23.2.1M公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电了政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。
政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须御到授权。
系统要求在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格爆布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换，由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才通过驶收，由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。
【问题1】（5分）请不超过150字，对张工的行为进行点评?【问题2】（5分）请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超150字【问题3】（5分）请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题?不超过150字【问题1】请对张工的行为进行点评？工作的优点：1、认识到电子政务建设与企业信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特征；2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性招聘了网络互联互通的技术人员；3、满足了用户保密性的要求；工作的缺点：1、采用“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行论证，武断；2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；并且，进行第二版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认。
系统集成项目管理工程师案例分析最全万金油
1、找茬题万金油----几乎每条都可以套进去。
1.项目经理管理经验不足。
2.项目管理计划没有全员参与。
3.管理计划没有经过审批。
4.没有规范的变更控制流程。
5.没有成立变更控制委员会CCB。
6.没有行程变更记录。
7.需求未经过评审，分析。
8.哪方面做得不好，就说哪方面意识不强。
9.没有做好人员沟通管理。
10.做案例要围绕四大约束目标，一起看是否有缺失。
（进度、范围、成本、质量。
）2、范围管理存在的问题。
11.没有制定范围管理计划。
12.没有制定需求管理计划。
13.没有做好需求收集、分析、调研等工作。
14.没有做好需求跟踪工作。
15.没有全面的收集需求，不能直接根据经验制定需求。
16.不能仅依据过去经验来编写现在项目的范围说明书等工作。
17.项目范围说明书内容不全面，或者项目范围定义不充分。
18.项目范围说明书不应由项目经理一人来编写。
19.WBS及范围基准应让项目团队和所有关键干系人一起来创建，而不是项目经理创建，导致工作遗漏。
20.或写WBS应由全体项目团队成员，用户和项目干系人共同完成和一致确认。
（出现主要、部分，都是有问题的。
）21.项目范围基准未经评审和审批。
22.缺少范围确认等环节，项目成果等没有得到用户的正式确认和接受。
23.范围变更没有规范的变更控制流程。
24.项目变更实施前没有及时变更合同。
25.变更结果没有得到客户的签字确认。
26.为做好范围控制工作，对范围管理中的偏差和问题进行及时纠正。
27.需求未经过评审，没有输出需求文件和确认。
28.定义范围没有经过反复确认。
29.确认范围一般在阶段末尾进行。
由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。
30.确认范围应贯穿项目始终，并以书面形式把完成情况记录下来。
没有制定变更管理计划。
需求变更时没有走申请变更控制流程。
没有成立变更控制委员会，没有行程变更记录，工程师不能直接进行修改并更新版本，这是不对的应该由CCB审批和批准。
2023上半年系统集成项目管理工程师真题(案例分析)
2023上半年（5月）系统集成项目管理工程师真题（案例分析）【完整版】案例分析题（请阅读案例背景，按试题要求进行解答）试题一（15分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】A公司跨国收购了B公司的主营业务，保留了B公司原有的人员组织结构和内部办公系统。
为了解决B公司内部办公系统与A公司原有系统不兼容的问题，财务、人力和行政部门联合向公司高层申请尽快启动系统和业务的整合。
A公司领导指定HR总监王工担任项目经理，并要求整合工作3个月内完成。
A公司原有的办公系统由IT部门自主开发维护，IT 部门目前没有人员可以投入该项目。
王工调研时发现B公司的办公系统是由C公司成熟的商业办公系统裁剪形成，决定直接使用C公司的成熟系统，并由C公司承接此项目。
C公司依据A公司原有办公系统编写了需求说明书，报价500万并承诺了3个月内完工，项目经理审核需求说明书的内容后，申请了500万项目经费，并通知C公司按照需求说明书进行后续实施。
3个月后，系统上线试运行。
员工反馈新系统操作复杂繁琐，与原有办公系统流程不一致。
即使简单的报销、请假都需要多次流转。
另外系统的本地化也没有做好，附带的页面说明晦涩难懂，系统交互及翻译都是“直译”，没有考虑中外思维和文化差异，系统已经上线试运行，要想根本解决问题需要重新梳理和调整所有交互方式，同时大量员工反映，页面的访问和加载速度慢，严重影响办公效率。
分析发现C公司没有国内网络服务资源和资质，无法保证国内访问的速度和稳定性，需要追加费用租用国内CDN服务。
【问题1】（5分）结合案例，请指出项目在立项管理和需求管理方面存在的问题。
【问题2】（5分）请简述需求文件包含的主要内容。
【问题3】（5分）结合案例，判断下列说法的正误（填写在答题纸对应栏内，正确“√”，错误“×”）（1）项目建议书也可与可行性研究报告合并，报送项目审批部门。
（）（2）初步可行性研究报告比较粗略，不对项目进行全面的描述分析。
系统集成项目经理个人先进事迹范文
系统集成项目经理个人先进事迹范文
作为系统集成项目经理，我的个人先进事迹包括以下几个方面：
首先，我在项目管理方面取得了突出的成绩。
我能够制定详细
的项目计划，合理安排资源，有效地控制项目进度，确保项目按时
完成。
我善于分析和解决问题，在项目执行过程中能够及时应对各
种突发情况，确保项目顺利进行。
其次，我在团队管理方面表现出色。
我擅长团队建设和激励，
能够有效地调动团队成员的积极性，让团队成员在合作中发挥出最
佳水平。
我注重团队沟通和协作，能够有效地处理团队内部的矛盾
和问题，保持团队的稳定和和谐。
此外，我在客户沟通和项目推动方面也有突出表现。
我能够与
客户建立良好的沟通和合作关系，充分理解客户需求，及时解决客
户提出的问题，确保项目能够符合客户的期望。
我善于推动项目的
进展，能够有效地协调各方资源，确保项目能够顺利进行并取得成功。
最后，我在自我提升方面也付出了很多努力。
我不断学习新知
识，不断提升自己的专业能力和管理水平，保持对行业发展趋势的
敏感度，不断调整和完善自己的管理理念和方法论，以适应不断变
化的市场环境。
总的来说，作为系统集成项目经理，我在项目管理、团队管理、客户沟通和自我提升方面都取得了显著成绩，这些成绩得益于我对
工作的热情和执着，以及对自身能力的不断追求和提升。
我将继续
努力，为公司和团队取得更大的成功。
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系统集成项目经理案例分析
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同中规定，6月28日前系统必须投入试运行，在合同签订后销售部将此合同移交给了软件部，进行项目的实施。
项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。
在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下：1、应用系统子系统（1）1月5日-2月5日，需求分析（2）2月6日-3月26日，系统设计和软件设计（3）3月27日-5月10日编码（4）5月11日—5月30日，系统内部测试2、综合布线2月20日—4月20日，完成调研和布线3，网络子系统4月21日-5月21日，设备安装联调4，系统内部调试验收（1）6月1日—6
月20日，试运行（2）6月28日，系统验收
春节后，在2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日根本完不成系统设计！请回答下面问题：
问题一、分析问题的可能原因。
问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延。
问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。
问题解答：
问题一、问题的可能原因：
1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长，
2、项目经理经验不足，进度估算不准确，
3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员
4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置
5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素
问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：
1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员
2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率
3、将部分阶段的工作改为并行进行
4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地
5、加强沟通，争取客户能够对项目X围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频
繁出现变更。
6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工
此外，如有可能还可以采取外包和采取缩减X围等方法，不建议在本案中用。
问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法：
1、活动定义，
2、活动排序
3、活动资源估算
4、活动历时估算
5、制定进度计划
6、进度控制资源配置对进度的制约：
在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短，但是要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时。
在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施，因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。