华为组织结构设计与优化
华为的组织架构
华为得组织架构凌菲智享汇关注0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9原编:Lily| 图:网络了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。
▼华为组织架构1、华为得组织架构股东会股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。
持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。
董事会董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。
董事会得主要职责为:对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施;对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见;审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措;审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动;审批公司得经营及财务结果并批准财务报告;建立公司得监控机制并进行监督;建立公司高层治理结构,组织优化实施;首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬;审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。
监事会按照中国公司法得要求,公司设立监事会。
监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。
监事列席董事会会议。
监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。
独立审计师自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。
毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工, 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。
华为组织管理体系
华为组织管理体系
华为的组织管理体系主要由以下几个方面组成：
1. 扁平化管理：华为采用扁平化的管理结构，各级管理层级少，信息流通畅通无阻，能够快速做出决策，并能够迅速响应市场变化。
2. 分权管理：华为将权力和责任下放给各个团队或部门，鼓励员工在自己的领域内发挥创新和创造力，并根据员工的表现给予相应的回报和激励。
3. 全员参与决策：华为鼓励全员参与决策过程，通过集体智慧来解决问题和制定战略，提高组织的效率和创造力。
4. 绩效考核：华为实行严格的绩效考核制度，通过量化和评估员工的表现，以及根据员工的贡献和成果来分配奖励和晋升机会。
5. 资源共享：华为鼓励各个团队和部门之间的资源共享和合作，避免资源的浪费和重复，提高整体效率。
6. 学习型组织：华为注重员工的培训和发展，提供丰富多样的学习机会，并鼓励员工不断学习和创新，以适应快速变化的市场环境。
通过以上的组织管理体系，华为能够实现高效协作、快速决策、创新发展，并在全球范围内取得了巨大的成功。
华为决策体系,组织结构
华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。
华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。
全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
公司治理架构华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。
董事会董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。
其主要职责为：•对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。
•审批重大的财务决策与商业交易活动。
•审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。
•建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。
•对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。
•对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。
•首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。
•批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。
2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。
董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。
审计委员会审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。
其具体职责包括：•评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。
华为公司治理结构(含清晰组织结构图)
股东会是公司最下权力机构，对于公司删资、成本调配、选举董事/监事等沉要事项做出计划.之阳早格格创做董事会是公司战术战经管管制的计划机构，对于公司的完全接易运做举止指引战监督，对于公司正在战术战运做历程中的沉要事项举止计划.监事会主要工做包罗内中合规监督，查看公司财务战公司经管情景，对于董事、下档管制人员真止职务的止为战董事会运做典型性举止监督.公司真止董事会收袖下的轮值CEO制度，轮值CEO正在轮值功夫动做公司经管管制以及紧急管制的最下责任人，对于公司存正在死少控制.自2000年起，华为聘用毕马威动做独力审计师.审计师控制审计年度财务报表，根据会计规则战审计步调，评估财务报表是可真正在战公道，对于财务报表刊登审计意睹.公司创制鉴于客户、产品战天区三个纬度的构制架构，各构制共共为客户创制价格，对于公司的财务绩效灵验删少、商场比赛力提下战客户谦意度控制.•经营商BG战企业BG是公司分别里背经营商客户战企业/止业客户的办理筹备营销、出卖战服务的管制战收撑构制，针对于分歧客户的接易特性战经管顺序提供革新、好别化、超过的办理筹备，本来没有竭提下公司的止业比赛力战客户谦意度；消耗者BG是公司里背末端产品用户的端到端经管构制，对于经管截止、危害、商场比赛力战客户谦意度控制.•产品取办理筹备是公司里背经营商及企业/止业客户提供ICT混合办理筹备的构制，控制产品的筹备、启垦接付战产品比赛力构修，创制更佳的用户感受，收援商业乐成.•天区构制是公司的天区经管核心，控制位于天区的各项资材、本收的修制战灵验利用，并控制公司战术正在所辖天区的降天.公司持绝劣化天区构制，加大、加快背一线构制授权，指引权、现场计划权渐渐前移至代表处.天区构制正在取客户修坐更稀切的通联战伙陪闭系、助闲客户真止商业乐成的共时，进一步收撑公司健壮、可持绝的灵验删少.•集团本能仄台是散焦接易的收撑、服务战禁锢的仄台，背前圆提供即时准确灵验的服务，正在充分背前圆授权的共时，加强禁锢.。
华为、阿里巴巴的组织结构设计与优化
华为、阿里巴巴的组织结构设计与优化华为与阿里巴巴是两家全球知名的科技企业，它们的组织结构设计与优化一直备受关注。
本文将分别从华为与阿里巴巴的角度，探讨它们在组织结构设计与优化上的不同做法和取得的成就。
一、华为的组织结构设计与优化华为作为一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，秉承着“以客户为中心”的理念，并且持续保持创新。
在组织结构设计上，华为采用分层管理结构，并注重顶级设计。
公司分为多个业务领域，每个业务领域再划分为多个部门，每个部门下面则有相应的岗位及职责。
这种结构使得对各个业务领域有较好的管控，同时也实现了信息在各个部门之间的流通。
华为在优化组织结构方面注重职权下放和激励机制的建立。
公司鼓励员工自主决策和创新，降低层级，使得组织更加灵活高效。
此外，华为注重培养和激励创新型人才，建立了一套完善的薪酬体系和晋升机制，使得员工的个人发展与公司的整体目标相一致。
二、阿里巴巴的组织结构设计与优化阿里巴巴作为全球最大的电子商务公司，侧重于搭建互联网经济的基础设施。
在组织结构设计上，阿里巴巴采用了生态圈模式。
公司下设多个事业部和公司，彼此之间相对独立但又相互联系。
阿里巴巴将核心业务拆分为不同的事业部，以便更好地管理和推动各个业务板块的发展。
阿里巴巴的组织结构设计也注重激励机制和创新。
公司推行弹性制度，鼓励员工解放思想、创新工作。
此外，阿里巴巴实行全员股权激励制度，让员工与公司共享成果，并激励员工积极贡献。
通过这些设计与优化，阿里巴巴能够更好地吸引和保留人才，激发员工的内在动力，推动组织的创新与发展。
三、华为与阿里巴巴的组织结构设计比较华为与阿里巴巴在组织结构设计上有一些相似之处，例如都采用分层管理结构，减少层级，实现信息流通；都关注员工自主决策和创新，激励机制的建立。
然而，两者在组织结构设计上也有一些差异。
首先，华为更加注重内部管控，强调顶级设计，分门别类地管理各个业务领域。
而阿里巴巴则更注重生态圈模式，将核心业务拆分为不同的事业部，强调事业部的独立性和联系性。
华为企业组织结构演变过程及原因
华为企业组织结构演变过程及原因
华为是一家总部位于中国的全球领先的电信设备和解决方案提供商,其企业组织结构演变过程如下:
1. 初期的单一产品市场结构:华为成立于2000年,初期主要是专注于电信网络设备的研发和销售。
公司的组织结构以产品为中心,主要由以下几个部门组成:研发、营销、销售、服务和支持。
2. 多样化的市场结构:随着华为在电信设备市场的地位不断提高,公司开始拓展更广泛的业务领域,进入光通信、终端、云计算等领域。
为了应对多样化的市场,华为开始建立不同的市场部门,以支持不同领域的产品。
3. 集成为人的组织结构:华为从2010年开始实行集成为人的组织形式,将不同的市场部门和业务领域融合在一起,形成一个更加整体和高效的组织。
这种组织结构的优势在于可以更快速地响应市场变化和客户需求,减少组织之间的差异和分散。
4. 垂直管理的组织结构:2015年,华为开始采取垂直管理的组织结构,将公司内部的多个部门整合成一个更大的部门,由一位高管领导。
这种组织结构更加强调公司整体战略和协作,但也面临着部门之间协同效率较低的问题。
华为企业组织结构演变的过程和原因可以归结为以下几个因素: 1. 市场机遇:随着数字经济的发展,华为需要扩大其业务范围,以满足不同市场需求。
2. 组织变革:华为从2010年开始推行集成为人组织结构,以更
好地应对多样化的市场和客户需求。
3. 业务多元化:华为从2010年开始进入新的业务领域,需要建立新的市场部门和业务领域,以支持不同领域的产品。
4. 管理挑战:垂直管理的组织结构需要更加有效的部门沟通和协作,但也可能面临组织层次和管理流程较长等问题。
华为公司组织结构及具体描述
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。
主要任务：a)确定公司的战略发展方向、经营理念；b)产品开发、市场拓展的战略规划；c)制定人力资源开发、管理、运用策略；d)财经管理；议事方式：a)常规会议议事：每两周一次；b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。
总裁办公室职位名称：[总裁办公室主任]主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部职位名称：[管理工程总监]主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。
审计部职位名称：[审计总监]主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。
法律事务部职位名称：[法律事务总监]主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。
研究开发系统职位名称：[研究开发系统总裁]主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。
其主要分项任务如下：a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划；b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作；c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作；d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动；e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准；3f)指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g)主持研究开发系统会议，协调各部门之间的冲突；h)出席公司之决策及协调会议；i)评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j)其他由公司总裁指定及自行发展之工作。
华为的组织结构模式
案例一华为by Luwak华为的组织结构：矩阵式结构。
背景：华为的组织架构是它所在的行业决定的。
华为所在的电信行业，每隔3个月就会发生一次技术革新，所以华为必须采取措施应对技术的改变，这就需要一个灵活机动的组织结构。
传统的集权式管理模式，分职能制显得过于累赘，各部门之间协调起来不够默契。
况且华为的战线拉得很长，在海外拥有很大的市场，华为就更需要一个扁平的、可变化的、灵活的组织结构。
矩阵式组织结构：在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。
矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。
就是说，当出现某项新的市场业务需求时，就会从各个职能部门抽出一些人员组建成一个临时的事务部门来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时事务部门的人员就会回到原部门。
华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。
这更类似于某种进退自如的创业管理机制。
一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。
在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。
但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
组织结构的优势：1人力资源的调整灵活性强华为的组织结构具有较强的灵活性。
当出现某项新的市场业务需求时，就会从各个职能部门抽出一些人员组建成一个临时的事务部门来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时事务部门的人员就会回到原部门。
这就保证了一方面华为在面对市场机遇时，能较快的作出反应抓住机遇。
另一方面，又保证了企业有序的运作。
2业务处理更有效率横向与纵向结合的方式使得华为在处理问题时一方面信息获取更加及时，另一方面处理问题更加具有针对性。
使得业务进行更加有效率。
华为还建立起了一个表态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统的组织结构，为信息交流资源调配提供了更有力的保证。
华为组织结构设计与优化
华为组织结构设计与优化华为是一家全球领先的信息通信技术和智能设备制造商，拥有庞大的研发团队和全球化的市场覆盖。
其组织结构设计与优化是其成功的关键之一，使得公司能够高效地运作并不断创新。
华为的组织结构设计基于市场和客户需求的不断变化，灵活调整以适应市场的快速变化。
其组织结构主要包括战略委员会、董事会、执行委员会、组织委员会和各个业务部门。
战略委员会负责制定公司的战略规划和发展方向，董事会负责监督公司的经营管理，执行委员会负责具体的业务管理和执行，组织委员会负责组织结构设计和人才培养。
华为在组织结构中还设置了独特的“全球脑”概念，即通过全球化的研发团队和市场网络，实现全球资源的整合和优化，促进创新和效率提升。
华为在全球范围内拥有多个研发中心和市场办事处，可以及时了解市场需求并快速响应，保持竞争力。
华为的组织结构优化主要包括以下几个方面：1.扁平化管理：华为强调扁平化的管理结构，减少层级和冗余，使得决策更加快速和灵活。
这有助于提高公司的反应速度和适应能力，迅速应对市场变化。
2.弹性组织：华为的组织结构具有高度的弹性和适应性，可以根据市场需求和公司发展阶段进行快速调整。
这保证了公司在竞争激烈的市场环境中始终保持竞争优势。
3.专业团队：华为注重培养专业化的团队和人才，设立各个业务部门和研发中心，打破了传统的职能部门和业务部门的界限，实现了跨部门合作和资源共享。
4.全球化网络：华为在全球范围内建立了庞大的员工团队和销售网络，实现了全球资源的整合和共享。
这使得公司能够更好地了解市场需求，及时调整产品和服务，并拓展市场份额。
5.创新文化：华为倡导创新文化，鼓励员工不断尝试和创新，充分发挥员工的潜力和创造力。
这有助于激发员工的激情和创造力，推动公司的持续发展和创新。
总的来说，华为的组织结构设计和优化是其成功的关键之一，使得公司能够高效运作、快速响应市场需求并不断创新。
随着信息通信技术的快速发展和市场竞争的加剧，华为将继续调整和优化其组织结构，适应新的挑战和机遇，保持领先地位。
华为事业部制组织结构
华为事业部制组织结构
华为事业部制是指在华为公司内部，将业务按照不同的业务领域划分成若干个事业部。
每个事业部独立运营，拥有自己的管理体系和决策权。
华为的事业部制组织结构如下：
1. 消费者业务BG：主要负责华为手机、平板电脑、智能穿戴等消费者产品的研发、制造和销售。
2. 运营商业务BG：主要负责与运营商合作，提供通信设备、解决方案和服务。
3. 企业业务BG：主要负责为企业客户提供全方位的解决方案和服务，包括企业网络、云计算、数字化转型等。
4. 云与计算BG：主要负责华为云、边缘计算、人工智能等领域的研发和运营。
5. 智能汽车解决方案BG：主要负责为汽车客户提供智能驾驶、互联网汽车等解决方案和服务。
6. 全联接BG：主要负责华为的物联网业务，包括NB-IoT、LTE-M 等技术的研发和运营。
以上是华为事业部制组织结构的主要内容，通过这种组织结构，华为能够更好地实现专业化、分业经营，提高市场竞争力和企业运营效率。
- 1 -。
华为的组织架构
华为的组织架构凌菲智享汇关注0.7 2018.10.08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9原编：Lily| 图：网络了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。
▼华为组织架构1、华为的组织架构股东会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。
2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
董事会董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会的主要职责为：对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；建立公司的监控机制并进行监督；建立公司高层治理结构，组织优化实施；首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。
监事会按照中国公司法的要求，公司设立监事会。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
监事列席董事会会议。
监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。
独立审计师自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。
华为的组织结构设计与优化(PPT28页)
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
案例：地产公司三级模式
网络型结构
案例：宜家家居
原料采购 澳大利亚
产品设计 意大利
E公司
制造部 东莞
广告创意 香港
销售网络 英国
基于总部管控模式的组织设计
分权 财务管理型
战略管理型
操作管理型 集权
管理目标
投资回报；
通过投资业务组 合的结构优化来 追求公司价值最 大化。
公司业务组合的 协调发展；
投资业务的战略 优化与协调；
分子公司组 织结构图
办事处组织结
研发体系组织
构
结构
事业部组 织结构
营销体系 组织结构
生产体系 组织结构
决策结构设计
日常决策机构设计
常务委员会/总经理办公会议 •经营计划/总结 •中层以上经理任命/考核 •新业务/新区域拓展 •重大项目评审 •危机事件处理
• 出席/列席
5种典型组织模式
团队型 网络结构
•集团总部
财务管理/品牌运营/战略规划/组织发展
• 城市公司
土地储备/经营计划/生产组织/营销服务
• 项目公司
项目建设/工程管理
设计组织类型
大区/办事处 事业部（群）
部门
中心
公司
组
案例：某公司组织结构
A公司
营销体系
中 央 行 业 事 业 部
华为组织结构图.
华为技术有限公司 的组织变化阶段
• 华为的组织结构变革大致可以2002年 为界分为两个阶段。
1998年—2002年
2003年至今
1998—2002
• 1998年，任正非从部队转业，以2万元 注册资本创办深圳华为技术有限公司，主 营电信业务。
直线职能制
总经理
副总经理 财务部门
销售部门 人力资源 部门
车间主任
生产科
技术科
质检科
2003年至今
• 2003年，华为对组织结构进行了重大 调整，由以往集权式结构向产品线结构改 变，以应对快速变化的市场。
成为大型公司后：事业部制
董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
务专业化原则设立的四大业务运营中心， 并分别设置经营管理团队（EMT），按照其 对应客户需求的规律来确定相应的目标、 考核与管理运作机制。
董事会总经理研发部门生产部门市场部门营销部门财务部门人力部门区域管理部产品行销部国内营销部国外营销部客户管理部市场部2007年华为再次进行变革将地区部升级为片区总部成立七大片区各大片区拆分成20多个地区部使指挥作历程
华为技术有限公司简介
• 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东 省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营 科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳， 是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第 二大电信基站设备供应商。
国内营销部 国外营销部
区域 管理部
产品行销部 客户管理部
市场部
• 2007年华为再次进行变革，将地区部 升级为片区总部，成立七大片区，各大片 区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心 进一步向一线转移。
华为组织架构管理制度包括
华为组织架构管理制度包括一、概述华为是一家全球领先的通信技术解决方案供应商，致力于在全球范围内为客户提供高质量的产品和服务。
为了更好地管理公司的组织架构，华为建立了一套完善的组织架构管理制度，旨在实现公司的战略目标和持续发展。
本文将从公司的组织结构、管理层级、信息传递机制、决策流程等方面介绍华为公司的组织架构管理制度。
二、组织结构华为公司的组织结构主要包括总部和分支机构两个层级。
总部位于深圳，设有多个部门，如市场部、研发部、生产部、销售部等。
每个部门下设有多个子部门，如市场部下设有市场营销部、市场策划部、市场调研部等。
分支机构包括国内分公司和海外子公司，主要负责当地市场的开拓和管理。
在华为的组织结构中，每个部门和子部门都有明确的职责和权限，同时相互之间也存在着一定的协作关系。
这种组织结构既能保证公司在全球范围内的运营效率，又能充分发挥各部门之间的协同作用。
三、管理层级华为公司的管理层级主要包括董事会、总裁办、业务部门和支持部门。
董事会由公司的股东或投资者组成，负责制定公司的战略方向和政策决策。
总裁办是公司的决策执行机构，负责具体的业务运营和管理工作。
业务部门包括市场部、研发部、生产部、销售部等，主要负责公司的主营业务。
支持部门包括人力资源部、财务部、行政部等，主要负责为业务部门提供支持和服务。
在每个部门和子部门中，还设有部门经理和项目经理等具体管理岗位，负责具体的业务管理和运营工作。
这种管理层级既能保证公司的决策效率，又能保证公司在各个方面的有序运行。
四、信息传递机制华为公司的信息传递机制主要包括内部沟通和外部沟通两个方面。
内部沟通主要通过公司的内部网络和会议系统进行，包括每日例会、工作报告、业务会议等。
外部沟通主要通过公司的网站、新闻发布会、客户交流会等方式进行，以满足客户、股东和投资者的需求。
在信息传递过程中，公司高层领导需要及时了解公司的经营情况和市场动态，同时也需要及时将决策和政策传达给全员，以保证公司的一体化运作。
华为组织结构分析
公司发展中期
• 直线职能制
•总经理
•研发部门 •财务部门
•销售部门 •人力资源部门
•车间主任
•生产科
•技术科
•质检科
公司稳步发展中期，华为的员工总数也从最初 的6个人发展到800人，产品领域也从单一的 交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品 扩张，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有 专门的职能机构，管理者负担过重；部门之间 协调性差。
• 2014年，董事会共举行了12次现场会议，就中长 期发展规划、年度业务计划与预算、各专业委员 会运作情况、薪酬激励、管理变革、信息安全、 并购合作等事项进行了审议和决策；对新任董事 进行了一次培训。
华为的董事会
关于华为治理结构分析
• 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO 在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最 高责任人，对公司生存发展负责。
按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略 划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润 中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责 任，加快了公司的发展速度。
华为的公司治理架构
股东会和持股员工代表会
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组 成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工 代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表 组成，代表全体持股员工行使有关权利。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员 工选举产生，任期五年。
2014年，持股员工代表会举行了2次会议，通过了关于年 度利润分配、增资、监事补选办法、TUP激励计划等议案 ，并投票补选了5名公司监事。
董事会
• 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公 司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战 略和运作过程中的重大事项进行决策。
《华为组织结构图》课件
业务部门结构旨在聚焦特定业务领域， 提高公司在各个领域的专业能力和市场
竞争力。
决策机构与治理结构
华为的决策机构主要包括董事会和执 行委员会。
华为的治理结构包括股东大会、董事 会、监事会等，旨在确保公司决策的 科学性和民主性，保护股东和利益相 关方的权益。
董事会是公司的最高决策机构，负责 制定公司战略、监督公司运营和管理 层等；执行委员会则负责公司的日常 运营和管理。
公司主要提供固定网络、移动网络、传输设备、云计算和智能终端等领域的解决方案，产品 和服务覆盖全球170多个国家和地区。
华为在研发领域的持续投入使其在多个领域取得了领先地位，包括5G、人工智能、云计算 等。
成立背景
华为的成立背景与中国的改革开放政策密切相关。随着中国 经济的发展和对外开放程度的提高，华为创始人任正非看到 了信息技术的巨大市场潜力，决定专注于电信领域的发展。
创新生态建设
华为将与全球合作伙伴共 同构建开放、协同的创新 生态，加速技术研发进程 。
人才培养与引进
华为重视人才培养和引进 ，通过多种途径吸引和培 养顶尖技术人才。
市场拓展与全球化战略
深化区域市场合作
华为将进一步深化与全球各区域 市场的合作，提升品牌知名度和
市场份额。
拓展新业务领域
华为将积极拓展云计算、人工智能 等新业务领域，寻求新的增长点。
能手机制造商之一。
华为在云计算、物联网等领域 也具有重要地位，其产品和解 决方案被广泛应用于全球各行
各业。
华为作为中国科技企业的代表 ，其成功经验对中国科技行业 的发展起到了重要的推动作用
。
PART 05
华为未来展望
REPORTING
技术创新与研发
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
• 出席/列席
5种典型组织模式
团队型 网络结构
职能型
组织模 型
分治型 矩阵型
职能型结构
A公司
研发
制造
市场
财务
人事
服务
• 责权单一明确 • 集权 • 决策速度慢 • 协调要求高（互相不理解）
分治型结构
B公司
汽车 房屋
医疗
灾害
生命 国际
按产品/服务客户/市场/地域分工 • 市场/客户导向、反应速度快 • 利润中心 • 易产生独立性、公司层决策协调要求高
议执行/档案管理 3 投资者关系管理 4 信息披露
总结-回顾课程内容
销 售 管 理 部
区 域 业 务 推 进 部
客户体系区域
华东区
华北区
市机
场构
品 牌 部
管 理 中 心
产 品 规 划 设 计 中 心
研发体系
产 品 开 发 中 心
品 质 管 理 中 心
新 产 品 研 发 中 心
应 用 集 成 研 发 部
综 合 管 理 部
华南区
西南区
运营体系
商
人 力 资 源 部
财 务
部
矩阵型结构
按产品/项目及职能/区域双重分工
• 管理全面
• 双重权威易混乱
• 部门/项目协调困难 • 员工素质要求高
C公司
营销
生产
财务
采购
HR
东北 /客户导向、反应速度快 • 员工素质要求高 • 流动性强/归属感差 • 公司上层协调要求高 D公司
项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6
组织级别 1 2 3 2 3 4 4
5 5
梳理核心业务单元
某公司
市场部
营业部
人力资源 部
财务部
产市营 媒
品 组
调 组
运 组
体 组办
事
办 事
行市 业场 客组
处处户
组
订 培查单 训核管 组组理
组
编写组织管理手册
设计部门职责
部门 职责 名称 分类
战略 管理
董事 融资 会办 管理 公室]
上市 公司 事务
信息系统：
数据库和信息系；
网络管理
---
信息系统
企业战略
组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式；
组织架构
公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； ---
业务流程
业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； ---
决策委员会
• 组织级别设计
公司级组织 结构图
分子公司组 织结构图
办事处组织结
研发体系组织
构
结构
事业部组 织结构
营销体系 组织结构
生产体系 组织结构
决策结构设计
日常决策机构设计
常务委员会/总经理办公会议 •经营计划/总结 •中层以上经理任命/考核 •新业务/新区域拓展 •重大项目评审 •危机事件处理
序号
部门职责
1 参与集团发展战略的制订 2 参与公司中长期战略目标与发展规划的制订 3 参与职能战略的制订，促进战略实施与落地 4 及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议 5 参与集团短期发展规划的制订 1 拓展多元化融资途径/建立战略合作关系 2 环境与策略建议/方案建议 3 开展融资相关事务性工作 1 完善企业法人治理机制（建议/推进/监控） 2 规范运作与股东大会/董事会/监事会的会务筹备/决
•集团总部
案例：地产公司三级模式
财务管理/品牌运营/战略规划/组织发展
• 城市公司
土地储备/经营计划/生产组织/营销服务
• 项目公司
项目建设/工程管理
设计组织类型
大区/办事处 事业部（群）
部门
中心
公司
组
案例：某公司组织结构
A公司
营销体系
中 央 行 业 事 业 部
商 业 伙 伴 事 业
部
战 业运务中实心客 略营施开 合商运事 作事维业 事业事部 业部业 部部
管 理 学 院
企 划 部
IT 部
综 合 管 理 部
业 研 究 院
投资公司
参股 品牌 控股 加盟
渠道 伙伴
移 动金 互融 联事 事业 业部 部
南京 基地
组织级别设计
序号 01 02 03 04 05 06 07 08 09
含义 集团公司 集团公司业务中心 集团公司职能部室 省公司 省公司业务中心 省公司职能部室 地级公司 地级公司职能部门 门店
以提升效率为中心的组织决策设计
传统组织层级
• 降低信息衰耗 • 快速解决问题 • 提升员工参与感 讨论 ：组织与流程的关系
现代组织层级
人员能力结构规划
名企组织设计
规划公司组织架构
• 决策机构设计
• 公司级组织结构
• 核心业务职能组织设计 • 部门职位结构设计
股东会/董事 会
• 虚拟组织规划与设计
组织结构设计与优化
组织结构设计常见问题
• HR基本不参与/参与就是画画图 • 组织层级过多/官僚主义 • 到底组织结构图包括哪些 • 组织管控模式定义不清 • 分公司/办事处分不清楚
组织伴随核心能力成长过程
一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产 品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其 管理管理模式，从而影响到具体的组织形式
分公司
生产线 / 营业部
上市公司 ( 新的核心能力)
子公司 ( 新的核心能力)
新产品 / 业务
原有业务 ( 原有核心能力)
原有业务发展 (加强原有核心能力)
3
案例：华为组织结构
案例：阿里巴巴的分拆
组织设计原则
• 快速反应/客户导向 • 风险控制 • 内部竞争机制 • 资源统合/规模经济效应
组织设计关联要素
网络型结构
案例：宜家家居
原料采购 澳大利亚
产品设计 意大利
E公司
制造部 东莞
广告创意 香港
销售网络 英国
基于总部管控模式的组织设计
分权 财务管理型
战略管理型
操作管理型 集权
管理目标
投资回报；
通过投资业务组 合的结构优化来 追求公司价值最 大化。
公司业务组合的 协调发展；
投资业务的战略 优化与协调；