从“异地调动”看快速成长企业的人员管理

从“异地调动”看快速成长企业的人员管理

快速成长是企业家们大多梦寐以求的事情，一般来讲，快速成长是指取得超出行业平均水平的超常规高速增长的现象。在整个经济的不同时期，总有一些行业会因为某种原因取得超出其他行业的不俗增长率，是否具有宏观的、前瞻性的战略眼光并能及时抓住行业的爆发增长契机，及时搭上这班即将加速的列车，是许多企业获得快速增长的原因之一，另外我们不得不考虑的是，在不同的行业中竞争所需要的关键成功因素往往有很大的不同，能否及时建立并顺畅运用这些核心的技能和资源是企业必须面对的巨大风险之一；另一方面，无论企业所在的行业的增长情况如何，也总会有一些企业总是能取得超常规的增长，拥有健康、高效的快速成长的基础，是其主要的成功因素之一。

实际上，快速成长的主要限制不在于战略，而在于能否培养出足够的人才，从而建立增长所需的组织管理容量。虽然组织的人力资源管理水平是取得快速成长的基础，但并不是获得快速成长的关键。

一般来讲，快速成长之企业的增长主要来源于五个方面：基础市场保留、边缘市场、市场份额获得、市场定位以及新市场。如果增长主要来源于后三个方面，短时期内大量的人力资源需求与业务容量的快速增长之间的矛盾将是不可避免的。正常的招聘、培养、选拔、任用的人力资源管理程序并不能很好的解决问题，我们经常看到许多快速成长的公司在组建新业务或大举建立分、子公司等下属机构时的大量招人现象。实际上由于其对企业文化的巨大冲击、组织管控体系的相对滞后以及人力资源管理技能的缺失等一系列问题往往使企业在快速发展的同时处于高风险之中而不自知！

解决的办法之一是建立良好的人员“异地调动”机制！“异地调动”是人力资源管理中颇为重要的一个模块，是指企业通过内部人员的跨区域调动来达到传播企业文化、掌控核心资源、获取竞争优势以及培养人才的目的。“异地调动”机制不是从人员数量上、而是从提高人力资源使用效率上来缓解以上所述之矛盾，所以尤其要注意以下三点：

一、首先应该关注“异地调动”人员派遣的顺序和结构

以在异地组建新的项目团队为例，组建新组织的顺序一定是先有人力资源、行政、财务等职能层，然后才是业务层，看似简单的道理在具体操作中却往往被委以重任到异地开展新业务的总经理们所忽视！他们往往更关心业务团队的组建！在笔者曾经提供过咨询服务的一家跨区域高速增长的房地产开发企业中，有的异地项目施工物料已经进场了，预算部经理却

还没有到位，原因居然是没有专门的人力资源部经理来开展工作！实际上，在当地招聘一名能干的人力资源经理来主持组建团队的工作应该是项目经理该干的第一件事情！顺序搞对了，效率才有保障，也才会有好的效果！

另外新组建的团队结构一定是以当地人员为主，核心、关键岗位人员自己委派为原则。大量人员的调动一是成本相对较大，另外也不利于人员的稳定，一般是不可取的。一些大的跨国集团在异地的团队管理上一般只管三件事：财务、品牌和风险（包括潜在的法律风险），其他的尽量本地化。对于处于快速成长通道中的中小企业来说，根据所处行业的不同特点和企业实际的发展状况，除了财会岗，关键、核心的岗位最好还是派遣信任度较高的本部人员来担任！这样有利于保持企业的核心竞争能力，也能够充分利用企业的核心技能来有效增大在一个相对陌生的新环境中取得成功的概率。

二、“异地调动”人员的规划管理主要是关注其职业发展和福利关怀

首先那些被调动到异地工作的人员一定是在原岗位表现良好并已被基本证明是有良好发展潜力的人员！这些人的共同特征之一是渴望被赋予更重的责任和更有挑战性的机会以获得进一步的成长，能够通过承诺给予进一步职业发展的机遇而使其获得巨大的激励！相对而言，他们对具体的薪酬待遇水平变化的关注度并不是很高，但可能更关注于薪酬一定时期的稳定性。这里需要提及的有意思的一点是如果异地调动带来薪酬水平的降低或者剧烈波动，很可能并不影响其渴望职业发展的成功所带给他的强烈激励！这一方面取决于是否有性价比更优的职业发展机会被及时发现并正确评估；另一方面是企业的灵魂人物所描绘的伟大愿景在多大程度上感染了他！

福利关怀中尤其要关注的是被调动者的个人生活和即有的人际关系网。前面讲到的那家房地产公司就曾经有这样的现象：好多有发展潜力的业务骨干流失到竞争对手那里只是因为不能容忍与家人的长期分离；在一次公司中高层经理人员的会议上，讨论的议题之一是公司近几年的快速发展造成的数对恩爱夫妻最终离异是否道德？这是否是我们必须承受的代价的一部分？答案当然是否定的。解决的办法除了企业领导者加强人性关怀外，主要是根据企业的发展状况制定出合理的人员异地派遣计划和制度，异地调动的无计划导致的随意性以及相关制度缺失导致的内部不公平会极大地伤害员工对企业价值观的认同感和努力工作的良好信心。

员工的即有人际关系网往往也是我们容易忽视的一个方面，我们一般只看到员工工作的

一面，实际上在每位公司员工背后都有一X人际交往的圈子，特别是那些取得快速成长的中小型企业往往在无意识的情况下已经受益于此而不自知。对于那些人际关系网络能量较强的员工的调动要慎重考虑！如果只是醉心于观赏冰山的美丽，当然无所谓，但如果动了想要搬动冰山的念头，认真地调查评估深藏在水面下的冰山另一部分的真实情况，恐怕是必不可少的功课。

三、处理好“异地调动”人员的管理控制和效率的关系是一门艺术

相对而言，企业异地调动的人员一般都是那些被充分信任的、拥有已被证明了的卓越能力和发展潜力的优秀人员。在一个远离母企业管理核心的新环境中调配企业优势资源来发展新的事业或谋取新的增长，而确保这些新的事业或增长所带来之利益的所有权、分配权始终处于原企业的控制之下的机制就是管理控制制度。前面提到过的那家房地产开发企业曾经委派了一位高管到XX开发新的项目，在土地和资金都已经及时到位的情况下，一年半的时间里没有做出任何可圈可点的业绩，然而就在他辞去职务的一个月后，却在XX项目的旁边开发了一个新的房地产项目，原有的业务团队也流失了一大半！

古语云：“用人不疑，疑人不用！”，既要在赋予相应责任的同时，给予充分的授权以保证业务的顺利开展，又要守住最后的底线让其在充分施展才华的同时确保公司的利益不被瞒天过海地侵害和窃取，是一个久远的管理话题！

在一个快速成长的企业里，相对于管理控制而更关注于效率效果是不可避免的，也是正确的。一般我们提到管理控制首先想到的就是加强制度管理，象现在企业主要采用的分权制度、完善签批程序、收支两条线、预算和审计制度等也起到了应有的作用，制度的全面、规X也确实是企业管理正规化的标志，但我们必须看到由于企业业务和组织规模快速扩大，相应的管控制度建设的滞后是不可避免的，往往管控效果并不理想。

值得注意的是，充分发挥企业领导的魅力与技能，更多地关注于“异地调派”人员的思想变动和动机缘由，并及时采取相应的措施往往能在不损失效率的前提下起到事半功倍的效果！首先在确定拟调派人员的时就要更多地关注于其优良业绩背后真正的思想动机，对那些企业价值观认同度较低，强烈追求个人独立的成功感觉，尤其是在以前的职业生涯中发生过类似事情的人员，要给予足够的重视，审慎使用。

另外在异地调派之后，要时时留心这些关键岗位人员的思想变化！人内心深处的思想和动机不是一成不变的，是随着个人外部环境、所掌握资源的状况和程度的变化而变化的。所谓“人穷志短”、“人心不足蛇吞象”，说的就是这个道理。基本的方法无外乎通过正面的关怀、帮助来加以影响、引导以及侧面的、多渠道的了解、调查相结合。思想决定动机，动