城市轨道交通运营企业管理模式分析

城市轨道交通运营企业管理模式分析

作者：张爽

来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2018年第11期

【摘要】随着国内PPP项目广泛实施，国内许多城市都在探索PPP项目在轨道交通运营领域的业务开展形式。以下是以初期常见的投资运营开通2条线，逐步扩大至5条线以上规模城市为例，就项目公司如何选择运营管理模式进行分析，包括将面临的挑战、模式选择原则、优劣势分析对比等几个方面。

【Abstract】With the wide implementation of PPP projects in China， many domestic cities are exploring the business development forms of PPP projects in the field of rail transit operation. The paper takes the cities that invest and operation two lines in the early stage， and then gradually expand to more than five lines as the example， analyzes how do the project companies select the operation management mode， including the aspects of the challenges to be faced， the principles of mode selection， comparative analysis of strengths and weaknesses， and so on.

【关键词】轨道交通；运营模式

【Keywords】rail transit， operation mode

【中图分类号】F572 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）11-0012-02

1 轨道交通运营企业运营模式选择面临的挑战

1.1 运营经验不足的挑战

随着轨道交通项目进程，运营在PPP项目中作用及效果更加突显，在没有成熟的城市轨道交通运营经验的基础上，各项目公司须在短时间内建立运营团队，建立运营管理体系，实现线路从运营筹备到顺畅运营管理的全过程管理，具有一定挑战。

1.2 指挥调度难统一的挑战

轨道交通是成网运输系统，对于网络化运营格局结构而言，运营环节的安全、高效、联动是最为突出的特點。各项目公司分立管理，各自运营各自线路势必造成各管一摊，即使建立联系机制，由于利益归属不同，同样会造成线网之间多层级、跨单位协调难度增加，联动效力降低，不利于资源共享和成本管控。

1.3 成本费用控制的挑战

在全国轨道交通蓬勃发展的形势下，为达到高水平开通线路的目标，前期须招揽轨道交通行业优秀人才，引领做好运营筹备各项工作。轨道交通运营企业须付出更多人工成本吸引人才；线路运营开通初期运营管理、维修技能尚处于初级积累阶段，运营成本、维修成本估算准确率尚需进一步摸索；客流预测与实际客流的匹配度差异，造成线路间的票款收入差异分劈合理性有待平衡；线路各站点、车辆段所在不同地域电力等能源消耗量与能耗指标产生的成本差异如何精算，等等问题均是造成运营初期成本变化的因素，项目公司在成本控制方面将会迎来不小的挑战。

1.4 安全风险的挑战

轨道交通有其个性化的安全运营管理体系及考核机制，尤其体现在城市首条开通的轨道交通线路的指标稳定性上。诸如列车运行图兑现率、正点率、列车服务可靠度（延误5分钟以上事故间平均车公里）及设备系统的故障率等安全运营指标在日常运营管理中如何保证，是对新兴轨道运营企业的严峻考验。

2 轨道交通运营企业运营模式选择原则

城市轨道交通建设运营需要政府做好引导，保证公益性，同时要注重引进市场竞争，合理吸收私人资本；合理引进先进的运营方法。通过规范运营管理水平，委托具有资质的企业负责运营以提高运营效率，政府对其加以约束，保障公共福利性。选择时应遵循以下原则：以不损害项目公司联合体股东的利益为原则；以不违背项目招标文件的要求、投标报价有效性为原则；以统一安全运营标准和服务标准为原则；以打造地区运营品牌的目标为原则；以全路网成本最优化为原则；以运营指标水平最好，运营效益最佳为原则。

3 运营模式方案对比

3.1 项目公司各自独立运营

由项目公司完成相应投资和建设任务后，自行实施开展运营业务，承担中标线路的运营、维护、设备设施的更新改造和追加投资。负责按照国家、自治区、市现行法律法规和相关技术标准，提供客运服务，确保城市轨道交通安全运营，并承担运营方其他责任和义务。

3.1.1 优点分析

承接关系顺畅。项目公司是相关线路PPP模式的实施主体，根据股东协议的约定，在投资、建设任务完成以后，顺继运营业务，相互关系清晰、业务承接顺畅。前期全面参加项目投资、建设环节，对线路条件、线路特点，设备设施配备情况非常熟悉。

3.1.2 缺点分析

①多个运营商的格局不科学。由项目公司自行实施开展运营业务，将衍生出不同的运营公司负责各线运营业务。对于网络化运营格局结构而言，运营环节的安全、高效、联动是最为突出的特点。多个运营商的格局明显不科学，不利于线网的联动和协调，不利于共享和节约利用线路资源，例如车辆维修用地、厂房和检修设备设施等。②较短时间完成新线开通、运营业务难度较大。各项目公司短时间内均须建立并积累运营经验，完成中标线路前期新线配合、运营筹备及后期的运营管理，难度非常大。项目公司之间要协调、合作，还需要政府出面成立一个更高一级的平台，以解决跨线联动及票款清分、突发事件的应急处置等问题，协调成本过大。

3.2 社会投资人反委托投资公司运营

建立运营业务运转机制，在PPP模式下，各线路社会投资人统筹将各线运营业务委托给轨道交通政府代表企业，政府代表企业通过成立由其控股的运营公司实施具体运营业务，实现一体化下的适度专业化。

3.2.1 优点分析

①便于整合资源，一揽子解决运营业务归属问题。可借机形成统筹的运营业务运转机制，便于未来整合更多线路运营资源，一揽子解决运营业务归属问题，同时也解决一个运营商对线网的统筹、协调、联动和共享资源等问题。②有利于资产的全生命周期管理。政府背景企业是线路资产的最终所有者，由其组织长期运营管理工作，加上项目公司的参与有利于资产从规划、采购、验收、使用、维修、报废、处理的全生命周期管理，也有利于线路资产更新改造资金的落实，提升线路资产使用效率。③有利于提供较多就业机会。政府代表企业，由其组织运营管理工作，社会公信度较高。也能较为便利地吸收区域内优秀人力资源在本地就业。解决本地就业机会的同时将为城市积蓄优势人力资源，为未来网络化运营需求提供基础动力。

3.2.2 缺点分析

政府代表企业同样需要快速建立运营体系，积累运营团队，迎接运营的挑战。另外，反委托投资公司运营，未能满足社会投资人参与运营的意愿。

3.3 各项目公司共同投资成立一家运营公司运营

由现有1、2号线项目公司的两家社会投资人和政府代表企业共同组建股份制公司，承担运营业务。若成立的运营公司由政府代表企业绝对控股更有利于未来线路运营委托业务的纳入，更利于城市轨道交通运营管理长效机制的建立。

3.3.1 优点分析