最新蒙牛财务信息化案例

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蒙牛财务管理信息化案例

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淘汰不赚钱的产品、增加高利润产品是蒙牛的不二法则。9月，蒙牛3

乳业有限公司宣布其截至2006 年6 月30 日的中期业绩：上半年业务表现理想，4

收入上升58.7％，达到人民币75.464亿元，液体奶市场的占有率已经达到30％5

左右，国内排名第一。这份半年报让投资界更为欣喜的是，蒙牛在国内乳品行6

业利润整体下滑的大趋势下，上半年净利润增长39％，达到3.434 亿元人民币，7

毛利率由22.4％增至23. 3％。业绩公布后，巴黎银行、花旗集团（Citigroup）8

分别将蒙牛的股票评级从持有和卖出上调为买进，美林（Merrill Lynch）维持9

了买进评级，并将其股价目标上调了27％，至13.23 港元。面对如此佳10

绩，蒙牛集团首席财务官姚同山表示，这主要是因为蒙牛调整了产品结构，淘11

汰了低附加值产品、增加了高附加值产品。蒙牛之所以能够准确地对3大12

产品线（液态奶、冰淇淋、奶品）、数百种产品做出准确的效益评定，调整产品13

结构，除了在营销上成功地对消费人群进行了有效锁定外，还在对单一产品的14

效益管控有着独到之处。“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是15

投入产出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓。单品成本管理16

近几年来，我国许多乳品企业比较重视发展速度，却不太注重经济效益，重视17

市场占有率，忽视销售利润率，以至于产量增加、销售收入提高，盈利水平却18

在降低。据国家统计局的资料显示，我国乳制品行业的销售收入利润率2002年19

是6.8％，2003年是6.1％，2004年是5.4％。按企业所有制划分，外商投资的20

乳制品企业在2004年的销售收入利润率是8.85％，集体企业是3.38％，私营21

企业仅为1.98％按企业规模看，大中型企业为5.57％，小型企业为5.28％。可22

以看出，我国乳品企业的规模效益并未得到发挥，大型企业的盈利水平同小型23

企业并没有明显差距。这几年，外界眼里的蒙牛多是它的“超级营24

销”——通过杨立伟、超级女生形象代言人获得良好的品牌效应和产品市场占25

有率，少有人关注蒙牛还在积极打造自己的内功。“企业要迅速发展，蒙牛需

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要做的事很多，保证奶源、了解目标消费者需求、做好市场营销、保证产品质27

量，因此我们在中间环节一定要保证企业运转的健康环境。”姚同山强调。很28

多同行还在困惑是要“销量”还是要“利润”时，蒙牛已经开始一箭双雕。

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每年，蒙牛都会投入销售收入的7％~8％的资金用于新产品研发。每年，近百种30

新上市的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酪等的“去”

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与“留”，在产的约170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有32

着严格的参考投入产出比数据。那种仅凭简单的市场试销、粗放的消费者反馈33

的做法3年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成本核算所取代。目前，这套投34

入产出比方法仍在不断完善之中。如今，蒙牛的每种产品都进行着严格的35

监控和成本核算，其成本核算能细到单一产品。通过单一产品与标准配方下的36

成本数据比较，管理者能监控到生产投料环节是否有浪费现象。通过单品量本37

利分析，蒙牛能快速而准确地知道哪种产品盈利、哪种产品不挣钱，从而为销38

售定价和产品生产提供决策依据，主动地调整研发、销售等各环节策略。据39

蒙牛的内部人士透露，外界往往认为越贵的产品利润越高，但是蒙牛人通过投40

入产出比方法进行的分析测算发现，有些价格非常便宜的产品，如零售价5角41

的冰淇淋的利润可能比卖2元钱的产品还高。“原因很多，比如低价产品销售42

量大，其单位原材料的采购成本、单品运输成本等都会随之降低。” 蒙牛43

今年新开发出的且非常畅销的高档牛奶“特伦苏”和“奶爵6 特乳”就是其运44

用投入产出比方法，进行价格定位和市场定位的两种产品。姚同山之所以45

反复强调蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入产出效益，这是因为，投入46

产出比效益体系与单纯的低成本管理有着明显的区别。比如，投入产出比效益47

体系是对产品从成长期、导入期、成熟期及消费期整个生命周期的监控。在每48

个阶段，蒙牛内部有相应的考核指标，对于没有达到目标的产品要先进行改进，49

改进后还无法达标就会遭到淘汰。此外，蒙牛不是单独用产品成本作为考核产50

品是否成功的指标，管理层还要看产品的效益、毛利率、净利率指标，并且根51

据产品在各生命周期阶段的规律，制定科学的指标。IT 打底没有IT

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工具的介入，蒙牛几乎无法实现精细化成本核算。蒙牛从2002 年10 月开始实53

施金蝶K3 系统，其成本核算体系一下子从手工过渡到财务管理信息化。“2002 54

年之前，在原有的财务管理体系下，我们的成本核算非常粗放，财务工作大部55

分是手工作业。”而2001 年时，蒙牛的年销售收入已经达到7.24亿元人民币56

了，人工方式显然支撑不了蒙牛持续发展。现在基于信息化平台，蒙牛财57

务部每月会按单品归集各项成本。首先车间要依据配方和指定的日生产任务量，58

配置料液。这得根据配方决定配什么料、配多少。由车间来统计每天生产每个59

产品需要的料，当天就做出相关单据和报表。这就形成了单品成本的直接材料60

费用。其次核算人工成本，根据计件工资或固定岗位工资，还有其他日常费用61

进行计算，即依据每条线生产何种产品、需要投入的人员和工时计算。第三部62

分是燃料动力费，即耗用的水电气等。每条生产线上都有统计水电气的仪表，63

每个产品的燃动都可以通过这些仪表，把当天耗用量统计出来，再由财务部归64

集到单品成本上。而其他共耗性费用，则是在月底核算时，按既定公式和比例65

分摊到单品中去，这样所有单品的成本费用都计算。最后，蒙牛的财务部门会66

通过财务管理系统的成本管理模块，按日统计出单品成本，每个月末再精细核67

算出单品成本。由于成本数据的及时性和准确性得到了保障，为分析决策提供68

了支持。蒙牛集成化财务管理系统的一大特点是，大多数凭证无需财务人69

员手工录入，而是根据业务系统中的业务单据（如销售发票、产品入库单等）70

自动生成。这样不仅减轻了财务人员工作量，更重要的是财务数据与业务数据71

能集成共享，从财务凭证数据能一路追溯到业务数据。目前，蒙牛全集团拥有72

统一的办公自动化平台，各分子公司也都已经或正在建设采购、销售、物流等73

IT系统。随着这些业务系统的进一步整合，蒙牛决策层对整个企业的成本管控74

将会更加得心应手。“管理会计系统将我们集团每个产品的量本利关系汇75

总表现出来，获得这些信息，我们就可以进行财务分析。”蒙牛信息管理部张76

健说。在IT 工具的支持下，蒙牛的财务信息及时性大大提高。蒙牛从2002 77

年16.68亿元的销售规模发展到目前100 多亿元的规模，集团总部的财务管理